ティール組織の理解
始まりました、むにむに。この番組は、40歳を超えてNPOに関わり始めたじゅんと、20代のポッドキャストプロデューサーのひとしが、社会課題解決に取り組む方々から、誰も取りこぼさない社会を作るためのヒントを学ぶポッドキャスト番組です。認定NPO法人全国子供食堂支援センター、杉江さんの提供でお送りいたします。
よろしくお願いします。
お願いします。前半、ETICの番野智行さんをお迎えしました。後半もこの後お呼びしたいと思うんですが。
後半はですね、特に人が輝く組織づくり、それをいち早くやられてきた番野さんが、そのコンサルとかも値台給与もされてるんですけど、ティール組織っていうものにピラミッド型のヒエラルキー、上からトップダウンですよね。
これが普通の組織だと思うんですよ。上司がいて、部下がいて、で評価されるっていうところから、途中でティール組織というものに変えられるんですよ。
ティール組織っていうのはなんでトップダウンのピラミッドではない。
ではないやつで。
フランクな平等な。
そうなんですよね。一人一人が主体的に関わっていく、フラットな。
フラットな、自立分散的な。
自立分散的なって言われるんですけど、なんじゃそれですよね。
で、なんじゃそれを実際やられてきてる方になかなか聞ける機会ないので、それってどういうことなのをちょっと深掘りしていきたいなと思います。
コンサルタントとしての経験
実際バンノさんも元々はトップダウンの考え方にかなり染まっていたって話も、その変化も。
さてどう変化されたのかっていうお話を聞いていきたいなと思います。
それではお呼びしたいと思います。
冒頭にバンノさんって偉い人なんですよねって言うのって、偉い人だって一切感じさせないんですよ。
普段。
すごい柔らかいんですよね。
僕ちょっと後半でも聞きたいなと思うんですけど、アメリカでコーチの資格とか取られるじゃないですか。
アメリカのスクールなんで日本で取ってます。
日本で取って、アメリカの資格を取られてるんですけど。
そもそもこういう方なのか、人の可能性とか、人を立てるというか、人を生かすっていうことをすごく徹底されていて。
打ち合わせしてるこっちの違う団体のメンバーにもそういう眼差しを向けてくれるんですよ。
それはどう意識されていてとかね、すごい聞きたいな。
もともとですか?
違います。
バンさん、打ち合わせの時の表情がね、デフォルトが笑顔なんですよ。
男性で広角上がって笑顔の人って、オンラインですよ。リモートであんまりいないじゃないですか。
みんなどっちかっていうとむずっとした顔になるじゃないですか。
聞いてる時って。
しかも背景とかも、バーチャル背景とかね、ちょっとかっこいいのつけようと思うじゃないですか。
バンさんいつもね。
あれを変えたいね。
ご自宅のね、まんまの。
自宅感満載の。
すごい親しみやすいのをわざとやってるんですよ。
絶対わざとだと思って。
僕らに距離というかさ、遠慮させないために絶対この人わざとやってるなと思って。
心の中で勝手に慕っちゃってるんですよ。
でも今日お迎えする時、やべえ、そういえば偉い人だったと思って。
偉くない。
ちょっとじゃあ組織作りの話を聞く前に、バンノさんが人への振る舞いを変えたきっかけとかをお伺いしたいです。
これ前回した話でもつながるんですけども、コンサルの会社に行ったんですよ、企業支援を。
取締役の条件に行かれて、無写修行に行かれた。
無写修行しました、もうめっちゃやりました。
で、来たと。自分も力がついたと。
そんな時に非常に再合流したんですけども、プロジェクトを進めていくような力はものすごくついたんで。
そうですね、プロジェクトマネージメントとかことの成し方みたいなことはもうノウハウいっぱい貯められたわけですよね。
だからその点でいくと、当時エティックがすごく大きな国の仕事を受けたりとか、
あと東日本大震災もその頃に起きて、そこで本当に復興支援をやるとかっていう中のプロジェクトメンバーとしては多分その経験ですごく活躍できたんじゃないかなと自負もあります。
一方で企業化を支援すると、相対した時に驚くほど役に立たないんですよ。
それでもまだ役に立たないんですか。
