組織づくり・育成について学び考えるCoachEd radio
組織づくり・育成について学び考えるCoachEd radio。
コーチングのアプローチを通し、人を生かし育て合う組織づくりの支援を行っているCoachEdのラジオです。
日頃、経営者・リーダーの皆さんに伴奏しているCoachEdのメンバーや、
クライアントの皆様のリアルな声から組織づくりを行っていくための視点をお届けします。
CoachEdでは、コーチングをマンツーマンで受けながら学ぶトレーニングプログラムがございます。
自律的なチームづくりにおけるマネジメントの習得を目指していきます。
今回は、実際に受講いただいた株式会社・理工未来デザインセンター
トライバススイシース・小浅原光太さんにお越しいただき、
自律的な組織づくりについてのお話をお聞きしました。
では、小浅原さん、今日はよろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
では、早速ですが、まず自己紹介をお願いいたします。
よろしくお願いいたします。
株式会社・理工の未来デザインセンタートライバススイシースというところにいます。
小浅原と申します。よろしくお願いします。
お願いします。
今、手がけている授業としては、トノミーというサービスなんですけれども、
基本的にはチームマネジメントを支援するウェブアプリのツールになっています。
今日はよろしくお願いします。
ありがとうございます。
では、現在担当されているチームとか、立ち上げ背景とかももう少しお聞きしてもよろしいでしょうか。
はい。今、チームとしては1000人が、私含めて3人ですね。
理工という会社に社内服御制度というのがあって、
コース20%程度でサポートいただいている方を入れると、
全部で7人の体制でやっているチームになります。
テーマアップした背景は、やっぱり新しいことをやっていく上で、
チームのパワーってかなりあるなと思っているんですけれども、
なかなかそこはうまく発揮できていない。
結構マネジメントの方の影響度が強いんですけど、
そこにガチャ感が強いというのも感じる部分もありまして、
何かしらチームマネジメント支援できるものができると、
面白いんじゃないかというところからテーマアップしているものになります。
そうだったんですね。
株式会社・理工未来デザインセンターというところにいます
このテーマとかはもう皆さん自身でチームメンバーで出していったんですか?
それとも立ち上げの段階からそういうテーマもあって、
みたいな感じだったんですか?
いや、何もないところからですね。
そうなんですね。
そもそもが、社内のビジネスコンテストみたいなところで、
TRIBUSという理工の中であるんですけれども、
そこに応募して採択してもらったようなテーマになっているので、
もともと理工の中で何かしらテーマとか事業が進んでいてというものではなくて、
完全に自分たちでゲームアップしているようなものになります。
なるほど。
本当に社内の中でも新しいものをどんどんやっていこうという中で、
まずはこういったサービスを作っていらっしゃるということなんですね。
はい。
ありがとうございます。
サービスについてもぜひ教えていただきたいなと思うんですけれども、
背景だったりどんなサービスなのかお聞きしていいですか?
