リーダーシップの多様性
おはようございます。小松正史です。
今日はですね、リーダーシップの多様性というハッシュタグがあったので、
久しぶりにハッシュタグ企画を喋ってみたいなというふうに思います。
それでリーダーシップ、今年から僕は大学でですね、
学部の教務主任という役職になってですね、
かなり学部の中の大きなカリキュラムとか決断とか、
そのあたりをですね、やっていくようなそういう役目になってしまったんですね。
それまでに役といえばですね、先行っていってですね、
学部の下の方に先行という、4つうちのところに学部先行があるんですけど、
そこの先行長であるとか、あとちょっと前はですね、
学生主任という学生の生活、そして相談もろもろですね、
学部の主任でやったことがあるんですけど、それよりもですね、
教務主任って結構かなり仕事量としては多様というか、
もっと学部のカリキュラムといってですね、
授業とかいろんな運営の中心でサポートしなくちゃならない、
決めなくちゃならないというところでやってるんですね。
それで今まで生きてきた中でリーダーシップというか、
上司とか長の人をたくさん見てきたわけなんですね。
人それぞれいろいろあるけれども、結果ですね、
言えるのは下っ端でいてて、それで上の人とか主任とか見ててね、
なんかそういうなってない状態、まだリーダーシップを取るってことをしてない状況で
そういう人を見るとですね、勝手な好きなこと言ってるなとか、
なんか権力振り方してるなとか、偉そうにしてるなとかね、
そんなふうなこと結構思うんですよね。
僕はそういう立ち位置っていうのもね、当時若かったこともあってですね、
そんなことあんまりないだろうなと、そういう役はしないだろうなと思ったらですね、
やっぱなんかね、30で大学に入って、そして40代、そして40代後半からですね、
ちょっとずつそういう役が出てきて、50になったらですね、
もう役というか、上司というかですね、役職も真っ盛りじゃないですか。
気が付いたらっていうことなんですよね。
なんかところてんみたいな感じ、押し出されて、自分が好む好まざるとにかかわらず、
気が付いたら役をやらされてしまってるっていうようなところがあってですね。
そこでちょっと思うのはですね、そういうリーダーシップ取る側になると、
見る風景が全く違うっていうことなんですよね。
やっぱなんかね、やってみないと物事は全然わからんということになるわけなんですけど、
今ね、1ヶ月弱ぐらい経ってですね、今までに役もやったこともあるので、
意見の把握と決断
それほど苦労はしていないんですけど、
なんかね、末端でいろんなことをやることをすごく今まであったんですけど、
そうじゃなくて割と決断する、そして話をまとめる、司会をする、
そして何かこう、ひけし、いろんなトラブルが起こるのでひけしをやる、
諸々をやる中で思ったのはですね、ある程度の極端なことってめちゃくちゃ大事なんだなと思うんですね。
これ何かというと、部下という言い方はよくないんですけど、
いろいろ教員として前線で働いていらっしゃる方いらっしゃいますよね。
そうした方のいろんな意見とか要望とかね、そういうのをね、まずは聞く、まとめる、
そしてまずは把握するっていう仕事がすごく大事だと思うんですけどね。
その時はね、自分の主観とか欲と言ったら変ですけど、自分の主張は一切しないですね。
しないですね、全然ね。まずは把握していくってことが大事かなと思います。
自分の方向性でそこからね、入り口のところ、つまり意見のある入り口のところからね、
何かこうじゃないとかね、決めつけるとかそういうことはまずはしなくって、
とりあえず、ゆっくりと把握する。
そしてその人の心情をね、想像するっていうことをね、まずしますよね。
その後で何するかというと、いろいろな期限があったりとか、実行段階として
決断をしなくちゃならないときって結構出てくると思うんですけども、
その決断をですね、やるときにですね、やっぱりバッサリとですね、切るっていうのが大事ですよね。
バッサリと切るべきところ、たくさんね、10個100個1000個ね、
意見があったとしたら、そこでそのうちの一つの方向性を持っていかなくちゃならないから、
全部の意見とか要望を聞いてたら、それはもう船が沈没するだけなので、これでいくという腹くくりですね。
そこはキュキュッと引き締めですよね。極端ですけど。
そこら辺のね、決断というか、緩急っていうのがやっぱりね、リーダーになってくるとね、
いるんじゃないかなと思いますね。
同じモードだとね、例えばきつい、自分の主張があるっていう状態で、
人の話を聞いてもそこでパーンとね、磁石みたいになって退局してしまいますしね。退治というか。
それで決断のときは、いろんな意見がそこで集約されない状態で決断するので、
それは現状を把握してないっていうところで、そこから出てくると思うし、
そういうところが極端な状態。
もう一つは、何でも優柔不断な場合、僕どっちかと言うと優柔不断な状態なんですけども、
そういう状態だとですね、聞くときはいいと思うんですよ。
いろんな話があっていいなとかね、みんなそれぞれ色々な色があっていいみたいなね。
でもその決断するときですよね、そこでちょっと迷ったりとか時期逃すとか、
ペンディングして先送りするとかになっちゃうと、そこで路頭に迷いますよね。
的確な判断がいかなくなるっていうのがありますから、その辺りでね、緩急なんですよね。
人と接したりまとめたりしてるところはなんとなくフラットにしておいて、
そして何かまとめたりとか決断するときはある程度バンと決めちゃうっていうね、そこが大事だと思うんですよね。
ただですね、決めるときも結構実は重要なことを僕は思ってて、
いろんな意見があったりして決断するときがあるとするとですね、そこはすぐには決断しないんですよ。
さっきの話と矛盾してしまうけど、ちょっとね、バッファーがいるんですよね。
このバッファーをちょっと持っておかないと正確な決断できないんですよね。
寝かすっていう感じかな、大きな決断するときは僕は2日とか3日ぐらい実は置くんですけどね。
決めることは決めてパパッとね、いろんな意見を聞いたりとかして、方向性いくつか見とくんですよね。
だんだん絞り込んでいってですね、別にパソコンの前とかね、決断をする作業そのものをするわけじゃないですよ。
決断をしていく中でですね、しっかり時間をね、ちょっとゆっくり保ってですね、
そこで決断するっていうか、然るべき状況でパッと分かるときがあるので、寝かしておかないと最善に近い、
最善っていうのがね難しいと思うんだけど、最善に近い決断っていうのはなかなか生まれないなっていうのがありますから、
そこは時間を置きながらでも決断は瞬間で決めていく、瞬間でね、ひらめくことがありますから、
リーダーシップの健康
そのあたりの緩急だよね。入り口の時でも言ったり聞くけれども、いろいろ話題を書いたりとかして聞くばっかりじゃないですよね。
やっぱり慶長で、ただ聞くんじゃなくて、自分のペースに合わせて聞くと。
それから決断するときも自分の一気に決断じゃなくて、ちょっと寝かしながら決断をやるっていうような、
この2つの緩急っていうのかな、それがね、だんだん経験を積むにつれて分かってくることがあるというかね。
いずれにしてもやっぱり大事なのは余裕ですね。いっぱいいっぱいだとそれできないですから、やっぱりね、最後一番伝えたいのはね、緩急とともに自分の健康ですよね。
心身のニュートラルな調律があってこそのリーダーシップとしての活動っていうのがあるんじゃないですかね。
ということで、今日はリーダーシップのあり方みたいなことをお伝えしました。
