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はいお疲れ様です。経営企画のたばこ部屋シーズン2の第3回となります。 本日のテーマは、そうですね、経営企画を選んだ理由みたいなタイトルにしているかなと思いますけれども
どういうきっかけでコンサルから事業会社に行って経営企画になったのかみたいなところを、 ある種キャリアじゃないですが、そういう話ができればなと思っています。
もちろん、もともとですね、僕自身も別にコンサル辞めて経営企画になるんだ、みたいなことを思って辞めたわけではないですし、
むしろコンサル時代には経営企画の人って大変そうだし、なんかいろいろとゴミ箱的な仕事をやらされてるんじゃないかな、みたいな、そんなどちらかというと悪目の印象を持っていたぐらいの感じなので
だから好き好んで経営企画職みたいな転職をしたわけではなかったんですね。 私の場合はですけども、コンサル辞めるタイミングで、どちらかというと自分はコンサル向いてないなぁと思って、
いろいろとその先に見えるコンサルとしてのキャリアにあまり良い未来が見えなかったみたいなところがあったので、一層辞めてみようみたいなところが実際ありましたと。
その時に友人からの誘いがあったというので、いわゆるベンチャー企業ですね、IPO準備企業みたいなところに入りまして、そちらであまり後先を考えずに入りました、実際。
あんまり考えずに、とりあえず場所を変えてみようみたいな、それを目的にしてたぐらいのものでした。
で、遠古採用なんですね。遠古採用だったので、とりあえず何でもやりますよと、とりあえず別に価値が自分が出せるのであれば役割特に決めずに、とりあえず頑張らせてくださいみたいな感じで、それで入れるぐらいの会社と言いますか、遠古採用というものですね。
いろいろやっているうちに、やっぱり会社としてIPOをやる上で、予算とか実績とかその辺の管理が全然できていないから何とかしなきゃいけないんだという話があって、その辺でやれば自分割と得意ですよみたいなところでやらせていただいたのがきっかけで経営企画という役職をそこでもらうことになったわけです。
やってみると割と自分に向いていたのかなというふうに言い間になると思うというのが、これは多分たまたまで、いわゆるコネクティング・ザ・ドッツじゃないんですけど、スティーブ・ジョブズのじゃないんですけど、振り返ってみるとコンサル時代にスキル的にはいわゆる事業計画とかビジネスケースと言ってもしますが、そういうものを作る機会が非常に多かったんですね。
案件としては新規事業開発みたいな、そういう案件に多く携わったことがありまして、それこそ2、3ヶ月に1回新しい事業を検討するのだみたいな、あんまりプロジェクトの設計としてどうなのかみたいなのは振り返るとあるんですけれども、
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やっぱり一つ一つ検討した事業については定量的な事業計画だったりとか、そういうものは必要になるわけですね。
なのでその辺をExcelとかでわーって作って、壊してまた作ってみたいなことをひたすらやっていたのは、結果的にコンサルとしてのそういったハードスキルを身につける上では役に立っていたというのが後になって分かりました。
予算とか見込み実績とかって結構その辺の事業計画作りと結構似てるわけですね。
だいぶ違うこともあるんで、またいつかやりたいんですけど、割と似てるので、そこは私のキャリア的には振り返ると経営企画の下準備になっていたのかなと思うところでした。
もう一つあるとしたら経営企画ってやっぱり数字作るだけじゃなくて、当然その数字が悪いんだったら抑止するように各部署に働きかけてくださいみたいな話もあるんですね。
バリューアップみたいなことをやるわけですけれども、それも事業の中心にいきなりなるというよりは、数字であったりとかKPIであったりとか、そういう第一端者にはならないんですけど、
パートナー的な立ち位置でこの事業どうしていきましょうかというそういう役割を求められるような立場でもあるので、
それをスタンス的にも割とコンサルティングに近しいところはあったかなと思いました。
それこそ事業の細かいところとか専門的なことはわからないながらも、自分なりに考えて何か打ち手はないかみたいなことを考えて良いのだ、考えるべきなのだという、