そうですね。
機能としては本当にチームがよりパフォーマンスが上がっていくといいなというところの設計になっていて、
未来に向けた建設的な対話を生むために必要なもので、
ツールとしては機能を入れているんですけれども、
目標管理の機能があって、目標に紐づく形でタスクの生成ができて、
そのタスクがさらにカレンダーにも勝手につながるので、
カレンダーに個人の作業予定として登録されるというのが基本の機能としてあるんですけど、
そうなるとそれぞれのメンバーの人たちがどの目標に対して今週どういうアクションを、
どれくらいの時間をかけてやろうとしているのかみたいなところが見えるようになるので、
よくある就事の定例とかって過去って変わらないので、
あんまり建設的なディスカッションできないなと個人的には思っているんですけど、
未来に対して何かやろうというチームの意思、各個人の意思が現れるような設計になっているので、
であれば、絵さん先にやってたよとか、
もう少し建設的なコミュニケーションが生まれるんじゃないかなというところで、
そういう機能を持ったツールになっています。
ありがとうございます。
これは基本的にマネージャーが導入していくようなものなんですかね、サービスとして。
そうですね。マネージャーの方に導入いただくか、本社の方で一括で導入いただいて、
各現場のマネージャーで使っていただくか、
あとは事業部門長とかに入れていただいて、
その下の課とかグループで展開していただく。
そんなルートになっています。
ありがとうございます。
ちょっとここは前提でいくと、小笠原さん、
理工さんの中で新しい新規事業をやっていらっしゃって、
その中で今トノミーですかね、ご紹介いただいたサービスを立ち上げていらっしゃるという立場に
いらっしゃると思うんですけれども、
そもそも今回トノミーの作るにあたってでもいいんですけれども、
小笠原さんがもともと感じていた課題感だったりだとか、
理想があってのこととか、
そういったものもお聞きしてよろしいでしょうか。
はい、そうですね。
トノミーというサービスなんですけれども、基本的にはチームマネジメントを支援するウェブアプリのツールになっています
先ほどちらっとご紹介した理工のビジネスコンセプトトライバスというものの、
初年度の事務局側の運営のリードを、
実は私がやっていたという背景があって、
その時にいろんなスタートアップさんであるとか、
社内の企業化を目指すチャレンジャーのメンバーさん、
をサポートさせていただいていたんですけど、
少ない人数ながらめちゃめちゃエネルギッシュなんですよね。
楽しそうにやっていると大変なんだけど、
というのがあって、
その当時私は全然別の部署に所属しながら
兼務の形でプログラムの運営をやっていたんですけれども、
やっぱり自分の本部の方ですね、
当時AIのことをやっていたんですけれども、
チーム運営とメンバーの状況とかを見て、
結構ギャップがあったりしたので、
本当はこのトライバスに参画していただいていたような
スタートアップさんとか社内のチャレンジャーのメンバーのような
チーム運営がもっと大きな組織でできるようになってくると、
めちゃくちゃ楽しいのになと思ったところがあって、
そこに対して何がエッセンスになるんだろう、
みたいなところを検討して、
そして先ほどサービスのご紹介で少しさせていただいた
未来についての対話というのは、
結構チャレンジャーとかスタートアップの方が
過去どうだったかみたいな話、あんまりされていなかったので、
私の方からすると、目標に対してどうやって実現するかみたいな、
未来に向けたディスカッションで対話というのが生まれていたので、
それができるようになって気持ちいいなというところから。
本当に刺激的な場だったんだろうなと、
小笠原さんの表情を見ても感じるんですけれども、
未来の対話というのが一つ、
小笠原さんだからとその視点ですよね、
大手企業にも属されていて、
そういう本当に新しい環境も見てというところで
気づきがあったのかなと思ったんですけれども、
他にもギャップともおっしゃいましたけれども、
そこで得た気づきだったり、感じたことってあったりされましたか?
そうですね、サポートしてて一番思ったのは、
本当に未来についての対話というところと、
皆さんフラットだったので、
当然いいことやってる、
世の中働いてる人たちみんなそうだと思うんですけど、
基本悪いことやろうと思って仕事してないと思うので、
だけど何か言いにくくて隠しちゃったりとか、
いろいろあると思うんですけど、
そういう意味がないのが一番大きかったのかなと思いました。
そういう未来の対話だったり、
フラットさというのがエネルギーだったり、
事業を伸ばしていく、
一つのポイントじゃないかというのを感じられたんですかね、
そうですね、何より楽しそうだったなというのが。
いいですね、楽しそうだったんですね。
本当に中に入りながら客観的な視点でも見てらっしゃったのかなと思ったので、
その中で今回トノミってサービス作っていく、
小笠原さん自身もチームを作っていらっしゃると思うんですけれども、
ご自身が今目指しているチーム像だったりとか、
こういうチームって理想だなみたいなのってあったりされますか?
