フラットな関係性の重要性
こんにちは、エールの山田です。この番組は、エール代表の櫻井さんの書籍、『まず、ちゃんと聴く。』の内容を中心に、聴くや伝えるについて、ざっくばらんに対話しながら深めていこうというポッドキャストです。
前回に引き続き、仲山さんをゲストに、櫻井さんと山田でお送りしていきます。では、仲山さん、櫻井さん、よろしくお願いします。
よろしくお願いします。
楽屋で盛り上がりすぎないようにしながら、ちゃんと戻ってきたので、先ほどの説明をできればと思いますが。
櫻井さんから聴きたいことが出てくると思うんですけど。
聴きたいことというよりは、その言葉にすごい反応したって話なんですけど、フラットに会話することの難しさって言いましたっけ?
フラットな関係？ヒエラルキーの関係に慣れすぎてて、フラットな関係で物事を進める、決めていく、話し合う。
フラットな関係で物事を進める。
どっちに決定権あるんでしたっけ？みたいな。
でも自分の思い通りにしたいしな、みたいな。全然考え、みんなバラバラだしな、みたいなのがみんな困ってて。
っていうのも、具体的なその状況に出くわしたのが、とある大学院のシステム思考とかデザイン思考とかの大学院があって、
そこにプロジェクト、半期のプロジェクトで企業の人 何人か来てもらって、その企業からお題が出たやつに学生がチーム作って取り組むみたいな、そういうやつがあって。
ちなみにその時は僕はマリノスの人として参加をさせてもらってたんですけど、スタジアムいっぱいにするにはどうしたらいいですかみたいなお題をみんなで考えてもらうみたいな感じだったんですけど、
半期終わって最後打ち上げの時に、何が一番印象に残ってますかってみんなに聴いてみたんですよ。一人ずつしゃべる。
そしたらもうみんな口を揃えて、「フラットな関係で物事を進めるのが大変でした」。
社会人の人とかいっぱいいて、あとは大学卒業したばっかの人とかが混じって、で、フラットで進めなきゃいけない。
社会人の人が特に難しかったって言ってて、それ一番印象に残ったのって、もうシステム思考もデザイン思考も何も関係なくて、チームビルディングの話ですねみたいな。
それはヒエラルキーでの物事の進め方、意思決定っていうのに慣れすぎていて、関係性が本当にフラットで誰も権限を持ってないという状況で、
話が分かれた時に結局一番偉い人が決めるっていうのがヒエラルキーじゃないですか。
チームビルディングの課題
だけど、フラットなやつって、それこそみんな自分で学費払って集まってきてる人たちで、別に強制される理由もなければ誰が誰のいうことをきくみたいなのなんもないわけで、
そういう時に自分の意見をどう主張、伝えればよいのか、実現できるのかみたいなとか、やったことないみたいな感じ。
そこに仲山さんなりの、何ていうか、解というか、こういう方向性かなみたいな、
それは、フラットに物事を決めていくとか進めていくという時の何かの解でもいいですし、
ヒエラルキーに慣れすぎた人がフラットなところに入ってきた時に、ワークできるための何かヒントとか解でもいいんですけど、
なんかその辺はあったりするんですか。
いや、それはもうチームビルディングとしてやってることすべてそれなので。
逆に言うと、そうやって人って考えてることそれぞれ同じなわけじゃなくて、バラバラだから、話し合いしたららちが開かないので、
もう決める人を決めておこうっていうのがヒエラルキーの、効率を求めるヒエラルキー組織の肝のところだと思う、価値の一つだと思うんですけど、
それに慣れすぎると、いわゆるフラットなコミュニティみたいなところとかで何もできないみたいなことになる。
ボランティアで集まった人たちでどうしようかっていう話し合いがめっちゃうまくできないみたいなことが起こったりとかすると。
なので結局はさっき前半で言ったみたいに、「あなたは何が見えていてどういう基準の人なんですか」みたいなことをすり合わせていくしかないと思ってるんですけど、
その時に話し方というか聴き方みたいなやつがとても大事だと思ってて。