いろいろ私良かれと思ってアドバイスするんですよ。もっとこうした方がいいよ。
コンサル取締役やってきたし、いろんな企業に通って役に立ってきたのに無力感を感じたんですか。
アドバイスするじゃないですか。今日より良いアドバイスしたなと思って。
2週間後くらいに面談するじゃないですか。どうですかって言ったら、やってないって言うんですよ。
でもこれ冷静に考えると、会社宛てのコンサルとかだったらやるんですよ。
会社ってやっぱり業務命令とか仕事をすることが、会社としてやるべきことをやることが仕事だったりするので、少なくとも形式的にやってくれるんですよ。
ただ企業化って個人だし自由なので気乗りのしないことはやってくれないんですよ。
そこが違うんですか。成果が違うんですか。
接し方変えなきゃってなったんですか。
横でうちの創業者とかが企業化に話してるんですけども、確かにアドバイスしてないんですよ。
すげえ話聞いてるのと、ひたすら励ましたり、その人のいいところを褒めたり、モチベーションが上がるような関わりをすごいしてるんですよ。
そういう人たちからすると、やっぱり人に言われて何かをやるよりは、自分で考えて自分で決めたいんだなと。
そうやって決めたことだからこそ力も入るし、うまくいかなくてもそこから学べるし。
って思うと、やっぱりこちらがアドバイスするよりは本人がちゃんと考えて決めていくっていうことをサポートした方がいいなと。
やっぱり我々ずっと毎日一緒に仕事してるんだったらそれでもこうやるんだって一緒にやれるんですけども、やっぱりせいぜい接してても2週間に1回とかだったりするじゃないですか。
そうなると面談でいいこと言うよりも、企業家の皆さんが次会う2週間までをいい時間を過ごしてくれる方が企業って加速するので。
そう思うと、そのための時間、そういう貢献ができるとしたときに、アドバイスよりもコーチングの方がすごく向いてるなって思った。
それでコーチングを学ばれた。
そうなんです。
なるほど。
でも創業期の事業作りとかって言ったら、そういう知識も足りないだろうし、そのコンサルティングも必要だろうなと思うんですけど、違うんですね。
違うんですよ。
とはいえ優しすぎじゃないみたいな声とかはないんですか?
いや結構厳しいこと言うときもあります。でもそれはなんか、こっちのために厳しくするというよりは、やっぱ本人が本当はできるのにちょっと腰が引けているとか。
そういうときに、いやあなた本当にやりたいのはそういうことじゃないでしょみたいな感じで葉っぱをかけるみたいなことだったりとか。
やっぱりこれ先輩の、私たちの師匠の方に本当に言われたんですけど、やっぱり自分の人生に失礼じゃない生き方をしなさいみたいなことをすごく教えてくださって。
深いですね。
やっぱりそれすごい大事だなと思って。だからそこを裏切ってるなと思うと、ちょっと違うんじゃないのみたいな話はします。
なるほど。なんかそういう個人の伴奏が、あれこれ組織全体でも支援していけた方がいいじゃんってこう変わっていった感じなんですか?
そうですね。
どういうきっかけでそれは変わったんですか?
いろんな企業家の方を本当にご支援させていただいて、そうするとだんだんゼロイチから大きくなっていくじゃないですか。
すごいいいですねって。そういう人たちから結構時々、エティックさんってバンドさん、今度新しい人入ったんでこの人もお願いしますねって紹介して。
めっちゃいい人入ったなと思って、ますます楽しみですねっていう話をして、でも2ヶ月後ぐらいお会いしたら、あれあの人どこ行ったのかなって。
ちょっと辞めましたみたいな感じの話を一つだけじゃなくていろいろ聞くようになったんですよ。
あるあるなんだと。
やっぱり組織の成長痛みたいなものにすごくみんなぶち当たってると。
特にやっぱりソーシャル領域とかは思いとか価値観を大事にされる人たちが多いから起こりがちだったりしますか?
そうですね。普通のスタートアップと同じようなことが起きてることもあるんですけども、特にソーシャルの領域だからこその難しさみたいなものはやっぱりあるなと。
それが何ですか。気持ちのすれ違いみたいなのが起きやすい?
