コミュニケーションのデザイン
組織を考えるメディア、Organize。このポッドキャストは、エールの篠田さんと山田で、組織を考えるプログラムを通じて、我々が面白いと思った視点や観点をお知らせしていこうという番組です。
篠田さん、今回もよろしくお願いします。
よろしくお願いします。
前回は、聴き手と話し手の視点を変えてみるというところから、結局組織のコミュニケーションの環境につながったりするんじゃないか、みたいなことまで話が広がりましたが、
今回はそれに踏まえつつ、具体的にはどういうふうに、みたいなことに、もうちょっと篠田さんの視点から踏み込んでいただけるといいんじゃないかな、ということだと理解をしています。
前回ですよね、話し手が聴いてもらうということに関して、もうちょっと自ら関わると言いますか、
その時間を言ってみれば、自分でデザインできるんじゃないの、そういうまず姿勢を持つと広がりがあるんじゃないのっていう話をしたので、その時間をデザインするっていう観点で、具体的に考えたことをちょっとしゃべってみようと思います。
時間の使い方
低い方から高度な技になる、4ステップあると思ってるんですね。まず1個目の基礎的なベーシックなところでいくと、その話題、その時間に扱う話題のちょっとバリエーションを増やすっていうことかなと思います。
前回と同じように出発点、よくある課題としてお聞きするところを出発点にすると、上司、部下の1on1の時間をとっています。これは、いわゆる日常の業務相談とは違って、部下の方の内省とか成長を助けるための時間ですよ、というふうに設定されてるんだけど、いつも結局業務相談の話になっちゃう。
ありがちですね。
そうすると、その業務相談っていうのを、仮に真ん中だとして、そこから前後左右に振るみたいなイメージをすると、まず1個は時間軸があると思うんですよね。業務相談って目の前の仕事の話じゃないですか。目の前ないし近未来の。
なので、むしろ過去の話をする。あるいは未来の話をする。っていうふうに時間軸を振って、今日はちょっと、もう分かんないですけど、この半年の私の受注した案件、失注した案件をもう1回ちょっと喋ってみていいですか、みたいに考えてもいいし、未来で、それこそ今はここで仕事をしてるけど、
逆に言うと、次は何やりたいかが、ちょっとよく分かんなくなっちゃったんですよね、みたいな未来の話。こういうふうに時間軸の幅を持たせるっていう話題の振り方があるかなと思います。
もう一個軸があるとすると、ポジティブなほうに振るかネガティブなほうに振るか。
はいはいはい。
前回の話の中で、愚痴って、それはそれで発見があるよっていうふうに言ったように、ぱっと見ネガティブとかぱっと見ポジティブでも、それがどっちにでも転じ得るとは思うんですよね。
プラスポジティブでいくと将来やりたいこと、みたいな。
はいはいはい。
私が日々の仕事でワクワクする瞬間の話を今日はしたいです、みたいな、ポジティブ感情側から話すでもいいですし、
逆にマイナスでいくと、ちょっと今壁にぶつかってるんで、ちょっと話しながら整理したいです、とか。
もっと言うと、ちょっとかなり今落ちてて、愚痴。
ちょっと今10分愚痴っていいですか、みたいなことでもいいかもしれない。
このように時間軸を未来、現在から過去に伸ばしてみたい、未来に伸ばしてみたい。
現在の業務相談っていう、わりとあんまり感情みたいなのが入らないような話から、感情を入れてポジティブな方の話をする。
感情を入れてポジティブな方の話をする、というように話題って触れるんですよ。
この2つの軸を、上司の方とも、そういう2つの軸があるよねっていうことの合意が取れてれば、
他の方側から、今日は過去のポジの話をしたい。
この半年で自分が上がったなっていう仕事の話を、ちょっとしてみていいですか。
はいはいはいはい。あれですね、目の前に2×2のマスがあるだけでもちょっと話しやすそうですね。
この辺の話をしたいですっていうふうに、まさにその縦軸横軸引いて指差して、この辺りの話をしたいんですけど、聴いてもらえますかっていうところからスタートする。