みんな自分の意見を言うっていうことって、チームビルディングってお互いがみんなが自分の意見を出していって、
それをすり合わせながらいろいろ試行錯誤してうまくいく方法が見つかってくると、
これ俺たちのやり方見つかったねみたいなふうにチーム化が進んでいくみたいなそういうことなんですけど、
聴くことの力
みんなその自分の意見を言うっていうのが、こうすべきとか言っちゃう。
はいはいはいはいはい。
問い方もじゃあどうすべきだって言うんですかみたいな。
そうするともうすり合わせ、べきって言った時点でもすり合わせしませんよみたいな。
どっちが正しいんですかっていう話ですもんね、べきってね。
どっちを選ぶのか、選択肢AとBどっちにすべきですかみたいな、そういうことなので、
すり合わせてCを編み出すみたいなのがもう選択肢としてない。
で、選ばれなかった人がやる気なくなるみたいな、そういう感じじゃないですか。
なんかちょうど今週エールで報酬のね、合宿、半期、来期半期の報酬を自己決定していくプロセスをしていたんですけど、
その中の一応自分の報酬を自己決定するために、なんか組織の中で自分がどれだけ貢献できているかっていうことの
判断基準の支えになるようなやつをいくつか提示した中に、聴くっていうことの体現ができてるかっていう評価軸があったんですよ。
これ自己判断したり周りからフィードバックもらったりするんですけど、
大きく3段階にしていて、聴くってことを理解してるしやろうとしているっていうのが前提と、
2段階目は、なんかなんていうのかな、みんな今までしてきた話というと、みんな違う目を持ってるし、みんな違う価値基準を持ってるし、
世の中そういうものだよね、という理解をしている。そういう意見に出会った時に反対することなく、
一旦それはそうだよねと言って受け取る力があるっていうのが2段階目で、3段階目は、
困難な状況、つまり、なんていうのかな、利害関係バチバチの時とか、すげえ時間がなくて今すぐ決めなきゃいけないみたいな時に、
意見が違うっていう、全く真っ向から対立した意見があった時に、これを聴きながらもうまく意思決定ができるっていう、
3段階にしたんですけど、2段階目と3段階目って結構な、なんていうのかな、飛躍があるというか、
みんな違うよねって、今までの1回目の話とかもみんなわかると思うんですね、みんな価値基準違うよね、みんな目持ってるよね、
違う背景で生きてきてるから、それ違うロジックで判断するよねってわかると思うんですけど、
なんかその何かを決めていかなきゃいけないという状況に陥った時にそれができるかどうかってすごい技術というかスキルが必要な領域だなっていうふうに思ってて、
なんかね、その辺、なんだろうな、どうやってそれを身につけていくか、
だからエールのサポーターって困難な状況には陥ってない状態でサポーターできるんで、言ったら楽なんです。
別にこのプレイヤーのお客さんが、話聴いてる人がどうあろうと、ぶっちゃけどうでもいい状態で聴いてるんで、
一緒に何かを成し遂げようとはしてないですね。
してないから、それと多分組織の中でやっぱり一緒に何かを成し遂げようとした時に聴くっていうことを伝えるっていうことを、
なんていうのかな、うまくよくバランスとってそこを体現するって本当に難しいことなんだよなっていうことを思いますよね。
なので、その見えてるものとか入力情報何ですかって、またちょっと表現変えると、
あなたが見えてる選択肢は何がありますかみたいなことですよね。
AとBとCが見えてますみたいな。
で、なんでその中でBがいいと思うんですかみたいなのが価値基準っていうことだと思うので、
見えてる選択肢と、なんでそれが一番いいと思うかの価値基準みたいな話に絞るだけでもだいぶ上に上がれますよね。
あとは、僕ちょっと思ってるのは、またサッカーとちょっと通じるような。
サッカーってボール持ってる方が主導権持ってるように思うじゃないですか。
ように見えるスポーツですよね。