そうですね、2つある気がします。
1つは任せきれる関係性であるっていうのがいいなと思っています。
あともう1つはやっぱり見ている方向性ですね、
ベクトルが合っているっていうところの2つがいいチームかなと思います。
そういうチームになると思います。
いいですね、任せきれるベクトルが合っているみたいなところで、
そこに向けて日々小笠原さんが意識していることだったり、
取り組まれていることってどんなことだったりされるんでしょうか?
細かい話で言うと、あんまり確認しないっていうのがありますね。
任せるって言ったらもう任せ切るので、なるべくタッチしないっていうのが意識しているところで、
あともう1個、チーム作れるときに私毎回どのチームでもやるんですけど、
裏テーマ何?みたいなのを適宜聞くようにしていて、
会社の中で何かやると言っても、それっぽい得られるもの、
知識をつけたいですとかっていうのだけだと多分大変なときに、
まあいいかってなっちゃうと思うので、
もっとこれを土台にして海外でこういうことをやりたいなとか、
全然もっとテキに行きたいとか、管理マネジメント業務とか一切やりたくなくて、
実はもうコーディングゴリゴリやりたいなとか、
何かそういう本人が裏で抱えているやりたいことみたいなところは聞くようにして、
適宜タイミング見て、また前回こうだったけどどうみたいなところで。
いいですね。
意識しようとはしてますね。
裏テーマあえて、何かその聞き方だと本人もライトに答えやすくなりそうですね。
裏テーマ何?みたいな感じだと。
だと言いながら思うんですけど、常に先に私は自分の裏テーマを言うようにしているので。
受講動機
なるほど、自己開示を先にされていらっしゃるんですね。
ありがとうございます。
本当にそうやって日々チーム運営とかもすごく意識しながらリーダーシップを取っていらっしゃると思うんですけれども、
小笠原さんが今回コチェットを実行されていますが、
その受講動機と言いますか、きっかけっていうのはどういったところだったんでしょうか。
きっかけも2つで、1つは本当にいいチームを作りたいっていうのはあったので、
その時に自分で体系だってコーチングっていうのは知ってはいましたけど、
学んでいなかったので、ちょっと1回体系だって知りたいという、
自分のマネジメントに活かす意味で使わせていただくというか、
サービス利用させていただいたというので、
もう1つは冒頭お話をしたトノミーっていうサービスにもエッセンスとしては、
チームのマネジメントをもっと良くしていきたいというところがあるので、
そこの共通項があるので、ただツールとして提供していくわけじゃない、
そのコーチングっていうところのエッセンス、
何かしらサービスに入れられるところがあればという視点もあったので、
この2点から。
受講体験と学び
そうですね、ありがとうございます。
結構世の中にコーチング受け入れたりとか、
あとマネジメントを学べるみたいなのって、
結構サービス今本当に多いなと思っていて、
その中で、比較されたのかたまたまだったのかわからないですけれども、
コーチングとマネジメントだったんでしょうか。
結構比較させてもらいましたね。
そうだったんですね。
体験レッスンみたいなのを受けさせていただいて、
コーチェットさんの場合は、
結構スタートアップとか、
そういう新規事業系の文脈に、
割と文化というか雰囲気が近かったので、
話しやすかったなという、
個人のノリの近さというところから、
雰囲気を広がさせていただいたのが大きいですね。
他の会社さんもいい目で突然会ったんですけれども、
少しちょっと色が違ったかなと私は思ったので。
ノリの近さって今思うとどんなところだったんでしょうか。
そうですね。
一つはコーチェットさんの中でも、
リーダーを支援していくというのを明確に打ち出されていたので、
そうなると単純に波及効果としては、
当然大きいなと思っていたので、
そういうのがビジョンに共感したというのもありますし、
あとはあんまり形式ばってテキストにのっとって、
何かをやっていて、
国際的な資格とかあると思うんですけれども、
そういう取得に特にこだわらない形でやられていたので、
柔軟な設計されているというところかなと、
今思って言語化するとそんな感じかなと思います。
ありがとうございます。
結構本当に小笠原さんはビジョンレベルというか、
思想の部分も知ってくださって、
そこがあって、
今こうやってお話できているのも、
そういう部分があるのかなと思うので、