上司の方も、結構おっかなびっくりっていうか、その1on1で何の話したらいいんだろうとか、どう質問してあげたらいいんだろうっていうふうに、非常に固くなっちゃって、
場の空気が固くなるようなお困り事も耳にするので、それを部下の人がそのシートを持ってきてくれて、
一緒に今日はこのどの象限の話から入るっていうふうに決められるだけでも、話す側がイニシアチブある程度取って、
聴く方に取っても、あ、その話したいんだねってわかるからリラックスして聴けるんですよね。
確かに。なんかいい問いを投げるって難しいじゃないですか。特に業務とかじゃないときであるほど。
それのある種枠組みが一旦あった上で、この辺みたいなことを合意できてると、じゃあいつ頃の昔なのか、何があって喜んだのか悔しかった悲しかったのかとかって、
問いも投げやすいですね。そうやって決めてくれてると。
少なくともおっかなびっくりじゃなくなりますよ。それ聴いていいのかなっていうのからは
そうですね。
話し相手の選択
ちょっと解き放たれるですよね。
確かに。
なんかこんなふうにちょっと話題を普段のところからずらしてみる。
ずらし方もわりと論理的にこうやって考えると、ずらす方向を聞き手と目線合わせしやすいんじゃないかなっていうのがデザインの一つ目です。
なるほど。
デザインの二つ目は、聴いてくれる相手、自分が話をして聴いてくれる時間を自分に提供してくれる相手をもうちょっとバリエーションを増やす。
ああ、なるほど。上司だけではなくてってことですね。
1on1って言うと、なぜ上司だけってみんな決めてんだろうなって。
確かに。
結構この取り組みを何年かやって深めてる企業だと、斜め1on1みたいのを奨励してますっていうと、
同じ事業部の中で違うチームの人と1on1やるっていうことを奨励してるっていう例も聞きますし、
社内メンターみたいな仕組みがあって、全く部門を飛び越えた社内メンターに話を聞くっていう会社も聞きますね。
1on1をもう十何年やってるヤフーとかだと、普通にもう廊下で久しぶりに元、部署が一緒だったけど今は移動しちゃった先輩とかに会って、
久しぶりってなって、1on1お願いしますって。
ああ、なるほどね。
やってるっていうようなお話も聞きます。
相手変えると同じ話題でも、相手がふんふんって聞いてるだけで別に助言とかないとしても、
人間不思議なもので話す相手が違うと、こちらの語り口が変わるんですよね。
変わりますよね。それものすごい分かります。
分かります？
社内でも、人間って相手によって引き出される引き出し方がすごい違うじゃないですか。
僕、仮にエールの社内で同じ話を篠田さんにするのと代表の櫻井さんにするときで、なんか分かんないけど、
多分、篠田さんだったらここの観点は特に気になりそうみたいなものとか丁寧に喋るし、
逆に分かってくれなそうというか、ここはそんなに関心高くないところだなって思ったら、
丁寧に喋るか、あえてそんなに出さないかって判断するじゃないですか。っていうのって
無意識レベルでやってますよね、きっと。
前提、この相手が理解してる前提は何かなとか、今関心持ってることは何かなって、
こちらが憶測をして話してるんですよね。
そうですよね。
話すときとか思い浮かべると本当そうですよね。
そうですよね。何回か前に、エールのクライアントさんで社外の1on1だから起こることを解き明かすことを、
2社ぐらい例出してやったことがあったじゃないですか。
あの時に、相手が社内のことを知らないとか業務を知らないから、抽象化せざるを得ないみたいなことを喋ってたじゃないですか。
社外を相手にするときはちょっと抽象度を上げないと通じないから、あえてそうなるってことでしたね。
うちの佐藤さんがさぁとか言っても知らないから、同僚のこういう方がいてねって、こういう特徴のある方でっていう説明をするって、ある種一段抽象化するっていうのは、
社外の方だからって、より距離のある中だから、ちょっと相手が変わって喋ること変わってるっていうのが、より極端な方法ですね。
社外の人にっていうのはちょっと日常の中ではハードル高いかもしれないけど、
あえて今まであんまり話を聴いてもらったことがない人に、同じ人の中でも聴いてもらうとか、