けど、なんかボール持たされてるみたいな状態もちょっとレベルの高いチームになると、相手にボール持たせるみたいな。
でも絶対やられないようにはできているみたいな、そういうことがあったりするわけで。
みんな主導権、僕はだからコミュニケーションの主導権は聴き手にあると言っても良いのではないかと。
そういう視点を持っておくことが大事なのではないかみたいなふうに思ってて。
例えばうなずきとか相槌みたいなやつとか、ちょっとオウムがえしみたいなやつってコミュニケーションの基本テクニックみたいなことでありますけど、
それこそ相手の話聴きながらどの単語をつぶやくかによって、相手の話す方向、そっち側にこう流れ変わっていくから、
それめちゃくちゃこっち側に主導権あることになりません？
そうなんですよね。
すごいうまいサポーターとかほんとそれやってて、
同じ言葉を繰り返しながら疑問形で、主導権？みたいなことだけ言うんですよ。
そうすると主導権について相手が喋り始めるみたいなことが起きるんで、
主導権って言うとちょっともうちょっと教えてもらっていいですか、すら言わないっていうか、主導権？みたいなことで、
よく言うサポーターがいるのはうまいなーって思いながら聴いてるんですけど、
それはまさに主導権をね、そのサポーター側が持ってるっていうか。
あとはそれこそつまらなそうに聴いたり、うなずかずに表情で聴いたりとかすると相手が話しにくくなっていくみたいなのも、
まさにこっち側主導権持ってると言って良いですし。
もうすごい余談ですけど、なんか営業を受けるときに、
なんかあまりに興味のない話をえんえんとする営業の方とか時々いるじゃないですか。
はいはいはい。
あの時に明らかにちょっとつまんない顔して違う話にしてもらおうと思ってつまんない顔してるんですけど、
気づかずに喋り続ける方とかって、すごい強いなって思うっていうか、逆に。
ハートが強いのか。
そうそうそうそう。
リアクションがないのに慣れすぎているのかわからないですけど。
なので聴くって主導権持ってんだって思えるだけでだいぶ聴けるようになる人が増えるかなと思うんで。
あとは何なら、相手の情報、サッカーでもそうですけど、相手のスカウティングをして、
観察力の重要性
このチームはこういう選手がいてとか、こういう攻め方でとか守り方でとか、
めっちゃ分析する担当の人が分析して、どうしようかっていうのを考えるじゃないですか。
何回もVとかを見直したりとかして。
ってことは相手のことをいっぱい知ってれば知っているほどこっち側は有利になるっていうことだと考えると、
自分がずっと喋ってたら相手がどんどん有利になっていきませんかって。
話聴いてる方がどんどん自分有利になれるよなって。
その時にだから分析するときというか情報を集めるときには、こっちの考えとか、こっちがやりたいことは関係ないじゃないですか。
だからあくまでやっぱり相手の話を聴くっていうときは、こっちの戦術や戦略やリソースみたいなものは一旦無視して分析、解析をしないといけなくて、
それをもとにこちらがやりたいことと目的に向かって、サッカーで言えば勝つに向かって、どうこっちができることを考えるかっていう順番ってことですよね。
はい、そうですそうです。
それなのに、相手が違うのに自分たちのサッカーとかって固定したような感じで捉えてしまうみたいなのが、いけてないよねっていう。
これ本当1on1でよく起きるんですよ。研修で1on1って週に何回やるのが正解ですかみたいなこと言うわけですよ。
で、1回何分やったらいいんですかっていう話とかをするんですけど、相手違うから違いますよねって言うんだけど、あんまりこれ伝わらないんですよね。意外と。
ほんと。
相手違うから。
同じ人だって状況違うから。
そうそうそうそう。
1時間取った方がいい時もあるし、すれ違いざまの立ち話でいい時もあるし。
なんかどこかで正解を求めちゃう。
それはわかるんですけど、でも一応提示したくて週何回でって言われるんですけど、この辺は難しいとこですよね。
