番組の紹介とゲスト
この番組は、いろんな仕事における失敗エピソードを紹介し、笑いや学びに変えて成仏させるチャンネルです。お届けするのは、デビト!
鶴聖二と申します。
二人でお届けいたします。よろしくお願いします。
ちゃんとフルネーム?
今までちゃんと紹介したことなかったなと思って、きちんとお届けしたい。
聖二っていう名前は確かにね、あんまり皆さん知らないかもしれない。知りたいとも思ってないでしょうけどね。
いや、わからんやん。まず、俺たちは予想を覆され続けてるからさ。
ん?どういうこと?
このラジオ聞きたい奴なんておらんやろと思ってやってたら、聞きたいっていう人が思いのほかいるしさ。
あー、そうか。俺の聖二っていう名前も誰か聞きたいんじゃないかと思った。
いや、そうそう。だから俺は聞きたい奴なんておらんと思ってんのよ。
うん、俺も思ってる。
そう、思ってるのよ。それも、でも俺はそれを覆され続けてるから、逆ばろうと思ってるわけよ。
逆ばろうと思ってる?
そうそうそうそう。
うーん、いない。絶対にいない。
だから冒頭の挨拶の気をてらった奴とかはもう逆ばろうと思ってる。
あー、じゃあちゃんとフルネームで自己紹介。
ちゃんと。
制服の聖二、二位でね。
もう二度と面白い感じのやつやらないんで、今後。
二度とやらないの?
もう二度とやらないと思ってるんで。
あ、もうやらない?
はい。
これはじゃあどうなる?
これにて終了。
これの逆ばりがまたあるかもしれないし。
言うな言うな。言うな言うな。
壮大なフリをしてくれてんね。
言うな言うなはギャグとしても成立しそうな感じですね。
言うな言うな。
言うな言うな。
言うな言うな。
いや、いいんですよ。もうその二週目のゲスト来てますから、今日もまたね。
はいはい。最高でしたね。
はい、一週目。
本物ゲスト、セイケさん。
よろしくお願いします、セイケさん。
セイケさん、今週もよろしくお願いします。
マネジメントの苦労
めちゃくちゃ面白いですね、やっぱり最初の。
くだらないやつ。
このくだりが好きっておっしゃるんですよ、セイケさん。
そうでしょ。
意外とこのくだりファンいんねやっていう。
そうなんや。
途中から出ましたよね。
なんか最初ら辺多分普通に自己紹介して。
そうそう。
途中からちょっと駆け出して。
あ、そうかもしれない。
なんかもっと僕が、もっとするボケろよみたいなの言ったんかな、多分。
全部デイビーのおかげなんちゃうかな。
うん。
ああ。
ああなあ。
お前もっとボケでいいよ。
お前レッドスネグのボケ担当やねんから。
って多分言ったんすよ。
うん。
そうやな、うんつってね。
あ、それで入れ始めた。
それでようやく主体性がないから、ツルは基本的に。
言わないとやらないんだよこいつは。
なんやねん、むっちゃピュアな悪口もやめてくれや。
まっすぐに。
なんや。
主体性ないって。
主体性ある話を先週聞いたばっかりやから、よけへこむわ。
そんなもん。
主体性の塊みたいな話聞いた。
ほんまやで。
もういいぜ、僕らのこのね、どうでもいい話を。
早く。
最高です。
ほんまや。
ありがとうございます。
せやけさん今週はどんなお話を。
まあ、マネジメント失敗してどんどん人が辞めていったっていう話ですね。
ああ。
まあでもあるあるですよね。
マネジメント成り立て失敗あるあるはですね。
そうなんすね。
それが僕が本当にできないとこだったんで、今もそんな感じです。
今もそうなんすか。
特効もあれ、多分特性として得意じゃないので、めちゃくちゃ苦しんでますね。
ぜひちょっと本編でいろいろ聞かせてください。
はい、ぜひぜひ。
ということで、マネジメント苦労話ということで。
ちょっと事前知識勉強させてもらってもいいですか。
もちろん。
先週の話で、せやけさんブルード4人の会社に5人目として入ったわけじゃないですか。
はい。
今は何人ぐらいなんですか。
今は、従業員はもう100名、中盤ぐらい。
マジで。
すごいぐらいいってますね。
今日の話は何人ぐらいの規模感の時の。
でも、2、30名とか。
僕のマネジメントは別にそんな大層な、何十人レベルじゃなくて。
3、4人とかそういうことですか。
その時の話なんですけど。
本当に僕がめちゃくちゃ苦手だった話です。シンプルに。
いやでも、ずっと伸びまくってた時の最中で、
自分もマネジメントに罰的された時の話ってことですね。
そうですね。
わかりました。