そこまで見てくれたのが個人的にはめちゃくちゃ嬉しいなと、
今思います。
ありがとうございます。
小笠原さんは3ヶ月のマンツーマンでコーチングを受けたりとか、
コーチングを学んだりというところをパソナルで学んでいただきましたが、
受講中に印象的だった学びだったり体験というのはどんなものでしたでしょうか。
そうですね。
自分がコーチングを受けるという側からは初めての体験だったので、
自分が普段言語化できていないものが、
その短い間で言語化されるんだなというのは、
セッションは面白かったなというふうに思うと、
あとは体験だって学ばさせていただく上で、
中でですね、
コーチの方の質問力というか、
頭すんげー使ってるんだなっていうのは、
ちょっと驚きと合わせて印象に残ってますね。
でしたか。
受ける体験もありましたし、
それを知ることで、こういうメカニズムで質問してんだなとか、
いろいろ知っていただいたんですかね。
そうですね。
実際に自分がメンバーに対してコーチングをやらないといけないというか、
やる場面になった時に、
結構雑談にならないように、
質問を、
適切なものを置いていかないといけないというのが、
まあ難しいなと思ったところですね。
そうですよね。
結構多くのマネージャーからも、
話すことはクサコン、結構意識してるって方多いですけど、
ただ話したりとか、
あとただ業務相談なり、
進捗報告で終わっちゃうみたいなことって結構あるなと思っていて、
さっきの小笠原さんの裏テーマを聞くみたいなのもね、
一つ大きなポイントなのかなと思いましたけれども、
ご自身が他にも日々、
メンバーなりに周りの方とコミュニケーションを取るときに
意識していることってあったりしますか、
個人学んだ上で。
硬くなりすぎないようには常に思ってます。
そうなんですね。
それぐらいかなと。
あまり意識はそんなにしていない気がしてます。
ありがとうございます。
さっきの雑談で終わらないようにみたいな文脈だと、
どんなことを普段やられているんでしょうか。
コーチングのコーチェットさんのサービスの中の話になっちゃうんですけど、
共感しちゃうと質問出てこなくなるんですよね。
私がコーチ役をして、
メンバーにコーチングをやってくるってなったときに、
メンバーがなんか大変なんだとか言うのに、
そうだよね、大変だよね、
共感した瞬間に次の質問とか特にないので、
それが終わるってなる。
それ雑談で。
なるべくそうならないようにしないとなって思ってます。
今の話に共感しちゃったんですけれども、
マネージャーだとどうしても自分も分かるよっていうのが
いいことのように私もやってるとき思っちゃうときあるんですけど、
それって前に進まないと言いますか、
そこで終わってしまうので、
そこからいかにコーチとしてなり、
マネージャーとして問いだったり、
次につなげていく、
問いかけなりフィードバックができるかっていうところは、
すごくまさに大事ですよね。
チームの前進のためにも。
そうですね。
ありがとうございます。
お話ししていても、
すごく小笠原さんはもともと内政をされていて、
今も組み立ててちゃんと話してくださるなと思ったんですけれども、
そういった方って自分でも内政できるよって方多いんですが、
コーチングを受けていただいて、
何が自分で振り返るのと違いましたかね。
そうですね。
変化と成果
いろんな方にコーチングの体験の話をするときに、
私がやっているのは、
ゲロるしかない場面に出会えるのが一番いいなと思っていて、
社会人は私もある程度歴に長くなってきてしまったので、
それなりの質問だとか、
嫌味みたいなのを例え言われたとしても、
返せるぐらいの鎧は持っているわけで、
自分で内政していると、
その鎧を脱いだぐらいのところまでしかやれないなというところで、
コーチの方と話をしていくと、
いろんな角度からその鎧が剥がされていくので、
短い中で質問がいっぱいされるので、
やりたいものを答えないといけないというのは、
自分では用意できていない思考の部分を脱さざるを得ない瞬間があって、
これが一番気持ちのいいことですし、
こんな自分の思考からこういうアウトプットが出たんだというか、
表現できたんだというところまでいけるのが面白かったかなと。
個人の内政とちょっと色が違うので、
別に個人の内政が良いか悪いかというよりは、
別のものだなというふうに。
そうでしたか。
それを楽しんでくださったのがめちゃくちゃパワフルだなと思ったんですけれども。
リーダーだと特に周りから来ることって結構返せちゃうと言いますかね。
