主体性の重要性
こんにちは、遠藤和喜です。秋山ジョー賢司の経営者のマインドサプリ、秋山先生よろしくお願いいたします。
はい、よろしくお願いします。
さあ、ということで、今日も行きたいんですが、早速質問を聞かせてください。
はい。
今日の質問なんですけれども、前回ですかね、主体性とは3つの要素を抑えようということで、皆さま3つの要素を言えますかというところになってしまうんですが、
その話を前提にですね、多分質問いただいた内容だと思います。
ちょっとその辺、復習も兼ねてやっていくことになると思いますが、早速紹介させてください。
はい。
主体性を引き出すには、主体性とはが分からないと引き出せないとおっしゃっておりましたが、言葉遊びのようではありますが、そうなると主体性を引き出すとはが分からないと引き出せないのではと思い、
ぜひ主体性を引き出すとはについて具体的な事例なども交えてお話しいただけないでしょうか。よろしくお願いいたします。
はい。ありがとうございます。
なんか、秋山先生のリスナーの方っぽい質問ですね。
いや、これめちゃめちゃ重要ですよ。
重要ですか。
人とコミュニケーションで部下の主体性を引き出すということは、主体性とは何ぞやが分からないと引き出せないですよね。
ちなみに改めて、主体性とはっていう復習からいきましょうか。
そうですね。
覚えてますよ。
どうぞどうぞ。
まず1個。
お願いします。
自己決定観。
あたり。
あと2つは何だったっけな。ちょっと今出てこないな。主体性。
もうダメです。
責任観、自己決定観、自立性。順番は。
自立性だ。責任観、自立性、自己決定観とおっしゃってましたね。
具体的にそれぞれが何かって話は前回のやつ聞いていただきたいなと思いますが。
主体性の要素
ただイメージとしては責任観っていうのはやると意識ですよね。
自己決定観とは自分が決めたんだという感覚と、自立性はそこに決めたことに対して責任観に対して自分が調整していこうという能力ですね。
はい。
ちょっと大切なポイントなんですけども、引き出すという言葉っていうのはこれはNLPで言うと感覚言語と呼ばれているものなんですよ。
感覚言語。
この話しちゃうとまた長くなっちゃうんですけども、要するに言葉、特に動詞ですね。
動詞には感覚言語と感覚言語じゃないのがあるよというのだけまずは覚えておいてください。
ざっくりすごい簡単に言うと、また改めてどこかでその回やりたいなと思いましたが、どういうことですか?
例えば何かありますか?
例えばよく私たちが例というのは、理解するという動詞があって、そこには何も感情とか感覚生まれませんよね。
理解するって。
ああ、確かに。
何かプレーンな感じですね。
うんうん。
デジタルというか。
デジタル言語っていう。
そうなんですよ。
で、ところが同じ意味で感覚言語で喋ると、把握するっていう言葉になる。
ほうほうほう。腹に落ちるとかどうなんですか?
腹に落ちるもいいと思いますね。
感覚。
体感覚、身体感覚のことですね。
嗅覚言語もあるんですか?きな臭いみたいな。
あります。そうですそうです。
例えば、やばいと思ったっていうのをきな臭いと思ったとかですね。
あとなんかまずいと思ったのが耳が痛いとか。
そうそうそう。
そういうやつですか。
はい。で、実は感覚言語っていうのは相手の中とか自分の中に感覚が入ってくるので、その言葉を使うと動きやすいとも言われてるんです。
人間の体感覚を使って。
うんうん。
秋山先生らしい生理学的なアプローチみたいなことですかね。
そうですね。だから多分人に使うときにどっちがいいはないですよ。
どっちじゃないけども、遠藤くんこれ理解したの?っていうときよりも遠藤くんこれちゃんと把握してる?腹落ちしてる?って言ったほうが感じやすい場合もあるということですね。
確かに。把握してるって言われるとなんかわかんないですけど勝手な私の今までの経験値をバカにしてんのかなっていう感覚が入ったというのはありましたけど、確かにいろいろ動きますね結構感覚が。
っていうことは部下の主体性を引き出すということは、あなたが引き出すという感覚を持って接することができるんです。
うんうん。なるほど。
だから主体性を持たせるっていうのと引き出すって違うじゃないですか。
主体性を持たせると引き出すの全然違いますね。主体性を持たせるっていうとお前ないから主体性をほら持ちなさいと。
主体性はこういうものです持ちなさいって感じだし、一方引き出すは?
引き出すんだから、あるベースで引き出しする、支援するみたいな感じですか?