プレイヤーからの、プレイングマネージャーになった時ですね。
最初は何の仕事をされてたんですか、入社して最初は。
最初は営業してました。2Cの。
で、留学エージェントなので、留学コンサルタントという形で、
留学に行きたいお客様に対してヒアリングをして、
どんなプランがいいかっていうのを提案するみたいな、
営業を1年半、2年ぐらいですかね。してましたね。
なるほど。じゃあ、いろいろオーストラリアとかイギリスとかアメリカとか、
提携しているパッケージがいくつかあって、
お客さんの要望、ヒアリング聞きながら、とか予算観とか聞きながら、
じゃあ、メルボルンがやれちゃいます、とか、
そういうのを提案していくみたいな、そういうことですか。
そうです。メルボルンのAという格好がいいんじゃないかとか、
ワーホレインの方がいいんじゃないか、みたいなところをやってました。
で、その売上を追っていくっていう、毎月の。
っていうのを2年ぐらいやってましたね。
ビジネスモデルは、デビがやってる人材紹介みたいな感じで、
決まったら成功報酬で、提携先からレベニューでもらうとか、
そんな感じなんですか。
そう、そんな感じです。
そういう形で、本当にシンプルにそれでやっていて、
もちろん紹介先によって若干、
なので、数字が設定されて達成していくっていうのを、
毎日行っていくって感じでした。
お客さんが入ってくるのはマーケティングで、
インバウンドで入ってくるので、
整形さんの仕事は商談からみたいな感じなんですか。
当時はテレアポもしてました。
マーケティングの、当時SNSもなかったので、
もちろんホームページの問い合わせもあったんですが、
よく一括資料請求サイトみたいなものが、
お客さんが資料請求すると複数の会社から電話がかかってくる。
むちゃくちゃかかってくるやつですね。
そこに我々も留学版で入っていたので、
請求あったらすぐ電話するっていう。
当時はそんなテレアポスタとか見なかったので、
自分でやりながら電話。
そこをずっとやってました。
じゃあもうだいぶ足腰から鍛えてやってきたっていう経緯は、
よくわかりました。今ので。
大事だよね。この前提ね。
足腰鍛えてきたかどうかっていうね。
この階段登ってるかどうか。
聞くからね。マネージメントにその辺がね。
なるほど。2年くらいやってたと。
そうですね。2年くらいやってましたね。
4人の会社で、当時代表もプレイングマネージャーみたいな感じだったので、
全員がもうなんか、あうんの呼吸でやって。
頑張る前提で、結果出す以上みたいな感じで。
僕結構そこ好きだったんですよね。
なんか会ってて、すごいシンプルな世界だし、
その結果を自分で出して今まで人生を作ってきたので、
そういう観点がすごく良かった。
行ってやっぱりもうずっと熱中してやってたんですよね。
海外旅行先で面談したりとかもしてたんですよ。
年末年始、皆さん実家に帰られるんで、
そのタイミングで面談した方が絶対に家族にリーチできるっていうのとかで考えて。
なるほどね。
親子様がいいっておっしゃってたのでそこでやってた。
それくらいやってていて、結果も出て、
プレイヤー兼マネージメントとかっていう風に自然な形に
ポジションが変わる。
やっぱりマネージメントってちょっと違うじゃないですか。
自分の体を動かすシンプルな話なんですけど、
お二方からすると。
でも僕からするとそこも分かってなくて、
自分の結果を自分で出すみたいな観点でずっとやってきたので、
それを他人にも自分の感覚でフィードバックをしてしまったりとかする
っていうのがもうずっとあって、
最初のその4人の時とかは、
やっぱりツーツー、顎のクリだってやってたので、
マネージメントする立場になっても全然いけるって感じだったんですが、
その次に、
僕部署ちょっと跨いで、
カスタマーサポートの部署もちょっと見ることになったんですね。
カスタマーサポートはどんな部署かっていうと、
3、40代のスタッフの方、
お子様がいらっしゃって、
アルバイトとして来てくださっている方が20名とかいて、
僕がそこを見るってなった時に、
僕本当にバカだったんで、
同じテンションでスタッフの方に対して、
すごい、何で結果出さないんですかみたいな、
コミュニケーションを取って、
僕が入ったの1ヶ月ぐらいで、
ある時、会議室に呼ばれて、
20人ぐらい。
政家さんとは働けないので全員辞めますみたいな。
20人?