主導権あるんだから自分が聴きたい分だけ設定すれば良いのではないかというのもありましたね。
なんかあんまり丁寧に書かなかったので反応をほとんどしてもらえないんですけど、
あの本に聴くと伝えるっていうものの真ん中に「観察力」っていうものを置いているんですよ。
観察から聴くのか伝えるのか、聴くにしてもどういう聴き方をするのか、伝えるにしてもどういう伝え方をするのかっていうことが生まれていて、
この観察っていうところの力が極めて重要でっていうことをど真ん中に置いてたりするんですけど、
そこの話をされてるような感じが。
そうですね、相手のことをちゃんと観察をするっていうのは入力、こっち側の判断するにあたっての入力情報をちゃんとゲットして、
こういう感じだったらこの基準優先で行った方が良さそうだなっていうのが、じゃあ1時間でとか立ち話でとかに変わるわけで。
エールで働いている中で、社内でよく出てくる言葉で、何の具体をそれ見てるんだっけっていうことをよく言ってるのが今のお二人の話にすごい通じてる気がして、
それって何の入力情報として、思い込みじゃなくて何を見たのっていうことをすごい確認しに行くことが結構あるんですよね。
それなんか仲山さんのお話の通りだなと思って。
インプットと違ったら判断基準が同じでも違うじゃんっていうのの入力を確認しに行くっていうのが。面白いのは、論理的に何か課題解決みたいな場面でもそうだし、
人の話を聴くみたいな場面でも、なんかどっちもなんか微細な具体をちゃんと見ようっていうスタンスが結構交わされるのは何か同じ話ですね。
思い込みとかバイアスがあると、見ない、見てないっていうことにつながりますもんね。観察しなくなるっていう。これはこういうもんでしょって。
決まっていれば観察する必要がなくなってしまうので、見えなくなるみたいな。なので具体っていう表現はいいですよね。
問いの設計
あと、この櫻井さんの本の中によく言われるのが、「答えはあなたの中にあるんだよがしっくりこない問題」とか出てくるじゃないですか。
はい、コーチングとね、カウンセリング的なものを学ぶと答えは必ず相手の中にありますっていうね、スタートから始まりますからね。
あれは僕は、それこそルール設計の話、前半のルールみたいな話につながってくるんですけど、
要は、いいお題を設計すれば良いと思ってて、どういう意味かというと、自分が正解だと思ってることって言っちゃいけないのではなく、相手に答えがあるから自分が正解だと思ってるやつは言ってはいけないっていうのをみんな我慢しようとするからめっちゃモヤるんですけど、
お題を出すっていうふうに考えて、お題の制約条件として自分が正解だと思っていることを設定をすれば、
例えば売り上げを100万円作ってください。ただし、これを使うことみたいな。
はいはいはい。
制約条件の中に自分が正解だと思っているものをちゃんと入れた上で、どう？って。じゃああなたはどうしますか？って言うと、
そんなにモヤらずに、自分がモヤっとするってことは制約条件の設計がまだ言語化できてないっていうことか、みたいな。そういう捉え方になると思ってるんですよね。
お客さんとの関係を近づける形で売り上げを100万円作ってください、例えばですけど。
今の話って、なんかそのヒエラルキーとフラットの話？
そのフラットな関係で何かを進めていくっていう話にヒントがすごいありそうだなっていうふうに思って聴いていたんですよね。
なんか俺はこう思うからこうしてくれっていう話ではなくて、なんか問いとしておくことで相手が考えていけるとか、
例えばこれが正解だよねっていう話じゃなくて、私はこう思うけどどう思いますかって伝え方の話。
問いもつまりそうじゃないですか、こういう問いを考えた方がいいと思うんだけど、それについて考えない？という提案だと思うんで、みたいな。
そのフラットな関係でコミュニケーション、ことを進めていくというときの、なんかヒントの一つが問いの仕方っていうところにあるのかなっていうふうにとらえたんですけど。