鎧を持った中で答えるしかないときもあったりすると思うんですけれども、
それをあえて剥がす体験というのを結構やっていただいたんですね。
そうですね。
そういった体験を得て、
河澤さん自身のご自身の変化、チームの変化それぞれ聞いていきたいんですけれども、
学んだ上でのご自身にとっての変化というのはまずどんなところでしたでしょうか。
質問するときにメンバーとか、
それこそ私も営業もやってたりするので、
お客さんに質問するときにどういう質問の置き方をするのかみたいなのは、
以前よりは意識づけをした上で考えるようになったかなというのが、
大きな変化かなと思います。
まず意識して質問するって確かに普段意外とできてなかったりというか、
このポイントを知れたっていうのが一つ大きいかもしれないですね。
そうですね。
ロジックとしてなぜっていうのを聞くっていうよりは、
本当にその人が何を考えているかを確認するための質問みたいなのができると本当にいいんだろうなと思うので、
なかなか難しいんですけど、そういう別の意味の質問の考え方というのができるようにというか、
思考回路として新しい武器をもらったかなという気もします。
別物ですもんね、ロジックで整理していくのとまた。
そうですね。
その幅が広がったというところと、
あとチームにとって何か関わっているメンバーにとっての変化ってどうでしょう?
あったりしそうでしたでしょうか?
メンバーの変化正直あんまり分からないですけど、
ただポジットさんのサービス受けさせていただいた時はまだフルコミットのメンバーは私も含めていなかった状態だったので、
そういう意味だと今3人フルコミットに慣れているというところからすると、
やっぱりエンゲージメントを高められているメンバーがいるので、
そこは変化として捉えてもいいのかなと思います。
でしたか。大きくチームも変わったタイミングだったんですね。
まさに学ばれていた時というのは。
そうですね。
今河澤さんご自身の体験中心にお聞きしていたんですけれども、
こちら受けてくださった目的としてサービスの視点でもというところで、
受けてくださったと思うんですが、
感じる必要性
改めて私たちも自律的なチームを作っていくためには、
というのはまさに探求していたりするんですけれども、
都の身を作っていく上でも河澤さんご自身が自律的なチームを作っていったりするのに、
何がチームにとって必要と今改めて感じていらっしゃいますか。
チームにとって自律的という話になると、
先ほど少し触れた任せ切るみたいなところですね。
どうしても経験観のマネジメントやってると不安になっちゃうので、
どうなったって聞きたくなっちゃう部分があって、
聞いちゃうと嫌だなって思われることもあれば、
いいタイミングで聞いてくれたなっていう場合もあると思うんですけど、
そのフィードバックもまた主観的だと、
例えばやろうと思ってたんですけど実はあまりできなくて、
あと2日後ぐらいには終わると思いますので、
ちょっとフワッとしたコミュニケーションだと、
マネージャーもまた余計不安になるじゃないですか。
不安になるとまた聞きたくなるタイミングがもっと待てなくなっちゃう。
そうなるとどんどんマイクロマネジメントにつながっちゃって、
自律的なチームと真逆側行っちゃうなというふうに思ったので、
そういう意味ではサービスの機能として、
未来に向けてその人はどういうアプローチでやろうとしてるのかみたいなのが、
客観的に表現されるようなツールになっているので、
それを元にするとやっぱ対話が建設費になるので、
かつマネージャーもこれ要するにあと3日待てば、
こういうアウトプット出てくるのねっていうのが分かるので、
あと3日我慢して待ってあげるみたいなことができるようになるので、
そうなるとメンバー自身も自己決定感というか、
自分でやろうとしているところはちゃんと任せてもらえているみたいな、
気持ちとして生まれていくし、
より自律的なチームになってくるんじゃないかなというところが、
マネージャーの役割
設計思想としてサービスに落としている部分でありますね。
本当に岡澤さんの話を聞いていると、
マネージャーは全部把握する必要はないと言いますか、
あるところは関わるべきだし、あるところはわざわざ聞かなくてもいい、
みたいな思想が特にツールに全部入っているんだろうなと、
今聞いてて思ったんですけど、
マネージャーが関わるべきところと、まさにさっきの任せるところっていうのは、
具体的にどんなことをイメージされていらっしゃいますか?