そうですね。やっぱり特に言うてもまだこの時代にソーシャルセクターに来る人っていうのの多くは基本的に意欲があって思いもあって、
あと多くの人はやっぱりそれなりに能力があったりするんですよね。
よくビジネスセクターの人とかがNPOとかアマチュアでしょみたいなことを昔は言われてたんですけど、いやいや結構な人が来てると。結構な人が来てるのに続かないと。
もったいないですよね。
非常にもったいないなと。
だから待遇とかお金がいっぱいもらえるから来てるわけじゃない。そういう覚悟で能力も持ってきてくれてんのに、活かされてないのか、活かしきれないのか。
って考えた時に、もっと会う人に来てもらうといいっていう風に問題を設定しちゃうともう本当に手詰まりになるなと思ったんですよ。
普通でもそれやりがちですね。採用をもっとこうしようとか、うちのビジョンをちゃんと打ち出そうとかでマッチングを。
それは本当に実はうちの組織でも起きてですね。
でもこの人がうちを続けられないんだとすると、もう採用する人いなくなるなっていうことがあって。
組織変革の必要性
これもやっぱりちゃんと私たちの方が変わらないといけないサインだねみたいな話を。
組織の方が変わらないといけないっていう風に。
変わらないと、我々が結局手詰まりだと。
その頃なんですか?そのコーチングの資格を取りに行ったりとかは。
そうです。重なります。重なります。
だからそういう、初めは企業家の伴奏に役に立つなと思って学んだんですけども、
あ、これ組織でもあるわと思って。
ちょっとですね、そうです。企業家の伴奏向けにコーチングすごいしてたんですけども、組織の中であんまり人の話聞いてなかった。
自分の組織を。
まず自分の組織からやっていったんですか?
そうですね。
となった時に、他の組織がすごく悩んでいて、うちも同じことが起きていると。
であれば、自分の組織がまずそれをちゃんと克服していく経験なり知恵を積むことは、
きっと他の組織の役に立つから、まず自組織ちゃんとやり切ろうっていう風に思ったっていう感じです。
いや絶対そうです。NPOだから特にあったのかもしれないですけど、
だってどんな有名な企業行っても、一人一人確かに居場所があって、めちゃくちゃその人活かされてるよねなんて、
あんまりなさそうですもんね。
ティール組織の導入
どこかでちょっとこうね、会社のに頑張って染まって。
まあそれでもまだね、分かんないです。これあんまり嫌いをするつもりはないんですけども、でもまあ給料もそれなりにあるし、
別にそれも大事な動機じゃないですか。
っていうことでいくと続くんですけど。
そっか。だから支給なんとかしなければいけないと。
それやめますよねみたいな。
何から手を付けていったんですか?
それでいくと、まあいろいろあるんですけども、例えば人事のやり方とかも変えたんですけども、
昔はこう人事はやっぱりその組織の都合で人事をしてました。
だからこのプロジェクトは新しく始まります。人が足りません。あなたは責任だからこれやってください。
はい。
感じで。
普通のことですよね、いわゆる。
普通のことなんですけど、まあそれでこうフィットしてる人は全然活躍するんですけども、
うちやっぱりやってること広いので、必ずしも自分がやりたいプロジェクトにアサインされるかどうかわからないことがあってですね、
これ本当笑い話なんですけども、ある大企業でずっとキャリア積んできた方が転職してきてですね、
その後、うちの中でも大企業の方とご一緒するようなプロジェクトをずっと担当されていて、
私なんか、他大企業からいらっしゃったなんとかさん、その大企業と何件で過去の経験を生かしながら、
責任でやってくださってるんだなと思ってたんですよ。
たまたまその方、チーム違ったんですけど、一緒に出張に行く機会があって、帰りの飛行機で今でも思ってるんですけども、
なんかすごいね、すごいあった仕事されてるんですね、みたいなことをお聞きしたら、
いや違うんですと、自分は大企業のことをやるためにエティックに来たんじゃないって。
おおー。
え?みたいな。
適正はそうかもしれないけど。
でも冷静に考えると確かにっていう。
あー。
って考えると、すごくこれはなんか思い込みと、
その人はこういうことをやりたいはずだっていうことに耳を傾けずに、思い込みと組織の都合で決めて、
結局でもその人のパフォーマンスが上がりきらなかったり、モチベーションが下がることを起こしてたなと思うと、