そうですね、制約条件の設計みたいな話で考えていくと、人それぞれ絶対譲れない価値観みたいなやつとかがあったりするわけじゃないですか。
なのでまずは同じチームのメンバーで絶対譲れない価値観って何っていう話をみんなでテーブルの上に出すと、
じゃあここが制約条件になりますねっていうことになるじゃないですか。
このみんなでやっていくっていうことはAさんの、いわゆる地雷と表現するとしたら、Aさんの地雷を踏むような選択肢は取れないっていうことだし、
全員の地雷は選択肢としては外れますねっていう、誰の地雷でもないところで一番いい選択肢どれですかねみたいな、そういう話の進め方が生まれてくるかなっていう気がします。
それもすごくそうだし、だなっていうのと、櫻井さんの言われたこと僕なりにもすごい多分似たことを感じて、実質やっぱ仕事で物進める時って誰かが最後決める役割を持ってた方がいい場面とか決めた方がいい場面ってあるよねっていう中で、
でもフラットにチームとしていい状態で、フラットな関係でできるっていう時に、なんかその、例えばマネージャーみたいな人って、そのフラットなチームでどうやってある種その責任を全うするんだろうっていう時に、
それがゴールじゃなくて、考える制約条件、予見としてそれが含まれているものとして、個の中で考えてねっていうことを渡すっていうのが健全にできると、その中でみんながフラットにやるっていうのができるのだとすると、
目標としたいことがある種、思考の前提においてねっていう置き方ができるっていうのって、なんかすごくフラットでありながらゴールに近づくみたいなことなのかなっていうのはすごい聴いてて思いました。
なんかちょっと例えばなんですけど、エールという会社を僕は経営者という立場でやってるじゃないですか、で、利益を出さなきゃいけないって制約条件だと思っているんですけど、
これを社会から課せられたヒエラルキーとしての指示だというふうには捉えてないと思うんですよねっていう話となんか近いなというふうに思ったという、組織の中で意思決定構造は多少ヒエラルキーであっても、制約条件として置かれて、その中で何ができるだったら別にその関係はフラットでいられるっていうか、
なんかこいつらなんか利益出せって指示出してきたよっていう話ではなくて、制約だからっていうふうに捉えられるっていうことの、なんかあの相似系の話を今山田さんがしてくれてたのかなと思って。
なので、それこそちょっと説明する時間がないかもしれないですけど、エフェクチュエーションの考え方で、許容可能な損失っていうキーワードがあるじゃないですか、考え方が。このラインを下回らなければゲームオーバーにはなりませんっていう考え方だと思うんですけど、いくら売り上げとか利益を出してくださいじゃなくて、
ゲームオーバー要件をちゃんと決めておけば、あとはまだ続けてもいいっていうことね、という状況が生み出せるし、あとはさっき山田さんの話を聴きながら、ソース原理っていうことだよなと思ったんですけど、結局はソース原理、物事を始めたその源の人が、
自分たちがやってる活動って、このラインはみ出したら美しくないし、あとは活動するときは必ずこのポイントを抑えてね、みたいなのが最低限置かれていると、プレイヤーが自由にやってごらんよりも制約条件があった方がクリエイティブ、アイデアとか出てきやすくなるみたいなのが、まさに活発にクリエイティブフィールドが
活発化します、活性化します、みたいなことにつながるよなって。なので僕はお題とかルール、お題のルール設計が場作りだったりとかファシリテーションみたいなものの肝だっていうふうに、今ここしばらくはそれが結構ホットアイテムなんですけど、お題設計アプローチみたいな。
フラットな関係の構築
はいはいはいはい。
なので今書こうとしてる本。
あー。
急に櫻井さんが。
いや、すごい面白いなーと思って、そのエールっていう組織もやっぱフラット、完全にフラットだともう成り立たない規模になってきたんで、