20人ぐらいですね。
まだだから25、6ってことですね、政家さんは。
そうですね、25ぐらい。
24、5ぐらいの時に。
普通そうなる前に、
2、3人とかが駆け込んできて、
いやいやみたいな話になるんですけど、
初手20人全員っていうのは初めて聞いたかもですね。
多分スタッフさんがいろいろ話してたっていうのもありますし、
どちらかというと僕、
MBTI、
論理学者っていうやつなんですけど、
結構内向的なんですよね。
ストーリーの時、プレイヤーの時って、
本当に集中、自分に集中すればいいんで、
別にあんましっことってそういうもんだみたいな観点で、
コミュニケーションとかを必要としないっていう観点だったんで、
そういう感性を持ってしまったので、
働いてたんですよね、本当に。
なのでそういう、鶴さんがおっしゃったような、
サインとかにもキャッチできず、
もう最終手段にいきなり出られたわけですね。
はい、最初からグサみたいな。
もう話しかけられる雰囲気でもないしねっていうことだったんでね。
それしないと気づかないというか、
この人はもう20人で行かないと気づかないぞって思われた。
そうです。
で、もうめちゃくちゃ大炎上して、
でも上の社長とか含め方に消化してもらって、
なんとか綺麗な感じで収まったんですけども、
苦い経験の振り返り
もう僕が本当にそこが全く分からずで、
その後も、真明けにちょっと移動して、
インターネットとかも一緒に入っていくんですけど、
コミュニケーションの仕方が分からずで、
もうどんどんザルのように辞めていくみたいなのが、
2年ぐらい続きました。
うわ、きつっ。地獄っすね。
なかなか。
でしたね。
本当に話なんですけど、
本当に僕、ゲームのような感覚だったんですよ。
Aを押すと、
お金で、お金もらって仕事としてやってるので、
それが当たり前みたいな感覚を持っちゃってた。
なんで、論理的に正しいのにやらないの?みたいな。
なんでAボタン押してるのにジャンプせえへんねんみたいな。
コイン入れてるやんけみたいな。ゲーム機で。
そういうことでね。
本当に僕はそんな感覚で、ずっと人にコミュニケーションとってたので、
それが、もう本当に人をやめてしまう、
モチベーションを下げてしまうような状況になってしまってたなってのは、
今になって思いますね。
20人に囲まれた最初の時の感情って、
マネジメントの苦労
え、なんで?みたいな感じですか?