やっぱりみんながやりたいと思うことを大事にするような人事をしようっていうことなので。
メンバーのモチベーション向上
いや言うは優しいですけど、めちゃくちゃ難しそう。
でもですね、難しいとこは何かっていうと、さっきからあんまり偉くないですって話もこの中ではしてたんですけども、
人事権とかないんですよ。だから私リーダー的な存在ですけども、
このプロジェクト面白いからやりたいってメンバーに言ってもらえないと人が集められないので。
へー。
で、それってすごい人事権がなくてどうするんですかって。
いや本当ですよ。
でも逆に言えば面白いと思うプロジェクトはみんなやりたいって思ってくれるんですよ。
し、面白いと思うプロジェクトなら人が集められるということでいくとリーダーがそこをちゃんと磨くっていう圧力がいい意味でかかってくるんですよ。
それって健全だなと思ってまして、同時にそうやって集まった人っていうのは当然モチベーション高いんですよ。
なるほど。
え、じゃあ一人一人がそこに手を挙げていって、行きたいです、このバンドさんのプロジェクト一緒にやりたいですっていう風に来ることが可能ってことなの?
可能です。
おー。
もちろんプロジェクトの都合とか予算とかによって全てが叶えられるわけじゃないんですけれども、
でもいわゆる会社的な面談みたいなのやるわけですよ、人事面談みたいなの。
はい。
やるんですけど、昔は結構会社都合の内容ばっかり面談してたんですけども、
今だとあなたは本当に今、自分がやりたいことをやれてますかとか、活かされてると感じてますかみたいな。
ある意味上司にとってはリスクのあるような質問をでも聞くようにしてます。
で、その時にすごく今までこの仕事楽しいと思ったけどもっとこういうこともやってみたいな声が出てきて、
かつそれがみんなに見える化されるので、あ、なんとかさんこういうこと本当にやりたいんだったらうちでどう?みたいなことを出てきたりもしますし、
同時にやっぱりそれを早めに教えてもらえると去られるチームがもう準備ができるじゃないですか。
そこを無理に引き止めても仕方がないねっていうか。
ちゃんとお互いに準備ができて、プロジェクトが滞らない形で希望が叶えるようにしようっていうような運営をしてます。
組織変革の成果
それはその、エティックさんがマナさん戻られてから、創業者の方の交代、退任があったりとか、
そのタイミングでヒエラルキーを廃止して、メーバー型の組織にしようみたいなことがあられたじゃないですか。
そこら辺も全部一緒にそういうあれなんですか。組織変革をされてきたんですか。
そうですね。ここは本当にその創業者の宮城という人がすごいなと思ったんですけど。
よくティール組織とかそういう言い方もされるんですけど、それって目的じゃないじゃないですか。
組織の形態なんですけども、やっぱりその創業者の宮城としてはやっぱりここにいるメンバーが、
本当に生き生きと、自分の大事にしてることを職場で実現してるように組織を変えていきたいって言って、
たまたまそのやり方として、ティール組織っていうものを支えてることが、それにすごくフィットしてるかもしれないって思ったっていう感じですね。
なるほど。
ティール組織って分厚い本ですよね。
存在は知ってるけど、実際それをやってうまくいってるっていう企業さんってなかなか効かないと思うんですよ。
いろいろご苦労とかコツみたいなのがあったんだろうなと思うんですけど、どんなとこが苦労されてるんですか。
最初ですね、分厚い本600ページくらいあるんですけども、全員に配ったらすごい嫌がられまして。
課題図書で全メンバーに。
全メンバーに読めって言うと、それがもうそのお隣ティール組織じゃない。
そりゃそうですよね。
同時にまたその頃まだ組織がちょっと良くない状態でもあったんで、
また経営人が新しいのに飛び付いた。
その声を素直に聞くことにしてですね、やっぱり小さく始めようと。
いきなり全社がそうだっていうことというよりは、やっぱりまず小さなチームから始めたんですよ。
そういう働き方をちょっと小さく実験しようと。
そのチームがなんかすごい以前より楽しそうとか、パフォーマンスが上がってるっていうふうに見えると、みんな興味持ってくれると。
周りが気になっちゃうんですね。
気になっちゃう。
なんであのチームそんなみんな楽しそうなの?どうしちゃったの?と。
その作戦でいきました。
実践したことは何なんですか?