ちょっと久しぶりな同僚に聴いてもらうとか、久しぶりの同期を呼び出して、
とかいうのを、自然にね、そういう機会っていうのは皆さんあると思うんだけど、ここで言ってるのはデザインなので、
今自分にはこの人に聴いてもらうのがいるんじゃないかなっていう風に、誰がいいんだろうっていう頭の巡らしをしてみるのはいかがでしょうかっていうのが、
次の提案なんですよ。
前回からの話を引き継ぐと、話し手が自分がより良くなるために、良いパフォーマンスするためにっていうときに、
話す相手を選ぶという選択権を話し手側が持とうねっていうことですよね。
ですね。 なるほど。確かに。
1on1ミーティングの重要性
これもちょっと極論かもしれないですけど、例えば上司との1on1は、
例えば会社の方から最低四半期に1回、推奨は月に1回ですみたいな幅で言われてたら、
この能動性を発揮した場合、ちょっと今の私は山田マネージャーとの1on1よりも、
誰々さんとの1on1の方が自分に効きそうなんで、ちょっと今月はスキップでいいですかみたいな。
その了解があれば、まさに環境が整っていれば、上司の方も最低限の四半期1回はやるけど、
その合間のほうは、そういうことだったらその人とやってきてって言っても全然いいはずなんですよね。
それどっちもですね、上司の側も部下の面倒は見なければならないみたいな感じが強いと、
なんか篠田さんが部下だとして、ちょっと隣の佐藤マネージャーと話したいですと言われると、
あれマネージャー失格じゃないかみたいな、そわそわし出すじゃないですか。
やばいみたいな。あれ俺じゃ聴けてないのかみたいな。そうなんだという話ですよね。
ある種利害関係があって、上司とだからこそ話せることもあれば、逆にその前提がありすぎると話せないことがあるよね、
っていう選択権を話し手側が持ってるってことですよね。
上司の方もべつに傷つく必要はなくって、その方のパフォーマンスが、篠田メンバーのパフォーマンスが上がりゃいいわけだから、
上司の方と話してきた方が元気出るわって言ってるんだったら、行っといでって感じですよね。
そうなんて言うの、過度に背負い込まなくていいですよねって話ですよね、それって。
本当そう。管理職の方向けに私、講演するときに、管理職だったら聴く側の立ち位置で確かに近いこと言ってましたね。
部下全員に対して同じように聴く時間を提供して、同じクオリティで、人間同士だから絶対無理、そこ無理するぐらいだったら、
疲弊するぐらいだったら、その同じチームの中でより良い組み合わせを見つけてあげて、
お勧めしてあげるっていうのでも、要は全然いいんじゃないですか、みたいなことをお話しすることがあるんですよね。
で、ここで今言ってるのは、それをさらに一歩進めて、部下側にそのイニシアチブを持ってもらうのが、もっと生産性高いでしょって言ってるんだと思う。
そうですね、その、やっぱり良かれと思って、上司たるもの等しく部下を面倒見るって言葉にすると、ちょっとあれですけど、
ちゃんと支援したいんであるっていう、ある種自負心というか矜持というか責任感みたいなものが、そんな持ち方じゃなくていいよねってことですよね。
そうです。
そうやってね、篠田メンバーが向こうのチームの佐藤さんと話したいって言ってきて、結果どう、コンディション良くなったみたいなことは聞いた方がいいと思うんですよ。
そうですね、そうですね。
確かに、確かに。
それは、だって話したくないから別の人選んでるんだから、何話したのとか聞かない、そこまで掘らなくていい。
それ、あれですね、自分にとって今どんな語りが必要なのか、何を話したいのかっていうことの自分への理解、自己理解みたいなことは結構大事ですね、それって。
コンディションね、そうなんですよね。
この辺までできるようになってくると、それこそもし結構、最後に言うのは、かなりいろんな知識とか前提が必要なので、皆さんにお勧めですっていうことではなく、こういう可能性もあるっていうだけで三つ目は話そうと思うんですけど、
それこそメンバーの方がコーチングとかカウンセリングとか学んだことがあって、一定その知識があったら、そのフレームに合わせて自分には何が必要、だからこの時間こうしたいですっていうことをリクエストすることもできるんだと思うんですよね。
