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お疲れ様です。経営企画のたばこ部屋、シーズン2の8回目の配信となります。 今日のテーマは内部統制の話です。
経営企画として内部統制って少し領域として遠いんじゃないかっていうふうに思われる方も いらっしゃるかと思います。
これは企業の規模にもよるとは思いますが、経営企画として特に中心の業務、絶対に避けては通れない、
余日管理ですね、こういった業務がありますが、その余日管理の精度を上げるために内部統制であったりとか、
そういうガバナンスですね、大きく言うと。これはどうしても避けることができない業務だという話を今日はしたいなと思っています。
経営企画なんで、自分は別に内部監査の担当じゃないので、あんまりその辺詳しくないからいいやとか、その人たちに任せておくっていう風にしておくと、
非常にもったいないということでして、そもそも経営企画というのが企業の目になるであったりとか、脳になるみたいな話がありますけれども、
そのためには当然外部からですね、情報を集める、数字を集めるということが必要になってきます。
なんですが、その情報が組織の中に正しく存在しないとか、存在はするがその情報があまり正しくないとか、
存在して正しいものがあるけれども報告される体制が整っていないとかですね、そういうことが往々にして起こってしまうというのがこの辺りの話になりまして、
それをどうするのがいいのかというのは、当然情報が間違っているなら正しくする必要があるし、報告される必要があるというだけの話なんですが、
そのためには内部統制という仕組みが非常に有効であるということがわかるかなと思います。
そうですね、上げてくださいねと、情報ないからこの日までにこの情報をくださいねというふうに各所にお願いをして、
それで素直に上がってくるような組織、ある程度成熟したような組織であればそれで済むかもしれません。
現場にもそういった意識がちゃんとあって、報告することで必要な情報が必要な場所に行くことの重要性がちゃんとわかっているとか、
そのリソースが潤沢にあるとかですね、そういう会社であれば中規模以上の会社かもしれませんが問題ないとは思うんですが、
そうですね、小さい会社とか立ち上がって予約経営企画を雇うフェーズに至ったような100人弱とかですかね、
それぐらいの会社だとまだまだその意識もそうですし、
言われたからとしてそれを適時に情報を作ってあげるみたいなことのうまく回し方がわからないとかという方もいらっしゃると思います。
なのでそういう組織において、この経営企画としてできることを全てしましょうというところの話なんですけれども、
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この内部統制ということをしっかり理解をしてですね、各部署に対してより現場まで働きかけていくことができれば、
経営企画としてより広い価値の出し方ができる。
よってもってですね、その予実管理の精度を上げることもできるということになります。
予実管理、もう少し言うと着地見込みとかですね、将来予測のところで特に予測が聞きやすくなるかなという話ですね。
もう少し具体的な話に入ると、費用とか、費用って結構確実に発生することがわかるし、
使わないと決めたら使わないことができるという意味では、今後の予測をする上では非常に硬いパートになりますと。
費用は読めるが売上げは読めないというのが悩みどころなんですけれども、少なくとも費用は固めようということで、
その費用計画を立てていますと、年初にしっかりと予算を立てていたとしてですね、
現場の人が勝手に100万単位で実はコンサル頼んでて、
そのコンサルフィーが請求書が来てから初めて気づいてしまうとかですね、そういうことがあるわけですよ。
これは誰も悪意を持っておらず、これまで別にそんななんか頼んでいいよみたいな感じでガバガバやってたような会社であったら、それが普通なんですよね。
そういうことが起こるのを未然に防ぐのが内部統制であったり、
この場合だったら例えばそうですね、契約を結んだ後にそれが実はヤバい契約を結んでいたみたいなことが、
ホームレビューも回してないから気づけないとか、そういうことも含めてですね、起こってしまうとか。
なのでそういうことも含めて、お金を勝手に使わないでねとか、お金を使うときはこの人に確認をしてその承認を得てから使いましょうとかっていうすごく基本的な話から仕組みを作っていく必要があったりもします。
本質的に情報が適時にタイムリーに上がってくるための統制された仕組みを作るということが必要なんですけれども、