そうですね。
社内とか社外、いろんな今マネージャーの方にヒアリングさせていただいてたり、
営業させていただいてるんですけど、
なんかいいなと思ったのは、
マネージャーのバリューは黄色信号の時に一番意味があるっていうので、
メンバーが赤の時は、赤信号のテーマのときは、
もう撤退するかどうかを決めてあげればいいだけ、
青の時は立ちしないで任せてあげる、
もしくはサポートしてより強化してあげるっていう、
それぐらい。
一番黄色の時にどうやって支援していくかみたいなところが大きいので、
マネージャーとしては黄色をどう察知するかっていう話なんですけど、
なかなかそれが、
終時の定例とか、
何に対して進捗どう、みたいなところからだけだとわからないのと、
どうしても過去の情報になっちゃうので変えられないので、
あんまりバリューが出ないと思うんですけど、
これから先のことに対してリスクだとか、
黄色がどこに発されられるか、どう思ってるかみたいなところです。
そこが見えると、
いずれマネージャーの方は、
その黄色を検知して、
バリューを出していけるようなところが生まれるんじゃないかなと思います。
まずは黄色のところをちゃんとキャッチできるようにっていう、
そこで関われるようにっていうのが一つ。
今は1-0じゃないですか、
めっちゃ聞いて、
教えてもらって、
黄色なのでってわかるか、
何もないと0なので、
想像するしかないみたいなところになっちゃうんですけど、
そこの中間層みたいなのをサービスとして作れると、
面白いのかなと。
正直、
情報の共有って、
報告する側からすると、
自分は知ってる情報を整理して伝えるだけなんで、
新しいバリューは何もないじゃないですか。
整理する方も大変だったり、
聞く方もしんどかったりってことですね。
業務のワンワンとかで30分時間取っても、
20分とか25分、
報告で終わっていると、
バリューの出るのって最後の5分、10分ですよね。
環境整備とか共有された上でのディスカッションだと思うんですけど、
忙しいマネージャーの30分取って、
なかなかそれだとつらいねみたいな。
20分喋ってみて、
あ、青だ、みたいなのがあったら、
今じゃなかったなっていう話なんですよね。
そういうところが、
日々のマネジメント業務の負担になっているんだろうなと。
創造的マネジメント業務
ありがとうございます。
ありがとうございます。
本当にコーチェットでも、
よく業務相談で終わっちゃいましたみたいな相談、
めちゃくちゃもらうんですよね。
なので、そこはコーチング的なコミュニケーションを身につける、
リーダーを身につけるのも大事ですし、
そもそもの仕組みとして、
まさにトミーみたいに可視化できたりとか、
仕組み化できるっていう、
どっちもあるのがめちゃくちゃ大事なんだろうな、
っていうのはすごく、
今お聞きしていて感じました。
その上で、
すみません。
どうぞ。
増田さん自身が、
トーミーの今後の世界観と言いますか、
まずそういったことが、
ちゃんと可視化できるようになりましたって先に、
どういうものを目指していらっしゃると言いますか、
今描けているものがあれば、
そこも聞きたいなと思いました。
そうですね。
方向性として、
今、
営業資料でも書かれているんですけど、
マネージャーの方の、
創造的マネジメント業務って、
勝手に名前を付けてしまったものがあるんですけども、
日々の目標達成とか、
短期的なところじゃなくて、
中長期に関わる、
戦略的な人材の育成だとか、
メンバーの育成、
戦略の立案とか、
イノベーション、
そういう、
未来に対しての投資のところが、
マネージャーの方が、
バリュー出せる大きな部分だろうなと思うんですけども、
結構2つ、
開けてみると、
そこって目標には掲げるけど、