組織図としてはちょっとヒエラルキーっぽいというか、階層を設け始めたんですけど、やっぱ問いで、問いがあるとフラットで言いやすいなーって。関係性としては、人と人の関係性としてはすごくフラットで言いやすいなーと思ったのが1個と、
もう1個は面白いんですけど、エールって昔はノーテーマだったんですよ、エールっていうサービス、1on1が。
キャリア支援の重要性
あなたの話、あなたの話したい話、なんでも話していいですよっていうサービスだったんですけど、最近キャリアっていうことに絞った時にキャリアの問いを置いてあげて、
この中から話したい問いどれですかっていう話にしたんですね。で、これの方がプレイヤーの人が自由にしゃべれるんですよ。
より自分が話したい問いを早く見つけられて、より自由にしゃべり始められるし、なんならサポーターとプレイヤーの関係性の深まりが早いっていうことがやっぱり起き始めていて、
なんかこの辺はなんか今の話とすごい近いなっていうふうに思ってきてました。
僕がやってることも、結局はみんなが集まってる場があって、そこにみんながしゃべりやすいお題をポンって置いて、
で、あとは話、どうやったらネットショップの転換率が上がるかみたいな、例えばお題を置いて、
で、その時にキーワードとして、こういう言葉を共通言語で使ってくださいっていう制約条件をつけるみたいな、
そういう設定をするとみんながしゃべる。うちはね、何々って言うとこんなことをやってるよみたいな、そんな話をどんどんしてくれるみたいな感じですね。
なんかまだ、エフェクチュエーションもソース原理もそれだけであと2時間いけそうなぐらい。
聴くトレの話も最後、すごい似たようなことを思って、予見の設計の仕方で中が変わるよねって話を仲山さん今日ずっといろんな面からされてるっていうのが、
まさにエールのサービスの作り方もそこで変わってるんだなって話で最後つながってきたのが個人的にすごい面白いところでしたね。
ということであっという間にいい時間になってきてしまったんですけれども、
最後にじゃあなんか改めて前半後半お付き合いいただいて仲山さん、今回出ていただいて、どんなご感想か一言いただければ。
はいありがとうございます。Podcastザッソウラジオの相方の倉貫さんがこの番組に出て、いやー話聴いてもらえるのいいわーって言ってたから、いいなーって言って、公開ゲストに呼んでくださいオファーをしてしまったんですけど、
おかげさまで楽しい子ども時代の話から始まっての、今一番熱いお題設計アプローチみたいな話までさせてもらえて、
でも櫻井さんとか山田さんがいいリアクションをしてくれるから、
またどんどんしゃべりたくなって、
今の気持ち的には本当はあと2時間ぐらいやりたいなという気持ちでいっぱいでおります。ありがとうございました。
ありがとうございます。何か仲山さんから最後ご案内ご紹介したいこととか何かおありだったりします？
ポッドキャストの体験
いや特にないですが、そうですねザッソウラジオも山田さんの回とさくらいさんの回がありますので、ぜひ聴いていただけるといいかなって思います。
ザッソウラジオって今何回ぐらいやったんですか？
ザッソウラジオ何回ですかね。
2年ぐらいやられてるんでしたっけ？
そうですね、はい。2年以上、淡々と。
あれ、初回篠田さんでしたっけ。
そう、ザッソウラジオが1年の中でやった。
初回ゲストが篠田さんなので。 僕たぶんね、僕100回目、100回目か何かに。
そうそう、そうですそうです。 呼んでいただいて、篠田さん1回目で100回目が僕で、なんかご縁ですね、なんていう話。
そうですそうです、そうでしたそうでした。
いろんな話を、そちらはむしろ僕らが話をいろいろさせていただいているので、ぜひ今日の話を、それ以外の回もザッソウラジオいつも。
仲山さんと倉貫さんの2人回とかすごい自由に話してる感じでいいですよね、と思っていて。
ぜひそちらを聴いていただければという感じですね。
ありがとうございます。
はい、ということで前半後半長々とお付き合いありがとうございました。
これで終わりたいと思います。ありがとうございました。
ありがとうございました。