そうです。当時もやっぱり。
そうなんですね。
ショックなんですけど、
当時の僕はどっちかっていうと、
いやいややっぱ、結果じゃないと、
給料とかも循環してるし、
それが全てでしょみたいな。
そんな感じだったんですよ。
まあけどね、本質というか、
まさにその結果出して、その分の給料で飯食えてるって話なんで、
そこはある程度持ってほしいと思ってほしいですよね。
でもまあ僕はちょっと極端。
極端でしょうね。多分ね、もう人の気持ちを救わないというか。
そうです。
経営者からしたら、全員従業員の方がそういう意識というか感覚持ってくれてたら、
めっちゃ嬉しいって思うけどね、もちろん。
セイケさんのような感覚を持ってくれてたら。
僕の知ってるVoodooさんは意外とみなさんそのイメージ。
結構やっぱワーカホリックじゃないけど、
お仕事は好きです、Voodooは楽しいっすっていう人がめっちゃ多いイメージなんですけど、
部署の属性みたいなところもやっぱあったんですかね、多分ね。
当時は、
当時は。
今は割と、当時の仕事が好き、割と何て言うんですかね、
確かに仕事が好きでめちゃくちゃ今頑張って働いてるんですけど、
当時はより何て言うんですかね、勝負みたいな意味合いが強かったんですよね。
なぜかというと。
内部的にも、
余裕がそこまであるような戦い方がなかったので、
全員がその企業、何て言うんですか、投資屋敷持って、
この会社の財務を見ながらやっていかないといけないよね、みたいな観点だったので、
また別のなんか雰囲気があったんですよね。
なるほど。
で、かつ、プラスで僕がそういう、なんだろうな、
特性的にすごく職人的な観点の仕事の仕方をしてたので、
なんか誰かを動かすみたいなところになった時に、
延長線上じゃいかないというか、
そこで僕のパフォーマンスが機能しなくなって、
むしろ悪影響を与えていくな、みたいなものがずっと続いてましたし、
で、僕自身も当時は、
なんならこれは正しい船から降りるものなんだ、みたいな。
あってないだけなんだ、みたいな。
すごくピュアに受け止められてなかったみたいな、
24歳くらいですかね。
僕らリクルートっていう会社にいたんですけど、
リクルートでもハイパフォーマーだったプレーヤーがマネージャーになると、
今みたいな話がよく起きるっていう。
めちゃくちゃ再現性があるでしょう。
僕も3年目か4年目の時の上司に死ぬほど立てついたのを思い出しました、今ので。
なんで立てついたの?
ちょっと正義さんとはだいぶ違うタイプの方で、
それこそ銀行出身の方で、
上下関係絶対みたいな人を、
その上下関係だけでめちゃくちゃ偉そうに進行わへんこと言ってきたりしたので、
それに対して僕はメンバー結託して、
全員でちゃんと思ってること言おうぜってグループ研修みたいな企画して、
その上司向けに全員がちゃんとこういうとこが無理っすわ、
言ってもらうみたいな研修しましたよ。
上司へのセミナー、セミナーというか研修みたいな。
えぐっ。
だけどそれは結構リクルートあるあるじゃないですか。
率直フィードバック文化ではあるよね。
だけどその時は正義さんのメンバーの方と同じ、
その方は別にこっちの気持ちとか全く関係なく、
昨日と今日言うてること全く違うみたいな、
早く8時と違うことを同じトーンの圧で、
だからまだいけないんだよ、やばいかみたいなことを
ガーッと言ってくるようになっちゃったんで、
逃げ切り返ってて腹立たかい、
こいつほんま殴ったろうかなぐらいまだ思ってたんで、
殴ったらあかん、殴ったらあかんと思って、
あるでその人もマネージャー成り立てだったんですよ。
だからやっぱこう基本成り立ての人はそういう例がある気はしますね。
かもしくは気を読みすぎて組織が逆に崩壊するというか、
気を使いすぎるみたいなこと。
そうガバナンス聞かずに。
みたいなのもある気がします。
本来強めに要求しなきゃいけないこともちょっと言えなくてとか、
ちょっと規律が緩むみたいな感じってことか。
だからいわゆる結果が出ない組織。
結果全員がアンハッピーになるみたいな。
どっちかが個人的にはあるあるなと思ったんですけど。
組織の変化と個人の成長
今その過程を経て24,5から今多分9歳、
この4,5年を経て進化したポイントはあるんですか?