あんまり喫緊の業務に、
プレイヤーのマネージャーの方も多いので、
謀殺されて、
手が出ないみたいになってしまうと、
どんどんどんどん、
シリーズのみになってしまって、
大変になってしまうんで、
本当はその創造的マネジメント業務って、
我々呼んでいる、
そういう業務に、
もっと時間を割けるといいなと思ってますし、
そういうことができると、
チームメンバーも、
一緒になるかなと思うので、
そういう、
世界観まで言わないんですけども、
そういう状態が作れると、
いいなと思っています。
創造的マネジメントをしていった先には、
日々のコミュニケーションレベルだと、
どんな感じになっているんですか?
今、例えば、進捗報告とか、
業務相談が多かったとして。
そうですね。
日々のマネジメント業務の中でいうと、
メンバーの状況が、
ツール上で可視化されるようになるので、
ゼロからメンバーとコミュニケーションするとか、
ゼロから上司とコミュニケーションするということは、
なくなるので、
どういう業務を持っていて、
何をやろうとしているのかというのは、
お互いに分かった上でのコミュニケーションになるので、
また先ほどの例に話をすると、
ワンワンで、
業務のワンワンですね。
30分の時間を取った上で、
情報の共有とかというのも、
最初の10分ぐらいで終わると思うんですね。
なので、残り20分よりバリューの高い、
アドバイスだとか、
意見交換だとかいう、
本当に人と人が、
あえて時間を取って、
リアルタイムでやる必要のある対話に、
使ってもらえるかなと思うので、
そこは日々変わってくるんじゃないかなと、
思います。
そこが最初のお話で言うと、
未来に向けた対話だったりとか、
まさにそこでできた時間を、
コーチング的な対話に、
使っていただくみたいなところが、
されていくと、
よりチームとしての、
エネルギーというか、
ワークしていきそうな感じがしますね。
そうですね。
コーチング的なコミュニケーションとか、
メンバーの方と取る時間、
ないと思うんですよね。
業務のほうばっかりになってしまって。
その辺のバランスも見ながら、
やれるようになると、
いいんだろうなと思います。
ありがとうございます。
そういった、
創造的マネジメントをしていったりだとか、
人質的なチームを作っていく、
そういったことをやっていきたいときに、
まず最初のステップとして、
例えば、
人事担当者だったりだとか、
あと部門長みたいなチームを見ている人、
立場の方ですね。
どんなところから始めるといいと、
今、小笠原さんは思っていらっしゃいますかね。
そうですね。
どんなところから、
なかなか難しいですけれども、
ちょっと若干ずれた話になっちゃうかもしれませんが、
先週、展示会ビッグサイトで、
出展させていただいてたんですけど、
タグラインで出していたのは、
業務可視化と管理職支援というので、
ポスターを作って、
出させていただいていたので、
結構、
人事の方だとか、
部門長の方だとか、
足を止めていただいていたんですけれども、
当然、
ツールによる現場のマネジメント支援
本社系の方、人事の方とか、
業務の可視化をしたいという要望はありながらも、
本社からはどう手を入れていいかわからない、
というのがあって、
現場の大変さがなかなか、
リアルな面が見えないというのがあって、
なんで我々、
ご提案させていただいているのは、
現場が助かる。
現場の日々のマネジメントを、
ツール上でやっていただくと、
そうすると、
勝手にログが溜まっていくので、
どういう業務にどれくらい時間がかかっているか、
どういう課題があるか、
みたいなのが、
ログとして勝手に残っていくので、
そうなると、
例えば、人事部門の方とかは、
現場のマネジメントはどういうところで困っているとか、