そういう考え方をできたというのは一つコンサルトの神話性を感じたところではあったかなと思います。
もう一つ、スキル的にはそういう話ですけれども、性格的にも向いていたのかなとなんとなく思います。
これはコンサル時代のさっきの新規事業の策定みたいな、あんまり正解ってないような仕事じゃないですか。
何ていうか、やってみてわからないみたいなものを無理やり正解にしていくみたいな、そういうややこしい話なんですけど、
あんまりそういうのが得意じゃなかったんですね。
新規事業の策定やりましたというふうに言うんですけど、あんまり得意じゃなくて、それはふわふわしていて正解がないものを無理やり正解にするみたいなのがあんまり性に合わなかったというのが実際あります。
それがどちらかというと経営企画って、そういうやるべきこととかミッションとか、成果物じゃないですがそういう帳表みたいなものを作るのであるという、
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働き方、価値の出し方の枠組みというかがあるじゃないですか、実際。
だからその辺が自分としての役割、これをやればいいんだっていうのがはっきり割と決まっているという意味では、親和性は高いかなと思いました、正確的にですね。
あとは、これも正確的なもので、どうしても一つ一つの個別具体のことだけしたいというよりは、全体的に会社全体がどうなっているのかとか、
ということを経営企画としては当然把握しなければならないですから、そういう部分で自分の章にもあっていたというのもあります。
個別というよりは全体を見たいとか、その中で重要なところに時間や熱量を投下したいみたいな、そういうところに親和性があったかなという話でございます。
これもあくまで振り返ってみて、そういうところに治るところに治ったというような気がなんとなくしています。
だからそういう形で経営企画になるのだというよりは、結果的に経営企画のところにいつの間にか治っていたみたいな、そんなキャリアではあるんですけれど、
今後、自分のキャリアといいますか、伸ばしていくべき方向性、毎月月次の実績管理、見込み管理とかああいったものだけやっていても飽きるわけですね。
それについては一通り自分なりの仕組みとかっていうのは作ることができているので、それを回すだけではなくて、もう少し別の方向にも足を、手を広げていきたいなというふうに思うわけでございまして、
究極的には手段としてのそういうKPI管理、把握、実績、予実管理みたいな話に加えて、実際に数字を作れる人になれるといいなみたいなのは思いとしてはあります。
経営企画というのか何なのかというのはあるんですけれども、ないならそういうものに名前を付けてみてもいいのかなぐらいのことを思っておりまして、
具体的には営業のオペレーションにもっと深く入って数字を上げていくためのより深い視差を出せるような人になれるというのも一つそうでしょうし、今でいうとレブオプスとかって言い方するんですかね、レベニューオペレーションみたいなところでそれを専門に伸ばすことができる方みたいなのを最近そういう言い方をしましたね、レブオプスとか。
それも一つ方向性ですし、企業価値を上げる方法って他にももちろんたくさんあって、合併をするもそうかもしれないし、事業再編、組織再編もそうですし、そういった今のこの事業の延長線上に必ずしもないような飛び道具的なコーポレートバリューの上げ方みたいなのを検討できる、追加をやりきることができるみたいなのもあります。
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一ついいかもしれませんね、みたいなことを考えていたりはします。
幸いにして、今そういうことも併せて実行できるような職場におりますので、いろいろとやっていって、またその経過についてもご報告できればと思っていますけれども、
今日は経営企画というところで、なぜ自分がそこに今いるのか、そして今後どういう方向に経営企画の手足を伸ばしていきたいのかみたいな、ちょっとした自分語りみたいなものをさせていただきました。
何かの参考になるかわかりませんけれども、こういった形でずらずらとまた2日2回ぐらいのペースになる気もしています。
また次回も聞いていただければと思います。
ありがとうございます。おつかれさまでした。