今みたいにですね請求書をもらってから、あるいは会計ソフトの実績がしまってからそれが初めて気づいていたっていうのであれば、
もう結果としての管理しかできないと。
未然にですね、その情報をちゃんと仕入れて、これを頼むぐらいだったらこっちの会社に頼んだ方がいいのではだったりとか、
そもそもそれ頼んじゃうと当初のこの事業の計画が崩れるからやめておこうとかっていう意思決定にも行かせるはずなんですよ、本当は。
なのでそういう情報が事前に上がってくる仕組みを作っておこうということで、
今のが費用の話であって、そのためには倫理のシステム、いろいろとあると思います。
ワークフローシステムを入れたりとか、別にシステムを入れなくてもスプレッドシートとかでそういう管理をして、
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いくら以上の場合はここに承認してくださいとか、決済権限基準をちゃんと入れておいて、いくらい以上いくら未満の場合はどの役職の人が持つことができるとかですね、
そういうふうに定義をしておくことも重要だったりということですね。
その統制が効きやすいコストの話もそうですし、売上回り、特に読みづらいとされるこの辺りも重要で、
売上がKPIだった場合によくあるのは勝手に値引いて取ってきちゃいましたと。
営業にしては売上取れたんだからいいじゃないですかっていうものの、裏ではですね、もっと経費がかかっているので、
この水準まで値引いちゃうと、これはデリバリーすると赤字じゃないかとかっていう、そんな組織間のいざこざにもなりがちな話であって、
なので値引きは何パーセント以上は必ず経営会議に通してくださいとかっていうふうに決めておくだったり、そういう統制の効かせ方もあったりします。
実際今月の売上目標がいくらなのに、これ値引いちゃうとよくないじゃんとかっていう、その余日の面でも重要な情報なので、
その読み管理的な会議を開催をしておいて、計画と営業の部長とかですね、例えば定例で見ておきながらいつどの案件が今ホットで、
このぐらいの時期にはきっとこの案件が取れそうですよみたいなことを終時ぐらいでアップデートするみたいなことをすると、割とですね、売上回りも読みが精緻になってきたりするかなと思ったりします。
なのでそういう形でですね、うまく場を設定するだったり、さっきの費用のところもそうですが、この承認のプロセスを整備するであったりとか、
いかにこういう仕組みを整備して情報が上がってきて当然の形を作るかっていうことを意識すると、この内部統制の話としてはいいのかなと思っています。
現場としてはですね、報告的ほうめんどくさいことでしかないと思うんですね。報告したらじゃあ売上上がるのかとかですね、報告してる時間があったら一件でも多く回ってきたほうがいいんじゃないかとかってやっぱり言われるんですけれども、
この報告をするっていうことの意味付けをちゃんと合わせてするっていうのももう一つポイントと思っています。
これは報告を上げることで、一つはですね、やっぱり責任を自分だけで背負い込まないこと。
上庁に報告をして、経営に報告して、そのリスクについては事前にもう言ってましたよねっていう感じで、会社で他の人の頭を使いながらそのリスクがあるならこういう手も取れるんじゃないかとか、
人の頭を使ってより良い打ち手を考えられるような組織構造を作るっていうことは大切ですよなと。
何かあった時にあなた一人の責任にされないためにも、ちゃんと情報を上げるっていうことは意識してくださいとかですね。
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何かこう一つ、物事が起こってそういう機運が高まる瞬間ってあると思うんです。
なんかでっかい案件を失注して責められてしまうとか、そういう時にですね、自分で一人で責任を背負い込まないで次は報告するようにしておきましょうかみたいな感じにしておくとタイミング的にも良かったりとかあったりしますね。
なんで今回内部統制の話をさせていただきましたけども、経営企画としてその辺、頭で考えれば作れるオペレーションっていうのがちゃんとあると思いますので、別に詳しくなくてもいいと思うんです。
内部監査の資格とかなくてもいいので、そういう部分をですね、ちゃんとあるべき姿を自分で考えて、形式的に承認とかしていけばいいとか言った話ではなくてですね、
自分にちゃんと、あるいは経営にちゃんと情報が集まるために何をすべきかということを考えておくと、単なるIPOのための儀式みたいな、そんな内部統制ではなくて身のある仕組みを作ることができるんじゃないかという、そんなお話をさせていただきました。
今日も聞いていただきありがとうございます。お疲れ様でした。