見えるので、
一緒に悩めるんじゃないですか、
という話をさせていただいたりはしています。
ただ正直、手がないので、
研修だとか、
そういうところで、
歯は入れるんだけれども、
やっぱり日々の業務の中でどう活かすかというのが、
マネージャーの方に
一任されてしまうと、
どうしても難しい面があるので、
効果も一体どれくらいなのか、
見えない面があるというところがあるので、
何かしら、
我々のご提案としては、
ツールを入れませんか、
という話になってしまうんですけど、
そういうところも含めて、
いろんなアプローチで検討されるのが、
いいんじゃないかなというふうには思っております。
チームでのコーチングとツールの導入
ありがとうございます。
コーチェットもちょうど、
ピアプラスという形で、
サブスクール的な形で、
ピア同士、
メンバー同士で、
コーチングをしあって、
しあうようなツールを作っていたり、
それも、
まずは実施記録だったりだとか、
実施後のフィードバックを見れる、
みたいなことで、
それをやることで、
何が課題かだったりとか、
どんなふうにやっていければいいか、
みたいなのって、
見えることが多いので、
まさに最初の導入として、
トライアルなりにやってみるというのは、
結構一つのきっかけにはなりますよね。
そうですね。
業務によって合わないとか、
チームによって合わないとか、
そういうふうに思うんですけど、
何かしらを試していかないと、
現状が変わっていかないと思うので、
そういう意味で、
先週の展示会に来られた方々、
皆さん、
何かしらを苦しんでいるところに対して、
いろいろ動いていこうとされていたので、
そういうのがいいんだろうなとは、
ちょっと思っています。
組織課題が本当に複雑で、
パッと言える方って、
そんなにいないと思うので、
そこの足掛かりを見つけていくツールとして、
一つ、
お客さんで見るもそうですけれども、
そういったサービスがあるよというところは、
本当に知っていただきたいなというふうに、
思っております。
はい。
小笠原さん、ここまでありがとうございます。
最後に、ぜひ小笠原さんから、
今日聞いている方へメッセージと言いますか、
最後に一言いただけると嬉しいです。
はい。
コーチングしかりなんですけど、
我々のサービス、
チーム向けになっているので、
まずはチーム単位で使っていただく
というところになるんですけれども、
チームの力ってすごいなと、
改めて思っているので、
それぞれの強み弱みも相対的なもので、
各チームに所属したときに、
どこが光るかというのも違うと思うので、
いろんなツールであったり、
コーチェットさんとか、
他のものでも全然構わないんですけれども、
考え方とか、
常に研いでいれてアップデートしていかないと
いけないんだろうなと思っているところがありますので、
ぜひ何か、
よく聞いていただいている皆さんの中で、
感じるところがあれば、
お好みだとかいうところも、
選択肢の一つとして、
もう一回タッチしてもらえると、
大変ありがたいなと思っております。
ありがとうございます。
本当にチームの可能性をすごく信じて、
その上で設計されているんだろうなというのが、
めちゃくちゃ伝わってきました。
今日は本当にありがとうございました。
ありがとうございました。
ここでコーチェットからのお知らせです。
コーチェットとは、
自律的な文化の浸透、定着のための
伴奏型トレーニングサービスです。
自律的な文化を浸透するためには、
声のアプローチと、
チーム全体へのアプローチ、
両方が必要です。
コーチェットは、
コとチーム両方に自律的な文化の浸透、
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