改善はめちゃくちゃ多分性格とかぐらいは変わっては来てますね。
具体的には、でもさっき言った変な思想は全くなくなって、
その方の目線でコミュニケーションを取ったりとか、
その人がどういう背景で、
そもそも仕事が全てじゃないよねみたいな観点を持ってきたので。
それを自分が持ったからこそ相手に伝える時も
それを考慮して伝えるなっていうのは思いますね。
ただそれが今かっこよく言いましたけど会社が割と大きくなって、
雰囲気的にもまだまだ成長していきたいんですけど、
めちゃくちゃ明日死ぬみたいな環境で働くのも
多分僕の気持ちが変わる外部要因として結構大きいのかなと思いつつも、
自分もそう意識して割と変わってきたので、
めちゃくちゃ圧が強くて人が辞めるみたいなことはないんですけど。
確かにベンチャーのある特定のフェーズって、
ともすると来月沈むみたいな状態を過ごしたりするから、
同じ危機意識でやってくれよみたいなことを要求したくなることあるかもしれないですね。
そこがちょっと安心感が出てきたりすると、
少し自分の気持ち的にも余裕ができるとかあるかもしれないですね。
緩めちゃダメなんだけどね。余裕ができるのはいいことですよね。
そうですね、そこもあります。
あとベンチャーのフェーズによって求められる能力ってのがやっぱり変わってくるなと思う。
最初から入っているからこそいい面もちろんある。
ちなみに僕、今の会社だとめちゃくちゃ古い方なんですけど、社員だと。
最初から入っていくことはいいこともあるんですけど、逆にやっぱり変化をしていかないといけない。
昔はやっぱり結果を出すみたいなシンプルなところが評価と言いますか、会社として一番求められるみたいな。
やっぱり組織が大きくなっていくと、仕組み化とか再現性とかマネジメントみたいなところが今からの組織だと必要ってなったときに、
いわゆる延長線上にその強みを生かしていっても、やっぱり組織として必要な核にはなれないみたいなところを僕は結構感じて、
割とそこは危機感を持ってたりもしましたね。
変化できずに負けちゃうんじゃないかと、自分が必要のない。
自分を変えていくとか、あるいは今日のテーマだとマネジメントのやり方をアップデートするみたいなことっていうのは、どうやってインプットするんですか?
代表ですね。僕の直上司が社長なので、彼のやり方っていうのを見たりとか。
今割と代表と同じくらいの年代のマネジメントの層の方とかも入社してきてくれてるので、そういった方の動く方を見たりとか。
あと意図的にメンバーとのワンオワンとかを入れて、どういうふうに仕事を捉えてるのかとか、
相手の考えてる目線みたいなところをキャッチアップするようにはしたりとかはしていますね。
ただそれでもまだ成仏はできてなくて、結局もともとは求めるみたいな形で、そのコミュニケーションが相手に刺してしまうみたいなのだったんですけど、
それをなくすために結構自分でやるみたいな風になったんですよ。
そうすると相手も褒めれるし、ただ自分の仕事を増やしてみたいな。
これで上手くいってたんですけど、やっぱり組織がそれぞれフェーズが変わると、それだけで上手くいかない。
人を動かす仕事
誰かの能力を上げて、上手く結果をメンバーに与えて、自分が出せない大きな結果を出すみたいな。
そうすると結果を出すみたいなところはまだまだできてないなみたいなのは感じますね。
なるほどですね。
確かに。自分でやった方が早いフェーズはありますよね、多分ね。
あるある。心が健康になるのが一時的に。
確かにマネージャーの仕事の定義みたいな話にもなってくる気もするんですけど、やっぱりミッションツリーとかをどれだけ上手くかぶらずに書けるかみたいなところが結構求められる一番大きな定義なんかなと思ったりはしてて、
ミッションツリーっていうのはメンバーごとに何をやってもらうかの役割分担ってこと?
そう。会社っていう全体の大きな戦略の中の例えばマーケティング部が求められるミッションが何で、そのミッションをぶら下がっている一つのタスクというか課題をどこまでちゃんと箱の中にかぶらずにミシーに書くかとして、
そこを全部渡すみたいなことができると、めちゃくちゃ理想なんですけど、そもそもの人員とリソース使いながら最大のバリュー取れるみたいな、結構マネージメントあるあるみたいな、僕もこれは本のインプットなんですけど、
なんか思ったときに難しいのがそのミッションを分けるだけでその人がついてくるかとか、その人の能力の得て不得ての中で誰を配置するのかっていうところも難しいし、その人の能力っていうところだけじゃなくてその人の人生とか家庭とかそういうところも踏まえて考えないといけないから複雑性が高いとかっていうので結構やっぱり件数多いですよね。
めちゃくちゃ難しいですね。
難しいですよね。僕も今まさに奮闘中ですね。まだメンバーめちゃくちゃ少ないですけど、うちの会社。
僕は比較的マネージメントはうまいと思いますけどね。
するわけど、これ悔しいですけど。
あんまり最初苦労するしがちって言ってたじゃないですか。そんなにでしたけどね。
もちろん全然楽してるわけじゃないんですけど。
どんなふうにやられてるんですか?