さっきお話したような人事のやり方みたいなものを、いきなり全社じゃなくて、まずは私が見ているチームとか。
私が見ているチームはちょっと残念だからもうそれをやってくださいというか。
強制でTいる。
でも私のチームはやっぱり同時にさっき言った、いろんな組織で人が辞める問題を共有できてたんで、
そのことをなんとかしようという。
下地はできてたんですね。
下地はあったんで、やっぱり今までと同じやり方を続けて違う結果を求めるっていうナンセンスだとした時に、
やっぱりちょっと違うやり方を試そうということで乗ってくれたんで。
じゃあ徹底的にやろう。
分厚い本を配っておきつつも、上からもうTいるに全部するぞではなく、
なりたい人っていうのを作り出したんですね。
トップダウンでやるっていうこと自体が自分たちの大事にしていることとも自己矛盾するみたいな話もしました。
そうですよね。
上がTいる組織にしろと言ったから、仕方なくやってるんですってなったら、多分そうやってうまくいかない。
最初の転換が一番難しそうですよね。
ヒラルキーの組織がどうやってそれを変えるのって誰が決めるのみたいな。
人事の仕組み以外はどんなことが重要なポイントでした?
そうですね。
でもそこがまずすごく大きいなっていうこともあるんですけども、
でも人事を変えたことで何が起きたかっていうと、
例えばうちの中で報酬制度とかあるじゃないですか。
報酬制度って以前は事務局長が担当してたんですよ。
事務局長が言うんですよある日。
私は評価とか人事評価とか好き。
実は本当に嫌でって。
好きじゃないんですか?
やっぱりメンバーに評価をつけて差をつけていくっていう仕事で。
かつ組織が大きくなっていく中で、
自分が全ての人のことを全部わかっていくわけでもない中で評価をつけるとか、
でもそれによって当然いろんなモヤモヤとかコンフリクトも起きるみたいな仕事で。
本当に嫌なんです。
でもこんな嫌な仕事誰もやりたくないと思うから私がやってるって言った。
っていう弱音を漏らしてくれたんですよ。
怨念を言ってくれたんですね。
そしたらそんな悩みを抱えてたんですね。
だからむしろ今までありがとうございましたと。
私たち全然手伝いますよっていう感じで勇士が立ち上がってきて。
勇士が!
もうティールが完成しそうな。
でもそれって思っても見なかったメンバーなんですよ。
その人たちは本当に自分で手を挙げたし、
でも実際適正もあったので。
だからそこから先どんどん報酬制度改革が進み、
今こう結構報酬制度もすごく良くなってですね。
なんか嬉しかったのは、
いや以前の報酬制度だと正直エティックで何をやったら給料上がるかとかわからないし、
将来のキャリアが見通せなかったのでちょっとどうしようかなと思ったけども、
今は結構そこが明確になったんで、
なんか報酬が上がったということよりは何をやったらちゃんと上がっていくのかがわかったので、
エティックでキャリアを続けていけるように希望が持てましたみたいな声が出て。
他の会社さんにそういう組織づくりを支援しようってなったら結構大変ですよね。
大変は大変なんですけど、でも自然なことだと思うんですよね。
人間が人間らしくちゃんと活躍できるようにした方が良くないですか。
いやすごくわかるんですけど、
理想ってなんか働く現場ってあんまり語れないところなのかなって思ってるところが多いと思うんですよね。
そういう人への眼差し、人を生かしたり信じたりとか任せたりっていうことが、
なんか真にないとそういう改革ができないんじゃないかなって思うんですけど、
そういう人だったんです。
いやだから全くそういうのなかったですね。
成果と組織の関係
どっちかっていうとやっぱり、今も変わらないです。
割と成果主義者では実はあるんですよね。
組織のことやってると仲良くすることは大事で、もっとちゃんと成果を受けて厳しくやれみたいなことも言われるんですけど、