軸としてはより内省を支援してほしいのか、知識のインプットをしてほしいのかみたいな軸って、コーチングってあると思うんですけど、知識を使って今自分にはどの度合いが必要なのかなっていうことを考えてみたり、今の自分には成長支援が必要なのか、信頼構築が必要なのかみたいな、これもそういうカウンセリングの勉強をしたら知識として分かるのかなと。
知識として分かると思うんですよね。自分に使うっていうのが難しいやつなんだけど、もしお勉強したことがある方だったらせっかくだからその知識をご自身に使ってみたらいかがですかっていうのが最後のデザインで。
一貫してやっぱり大きく3つ言っていただいたと思うんですけど、1個目は同じ上司部下のワンワンでも何らかの枠組みを設けることで、今の業務にとらわれずに聞きやすくなる、質問もしやすくなる、話しやすくなるみたいなことが。
めっちゃ分かりやすく時間軸を過去未来にするのと、なんか自分の感情でポジティブ感情側、ネガティブ感情側、これ勉強しなくても中学生ぐらいだともう分かる話なので。
そのマッピングして話題の広がりをちゃんとお互い共有するみたいなことが、今ある上司と部下のワンワンの中でもできますよね、1個目ですし。
さらにそれが相手が違うことも話し手側の選択肢を持てるっていうことにすることによって、そのマップを使いやすくするかもしれないし、もっと違う話題を扱うこともできるよねっていうのが2つ目だし。
3つ目になると、話し手側がより高い解像度で自分に今必要なマップの精度を自分で上げることによって、自分がマップのこの辺の箇所だとしたら、斜めの向こうにいる篠田さんに聞きたいとか話したいみたいなこともあるとか、
自分でより解像度を高く選べるようになっていくと、よりアドバンスだよねっていうことですね。
なかば無意識に今言ったようなことって、みなさん多少はされてるんだと思うんですけど。
やってますよね。
それを意識して、今自分には何がいるんだっけっていう問いを1個挟むと、じゃあこうしようってなって、
何となく1on1が業務相談だけになっちゃって、この時間意味あるんだっけみたいなことよりは、より本当に自分にとって良い時間にする、できる可能性が上がるんじゃないかなみたいなことを考えてました。
この話、1on1する側の最後の3つ目のよりアドバンスのやつが、最後上司側の方に返ってくるとより良いんだなって思ったんですけど、
自分のことをその細かさで捉えて、今この辺が語りたいとかっていう実感を持ったことのある上司って、
今はもしかすると部下である篠田さんはこの辺なんじゃないかなっていう解像度が高くなりそうですよね。
エールのサービスをやっている中で、より深くちゃんと聴いてもらった体験がある人こそちゃんと聴けるようになるっていうのって、
自分の実感があることって再現する、しようと少なくともできるっていう構図だったときに。
自分を理解している解像度で人を見ますもんね。
上司の側の解像度が上がっているほど、その部下の方の解像度が上がる支援もできるのかもしれないし、上がるのがわかるのかもしれないし、
相互関係そこもあるんだなっていうのが、上司の側だからこそできることもそこにあるじゃないですかきっと。
部下のイニシアチブ
解像度が高いから、部下である篠田さんはきっと今未来の不安から喋ろうとしているのだとしたら、
その部分は似たようなキャリアを持っているジェンダー的に女性の方がいいんじゃないかなみたいなことを、
例えば僕が上司で、未来の不安の解像度があったとしたら、
例えば提案できたりするじゃないですか。
相互関係があったりするとよりいい1on1になるんでしょうね。
そこまで一気にいくのは、なかなか難しいかもしれないから、一番簡単なところからでもお互いにできるんだったら、
徐々に積み上げていく。
山田さんが最後に言ってくださったところに、近づくことは全然できそうだなと思って聞いてました。
そうですね、それこそ前回も言いましたけど、環境としてその経験をしたことのある部下・篠田さんはいずれ上司になったときに、
それをよりさらにその部下によりやりやすくなるみたいなことって、