当時思ってたのは営業と一緒やと思ってやってたんですけど、今もう一段元語化すると、全ての仕事は人を動かす仕事だと僕は思っててですね。
営業って自分の商品をプレゼンして、買うという決断をお客様の心を動かして買うという決断をしてもらうっていう意味で人を動かす仕事だし、
マネジメントも生計さんの言うことならばやろうかなと思ってもらって実際に動いてもらうっていう仕事だし、
経理の仕事だって最終的には人を動かす仕事だと思ってるんですよ。
全てが最終的には何らか人が動くみたいなことが目的となっている仕事がほとんど100%だと思っていてですね。
その最終的には人が動くということが目的だとしたときに、その人のことに思いを馳せないことには上手に動かすなんて無理だし、
そうすると一定の型とかテクニックみたいなものはあると思うんですけど、最終的に繰り出す技みたいなものはその人によっちゃうと思っているぐらい割り切るっていう、
そのバランス感覚でやるって感じですかね。
特に営業における人を動かすとマネジメントにおける人を動かすは、その経理における人を動かすと比べるとかなり近いところにある人を動かすだと思うんですよ。
相手がなぜこの時間を取ってくれたのかっていうことに必ず背景があるし、期待があるし、その期待を捉えて、
こっちはその期待を超える何かを与えてあげればいいしとかっていう、そのフレームにしたときの構造が一緒だなとは思うので、
それで何とか乗り切ってました、楽しい。
すごいですね。
めちゃくちゃできそう。
分かりました。
それ聞いて思ったのは、やはり僕がスキップしたくなるんだなのかなと思いました。
僕が結構、それっていわゆる下、料理で言うと何ていうんですかね、さっきの煮込んどくみたいな。
早く食いたいみたいなのが多分出すぎて。
とにかく盛り付けしたいみたいなので、ここにしっかり頭、思考のマインドシェアを注げれないのかなとかは聞いてて思ったのはありますね。
すごくマルチタスクな感じを受けました。
僕は大企業もベンチャーもやってるんで、違いは一つ、いっぱい違いってあると思うんですけど、
マネジメントにおいて個と違いがあるとしたら、大企業のミドルマネジメントって自分の部下に誰が来るかっていうのを選べないんですよ。
マネジメントの苦労
勝手に人事異動で決められてくるし、でもチームの目標は降りてくるから、
もう今その配置された、自分のところに配置されたメンバーで達成するしかないっていう、
この人たちをどうにかするしか絶対ないっていう選択肢が限られてるんで、
結構向き合うしかないっていうのは、今思うと大企業でミドルマネジメントやっといた経験っていうのは生きてるなと思うんですけど、
ベンチャーって結構選択肢それ以外にもあるんですよね。育て切る以外にも。
それこそさっき言った自分がやっちゃうみたいなのも選択肢だし、一定自由度が高いんで、
もうミッション変えちゃうとか、社長と通過だから特に生計さんの立場になると、
握っちゃって人入れ替えちゃうとか、ダメだったら採用しようみたいな選択肢取るとかっていう、
人を育成する以外の選択肢が近くにたくさん散らばってるんで、向き合わなくてもいいことが多いんですよ。
それはそうですね。
でも今、基本的には150になってくると、さすがにもう向き合った方が合理的なことっていうのは増えてきてると思うから、
徐々に上手くなっていくなと思うんですけどね、マネジメントも。
ありがとうございます。めちゃくちゃコンサル受けてるみたいな。
いきなりマネジメント講座が始まりました。
いやいや、もうちょっとやめよう。この辺で。
だから冒頭、
デビューが言ってました。
フルネームで言ってた。自分の名前をもっと、これで仕事取れるみたいな。
今の話、一生懸命生計さんの話聞きながらチャットGPTに叩いてたんでしょ。
そしたらもうこれ全部言うやつ。全部言うやつ。
このエッセンス入れると、お前が経験したかのようになるから、こういう風に言うやつって。
ただ読み上げただけです。
いやでも、その通りだと思います。
今はまだ丈夫しきってないっていう。
いや、そうっすね。
永遠にしないことですよね、多分ね。
失敗には再現性あるけど、成功には再現性がないですね。
野村監督のやつ。
人によるんで。
野村監督が言ってるじゃん。一緒っす。一緒っす。
そうですね。今回の僕のテーマとしては、今もそうなんですけど。
今現時点での一番困ってることっていうのは何かあるんですか?