いや成果すごい大事にしてるんですけど、成果を大事にするからこそ、
今は人と組織に向き合った方がいいと今は思ってるんですけど、
昔そんなこと思ってなくて、だからそのまさにさっきの正しい戦略とやり方がインパクトのためにあって、
もうみんなそれをやればいい。
やるかやらないかだと。やらないということはやる気がないということだと。
スパルタなというかね、正しさで。
いやこのやり方をしてやったらいいと思うから、やったらいいと思うけどなんでやんないのみたいな。
でも成果主義だからこそ、そこでさっきほど申し上げてくれた企業家さんとかは、
そのアプローチで成果が上がらなかったから、本当の成果じゃあどうしたら上がるのって考えて人を押すとか、
成果を上げるために違う方法を考えてきたってことですか。
結局自組織になってくると今度、上司とかだったときに、部下に対して正しいやり方を言うわけですよ。
Aやったほうがいいと思うよ。理由はBとCとDだと。なんかおかしいって。
もし違ったら教えてって。
グーの音も出ないんですね。
よくすごい昔の人が、バンノさんの言ってることは正しいけど正しすぎて何にも反論できなくてつらいですみたいな。
そんなだったんですか。
それはでもどの組織もありますよね。
でもミッションのためにみんな来たんだよね。だったらこれをやるんじゃないの?みたいな。
そうですよね。何口言ってんの。
だってそのために来たんじゃないよ。
私たちはだって大事なお金を扱ってインパクトを出すためになるんだから、それをやるでしょみたいな。
いやー基本でも組織ってそれで人のマネージメント上司たちしてますよね。
それを支援先の会社さんはどう変えていくんですか。
でもそのやり方で、結局何か声がかかるってことは行き詰まってるんですけど。
だからそのやり方続けてどうですかって聞いちゃいます。
メインはその企業家の方へのコーチングみたいなことで、まずはトップダウンにやりすぎてたなとかをネタ認知していくみたいな感じですか。
それもありますし、組織そのものを変えていくことにサポートとして入ることもあります。
それはさっきエティックさんでやってた人事の仕組み変えたりとか。
社員とかリーダーの対話の場を作るとか。
バンノさん自身もそういう割と正しいコンサル指導をしてたところから、もっと本当の意味で成果を出すためにこのコーチング。
コアクティブコーチング、システムコーチングって言うんですか。
これどういうコーチングなんですか。
コーチングいろんな流派があってそれはどれもすごく役に立つというか価値があるんですけど。
特にこのコアクティブコーチングっていう流派はですね。
結構その人に焦点をすごく当てた関わりというか。
結構その人が本当にやりたいことは何なのかとか。
その人がでも逆につらい時もつらいと思っていることは何なのかとか。
そこに焦点を当てて。
まさにさっき言った自分で考えて自分で決めていくっていうことを支援していくっていう。
自分の外側の目標のために動いていくんじゃなくて。
自分の内側にあるものに従って生きていくっていうことを支えられる流派だったなっていうことがすごくフィットして。
学びたい。
人を生かすっていうことにフォーカスを当てたコーチングってことなんですよね。
そうです。で行った時にこの関わり方はうちの創業メンバーがしている関わりに近いなって思ったんですよ。
すごい繋がりました。企業家さんの支援コーチング確かにそのものですよね。
でもこう創業メンバーあんまりこうやり方よくみんな天然なのか努力も含めですけどやってたんで教えてもらえなかったんですけど。
たまたまそれをやられたんですね。
ここに行けば私のようなそういうの最初からできない人でもできるようになるなと思ってトレーニングを受けた。
だから私コーチングを学んであ、世の中にはこう人がいて感情っていうのが存在するんだっていう。
そこから?