全体としての環境がより熟達していくみたいなことが連鎖していきますよね。
組織文化の形成
それこそ文化みたいなものですよね。
その蓄積がね、いろんな人といろんなタイプの話題を交わしたっていうことがまず蓄積になって。
そうですね。
個人の蓄積にもなるし、組織の経験としての蓄積にもなる。
それが最後ちょっとさらに話をややこしくするかもしれないですけど、
ブロック塀的な世界と石垣的な世界って違うねって話をずっとこのポッドキャスト何回も出てきてると思うんですけど、
必要な話題の観点とか振り幅が多分結構違うんでしょうね。
ブロック塀的な中でやり取りしてる中で、期待される役割がわからんっていう時だと、
その期待値とのズレをちゃんと誰かと喋ってくるみたいなことって
大体の場合それはできる。
しかもやることベースにそこそこ近寄ってくることが多いと思うので、
ブロック塀的な企画を決まっている世界だとすると。
ちゃんとやってみたいな表現でそれは伝わってくる。
そうです。
そうですそうです。
コミュニケーションと多様性の重要性
っていうのになってくるし、話題の振り幅がもうちょっと狭いと言うとあれですけど、限られてる、特定の話題に結構フォーカスできるっていうコミュニケーションの環境になりがちなんだなっていうのと、
やっぱり石垣的に人は多様であるっていう前提、
一様性ではなく多様性を組織の推進力に換えるんであるっていう側に立てば立つほど、
いや僕にはないけれども篠田さんの個性がそこにあるなら、
それはもっと分かる人に聞いてみたいなこととかに、
やっぱり話題の振り幅もなりがちですよねっていうことを含めて。
より、なんだろう、そういうこう、メンバーの方側が聴いてもらうっていうことを
能動的にやることの重要性が格段に上がってくるんだと思いますね。
そうですね。
やっぱりブロック塀の世界っていうのは規範が決まってるっていうことが大事だから。
はい、そうですね。
規範を理解してる人が、まだ習熟してない人に伝えるであって、
そこで生まれる葛藤については聴いてあげればいいんですけど。
そうですね、そうですね。
その範囲で収まるっていうことなんだと思います。
山田さんが言ってくれた、範囲がより小さいのではないかっていうのは、
ブロック塀の例えを使うとそういうことなのかなと思いますね。
だから前回の話で言えば、話し手側、聴き手に動いてほしい目線みたいな、
コミュニケーションとかも多分より多めになりがちだったりするんだろうなっていうのも、
どっちの世界でもブロック塀でも石垣でも両方すごく必要だし、
どっちかだけっていう背反関係じゃないにしても、
比重として多分偏りはあるんでしょうねっていうのが、
オーガナイズのこの過去の回答とのつながりでもありますね。
自律責任と個人の成長
そうですね、そうですね。
そうですね、よりも、
これは私が昔働いてたアメリカのコンサルファームとかだと、
まさにその自律的にっていうことを非常に強く求める。
それがないとちょっと事業として回らない構造だったので、
それを今思い出しました。
そうすると本当に言ってみれば、
自分を成長させるための必要な対話を確保する、
いわば義務があるという言われ方を私は。
はい、はい、はい。
なるほどな。
自分の成長にはそうやって、
もちろん周りはめっちゃ支援する前提で、
誰が運転席に座ってんのって言ったら、
上司とかじゃなくてあなたですよ。
だからっていうような基本思想だったですね。
あれはブロック塀型では全く考えられない。
そうですね。
言われようで、
そういうのは確かにすごい石垣、
私の例えで言うと石垣的な思想ですね。
教育をされたんだなと今思い出しました。
いや、結局過去の回をたくさん引っ張ってきながら、
話題がつながり、結局つながっていくっていうのが、
回を重ねてきた感があっていいですね。
そうですね。
これをきっかけに過去の回も、
もしよかったらまたちょっと聞いてみて、
感想とかいただけると嬉しいです。
はい、嬉しいですね。
はい、ということででは、
今回もこの辺で終わりたいと思います。
篠田さんどうもありがとうございました。
ありがとうございました。