こいつがちょっと単白ごと聞けへんと。
いや、言えなさそうな例えやな。
なんで?
バイネームで。今度行ったとき言おうかなと。
なんでやねん。やめてくれ。どないしたいの?
怖いっすよ、デビさんの身長できたら。
すいません、いいっすか?って言って。
デビさんが困ってますよ。
でも、今はそうですね。
ただ、なので再現性とか、仕組み化とか、
そのあたりとかはめちゃくちゃ今課題ですね。
めちゃくちゃ難しいです。
再現性と仕組み化
組織がでかくなればなるほど難しくなりそうですよね。
そうですね。
誰でもできないといけないですもんね、それをね。再現性って要は。
そうなんですよ。
今やってるのがその次のエピソードにつながりますけど、
YouTubeとかメディアとかで、
このメディアって他の競合が割ともうフルでやってたりするじゃないですか。
なんかもうゴリゴリ。
はいはいはいはい。
そういう世界で戦うので、そこのテンションがいいなとか思って、
そのテンションで話したりするとやっぱりちょっと違ったりとかもあったんですね。
違ったりとかもあったんですね。
憧れたね。憧れのほう。
あ、ほれーなー。
なるほどね。
自分と合わないとかね。
ちょっとそれは来週また聞きたいですね。
はい。
お願いします。
成仏ラジオ。
ツツさんどうですか?最後。
いや、そうですね。最後今の課題みたいなのおっしゃっていただきましたけど、
一つはどこまで行ってもカタカが完了するような話ではないという、
割り切りはどっかに置いといたほうがいいのかもしれないテーマなのかもですね。
うんうんうん。確かに確かに。
どこでその線を引くかっていうのも、決めるのもマネジメントの仕事だっていうことですね。
そうですね。
でも人間って本当同じことを繰り返すんで、
僕がいろんなベンチャーとか見てるとやっぱり成長していくフェーズの中で、
もう振り子のようにやっぱり起きることって大体一定してるなーっていうのもあるんでですね。
一定のカタはやっぱあるんですよ。
100%じゃないけどカタっぽいものはあるんで、
そんなものを駆使しながらやっていくんだろうなと思うんですけど、
僕のチャットGPTを読み上げるっていうサービスでよければ、
またいつでもお声掛けいただければ。
チャットGPT読み上げるのめっちゃ得意なんだよ僕。
いやいやいや。
一旦僕通して請求書送るので、
なんでやねん。
ピンで跳ねさせていただいて。
ピンで跳ねさせていただいて。
ピンで跳ねさせていただいて。
ちなみに来週はYouTubeのお話。
これが一番聞きたいのよ。
YouTubeのお話。
みなさん聞きたいんじゃないですか。
でしょうね。
僕のマネジメントなしなんてマジでいらんよ。
マジでキャラ変わりますからね。
普通に喋ってる時のせいけさんと。
そうよね。
俺はだから逆に新鮮なんだよ今日が。
ちゃんとロールをやってるのがすごい。
恥ずかしいな。
見たことない人は見た上でまた来週も聞いて欲しいですよね。
このバス絵のあれですけど貼っときましょうURL。
いやもちろんもちろん。
巨大アカウントのURLを僕らが貼るって変な話ですけど。
フォントサイズ80ぐらいで貼っとこう。
むしろそっちにオンブに抱っこにされよ。
ありがとうございます。
ベッドスネックさんに。
ということで今週も情仏情仏。
なんで咳すんねん。
その情仏させてくれよ咳を早く。
カタカデきへんからね完璧にはね。
カタカデきへんから言っちゃうんだよ。
咳するかせへんかの話は今は。
ありがとうございました。
ということでありがとうございました。
今週もベッドスネックがお届けしましたありがとうございました。
はい。
情仏ラジオ。