むしろちょっとソシオパス的な人だったんだっていう。
インパクトのためのまあでも自分も含めてインパクトのために尽くすもの道具っていうふうに思ってました。経営資源。
猛烈な働く人っていうあれだったんですね。
で自分はそれで良かったんですよ途中まで多分。
で成果は自分は上げられるしやってたけど人というものを向き合うことになるんですね。
ここからは万能さん自身はどうしていきたいとかあるんですか?
やりたいことはまだ結構たくさんあってですね。
でも言ってもただそのコーチング学んでる時っての私のマインドも結構クロコマインドと言いますか。
こうエティックという組織があってそこに尽くす人っていうふうに自分を定義してました。
それはやっぱりこううちの創業メンバーが本当に素晴らしいこう特に事業とか新しいことを仕掛けていくっていうことについて本当にこうセンスというかあるので。
やっぱでもそれを形にしていくことが自分の仕事だと思ってやってたんですけどいなくなったりとかしてですし。
同時にでも実は自分の中にもエティックの仕事をやっていく中で自分なりにやりたいテーマがあるなみたいなことを。
でもまさに今お話ししたような組織の支援だったりみたいなことでやっぱり自分だからだと思うんですよね。
やっぱり自分が組織で苦しんだ経験それはこうマネジメントする側で苦しんだ経験もありますし。
同時に1回自分辞めてもいるのでその辞めた自分に対してもっていうことでいくと。
やっぱり企業家の気持ちがわからなかったかもしれないけど自分はこう本当にそういう組織にジョインしてうまくいかない人の気持ちもうまくいく人の気持ちも多分自分経験してると。
そう思うとやっぱり自分その企業家じゃないからこそできることとして企業家じゃない人も本当にリーダーとして活躍できるような組織づくりみたいなものをもっともっと広げていけるといいなって思ってるっていう。
今日だって経緯を深掘って聞くとこんな的任者いないじゃないですかって。
そうですね。
エティックさん自体がねこんな一人一人が主体的にどんどん新しい事業を作っていってそこからリーダーをいっぱい輩出してる理由がよくわかったし。
バンノさんがこうやって他の組織に対しても人が輝く組織にして成果を上げていくんだっていうことを導くために。
ご自身がだって真逆だったってところとか一回離れてるからこそとか。
もろに体験されてるからこそ伝えられる。
コーチングの重要性
両方の気持ちがわかる人ってことですもんね。
そうですね。だから本当にできなかったことがこう本当に自分のギフトでもあるということかもしれないなと思ってます。
でもそういう意味で言うともうこの社会企業とかソーシャルに限定せずもうどの組織でもどの働き方でも全員のところにバンノさん行ってほしいと思っちゃいました。
ありがとうございます。なんかそういうことをまた本当みんなでやりましょうっていうこと。
でも本当最近思ってるのはでも企業に勤めてらっしゃる方とかでもどこにいらっしゃる方でもなんかそういう気持ちがやっぱりあると。
あると思って話しかけるとあるみたいなちょっと怪しい。
絶対ありますってそれ。
これを聞いて興味持ったリスナーさんはなんかこうエティックさんで何かできたりするもんなんですか。
窓口がちょっとねあったりなかったりなんですけどキャリア相談とか。
バンノさんって頼めてくればいいんでしょ。
頼ませて連絡くれいただければメッセージとかフェイスブックとかでもなんかこれ聞きましたって言っていただければ全然もうウェルカムですね。
なんか企業そういうプログラム実施する時とかはもちろん受け入れてるし。
そうですそうです。
そうじゃない時ももしかしたら答えてくれるかも。
もちろんです時間があれば難しければちょっとねまたちょっと時間先にしてくださいっていう感じなんですよ。
じゃあぜひご連絡してみてください。
バンノさん自身がこのエティックが掲げてらっしゃる行動を起こす人に伴走しつなぎともに新しい社会を作るその厳選ですね。
そういうのを本当に受け継がしてもらったなという感じです。
めちゃくちゃなんか学校教育とかにしてほしい。
人が輝くでも本当。
そうですよね人が当事者として関わり社会を作っていくっていうことから成果も上がるしそこから人と関わっていく他の人たちと関わっていくっていうのとやっぱ違いますよね。
そうですね。
正しいからとか効率がいいからとか売上が上がるから関わるのと似て全く非なるものですよね。
やることは似てるのかもしれないけど。
もうひとつこれは組織のあり方でもあるんですけどやっぱり社会もそうあったほうがいいっていうことが。
これも菅谷さんもすごく大事にされてると思うんですけども。
やっぱり今選挙とかアメリカだったり日本だったりもやってますけれども。
でもリーダーが誰かで社会が決まるのかっていうと実はそんなことは全くないのにみんなリーダーが誰だ誰だみたいな話をしがちなんですけど。
社会を本当に現場で作ってるのは一人一人の人だっていうことをもう一回納税してるから義務を果たして後はよろしくみたいなんじゃもう無理なので。
っていう風になってきてるのは社会レベルでもそうだし実は組織っていうものもアップデートのタイミングかもしれない。
すごいな。
この社会活動する本質ってそこなんだろうなっていう。
だから誰かから言われてやるじゃなくてだから本当組織の合意を取るとかもうなんかそこに立ってやってるかどうかっていうのが周りにも伝わってことを動かせるかどうかだしっていう。
もっと言うと一人一人が菅谷さんおっしゃってるようにそう思えるかっていうのって思えてる社会と思えてない社会って全然違いますよね。
本当そう思います。
社会の中に当事者と生きる人を一人でも二人でも増やしていきたいっていうことがこの新しい社会を作るっていうことなんだなっていうのがやっとわかりましたね。
合ってます?
合ってます合ってます。
その観点で菅谷さんやってらっしゃるんだ。
今まで出てくださった社会起業家の方はやっぱりかなり皆さん個人の人の意思とか主体性みたいなのにすごい着目してるなっていうのが面白いです。
はいということで前後編にわたってお呼びいたしましたエティックの番のともやきさんでした。ありがとうございました。
ありがとうございます。
はいということでどうでしたか。
ティール組織と成果
あのやっぱ生きる伝説ですよね。
そこまで行きましたか。
日本の社会起業というものを育ててきたトップって言っちゃいけないんだ。
最前線の方がどういう変遷で今に至っているのか。
もちろんソーシャル領域のこのもっともっと可能性が広がってきてる時代になってるよっていうことの来だしの話もそうなんですけど。
いやもうソーシャルかどうかとか関係なくあらゆる働き方とあらゆる組織の中で本当の意味で成果を出す。
で一人一人が当事者である。主見者である。一人一人が居場所を見つけて輝けるかに尽きる。
いやそりゃそうだよねっていう理想論みたいな話を自でやってらっしゃる方がいること自体が希望だなって思いました。
ティール組織みんなが平等なプラットな組織って働きやすいとかそういうイメージがあったんですけど実は成果を追い求めた結果手段でそうなってるっていうのが面白かったです。
きれいごとでやってるというよりはね本当に人と向き合って企業家と向き合っていってご自身のありようも変容させていきながらそうやって新しい社会作ってるんだなってすごいネフに落ちました。
面白かったです。僕はエティックって聞いてソーシャル領域の企業さんだっていう認識はなんとなくあったんですけど。
有名なあれですからね。
ここまでいろんな企業家さんを排出する仕組みまで作ってるみたいな主体性を育む仕組みまで作ってるみたいなのは今回初めて見たので。
僕なんかエティックのいろんな授業をやられてる教育授業も含めてだからいろんなリーダーをこれだけ排出してるんだなって思ってたんですけど、その厳選ってやっぱり万能さんなんだって僕は。
この人の器この人の人に対する眼差しと人を輝かせようというその意思のもとにいろんな人がここに来て旅立ってるんだなってすごく納得しました。
でもちろんね、万能さんだけじゃなくてもそういう組織だということをね、おっしゃってましたからね。
そうですね、万能さんだけではなくそれをエティック全体でやっていると。
そう、注入した魂なんだなって感じました。
次回のイベントとお知らせ
はい、ということで次回はイベントを僕らがやりますので。
そうだ、はい、ぜひぜひ。
その振り返りをやりたいと思っております。
ついに皆様とお会いできます。
この番組は毎週火曜日の朝6時に配信します。
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それではありがとうございました。
ありがとうございました。