そうですね。その感覚を持って接すると引き出しやすくなるわけです。
あーはいはい。
例えばそのこの人は主体性はないから持たせようというふうに思ってるのに秋山先生どうやったら引き出せるんですかって言ったらやっぱり自分が喋ってる言葉と感覚がずれてくるのでうまくいかないことが多いんですね。
なるほど確かに。これはいろんなところで起きてそうですね。
ということで私が言っている部下の主体性を引き出すというのはその方に主体性部下に主体性はあるけども何らかの理由で今発揮できていないという人が対象になります。
あーあるんだけども発揮できてない何らかの理由で。
ということは引き出すということはその何らかの理由を感じながら問いかけで引き出せるようにしてあげようと。
なるほどなるほど。イメージは沸きますね。
主体性を引き出すってちょっと話がそれちゃいそうですけど一般的にどんなイメージなんですかね。主体性を引き出すってもうなんかね散々パラ言われてる気がしますけど。
例えばあいつ最近どうしたんだろうとすごいこう待ち状態になってるんじゃないのかなっていう時あるじゃないですか。
はいはいはい。
例えば前だったら結局社長これやることにどんな意味があるんですかみたいなことを食い下がりながらも目標の意味を理解しようとしてるとかね。
はいはいはい食いついてくる。
そうそうでも最近はこれやっといてわかりましたとかね。
なるほどね。なんかいい感じのお利口ちゃんみたいな感じでちっちゃくまとまっちゃったような。
そうそうそうそう。
ありますね。
あとは前だったらえだったらこのやり方でやらせてもらえませんかってこう自分のでやり方を考えていたのに社長結局これどうやったらいいんですかになってるとかね。
終わったんで帰りますみたいな。
確かにいろいろありますね。
そうね。
はいはいはい。
あー主体性というよりも。
うん。
なんだ。
従う従順な。
そうそうそう。
うんうんうん。
あと逆もありますよね。前だったらば社長俺これなんかやってるの俺ずれてる気がするんですよってこう自分の何かこう振り返りをして調整しようとしてたはずなのにもう絶対これが正しいと。
いやー経験することによるね勝手な自信でも俺は合ってるという感じになることでの。
そうなんですよ。つまり技術性がないっていうのも主体性がないにくっついてきたりするわけですよいろいろあるので。
うん。でですね。
そういう時にあれこいつどうしたんだろう最近責任感目標と自分の行動もチェックしてないし自分でやり方も考えてないしかといって修正もしてないなあ。
内的要因と外的要因
きっと何らかの理由で主体性が引き出せてないんだという風に見ていくわけです。
なるほど。
その時に主体性が発揮できない何らかの理由っていうのは大きく分けて2つありますよとここをまず知っておくといいですね。
何らかの理由が2つ。
あのこれ皆さんも想像つくと思いますよ。自分が主体性を発揮できないしたくない時みたいな。
上司が。
うん。
嫌いだと。
わかんないどうだろう。主体性が発揮できない時ってどんな時ですかね。
やりたくない。興味ない。安心ない。やらされかん。
必要が見合わないとか。
なんか広い色々というかもう主体性が引き出せない理由だらけな気がしますけど。
そうですね。その時に大きく分けると2つあって内的なもの。つまり一生懸命やったら失敗しちゃったんでも自分で失敗したくないと自分の意見は言いたくないといって失敗恐れちゃって自分で試行しない。
気が当たりたくない表に出たくないんで影に潜んでおきたい。
その感覚に近いですね。
とか。
うんうん。でもう一つは外的な理由でなんかこう主体的に考えろとか言ってるくせに自分で考えたやつやるとすぐダメ出しもらうとえ、だったらもういいですみたいな外的要因ですね。
なるほど環境的な話ですね。人事制度がなんか全然成果どんだけ出しても反映しないしやっても意味ないじゃんってなるような制度とか。
そうそう。
内的要因とくっついてそうでしょうけどね。
これ2つある中で必ずどっちか一個ということはないんですけども、まずこの人がその主体性を発揮できてない要因はどこにあるのかなっていうのを見ていってあげることは重要です。
うんうん。
で、その時に内的要因で結構見づらいんですよ。
主体性を奪う要因のチェック
本人に最近主体性がないように見えるんだけどなんかあったとかってなかなか喋ってくれそうもないじゃない。
だし分かんねーしそんなのって感じですよね。
うんうん。
で、外的要因の方は自分がもしかすると主体性を奪ってる可能性もあるのでチェックはちょっとできる。
ほう。
ちょっと簡単にチェックしてみましょうか。
つまり。
主体性を。
自分が主体性を、部下の主体性を奪ってるかどうか。
したくねー。したくねーけどやります。
え、どの、あれですか、何項目かあって、イエス・ノー的な。
7個あるんですけど、一応私がいくつかある中で。
はい。
ちょっと多いから減らしておきます。7個やってみますか。
7個やってみましょうか。
はい。
あ、じゃあ自分が上司の立場で、とにかく問われたことに関してイエス・ノーを数えていけばいいですか。
そうです。自分が上司ですよ。
はい。
やなチェックシート作りましたね。
はい、作ってみました。
1つ目。部下に自分で考えて、と言うけども、何をどこまで考えるのか指示が曖昧。
あー。難しいとこですね。はいはい。
まあ自己認識でいいんですよ。
はい。
2番目。部下に意見やアイデアを求めても、最終的には自分のやり方を優先して進める。
なるほど。
3番目。部下が自分と違うやり方で進めた、うまくいかないと、ほら見たことか、と攻撃をする。
あー、過去の話、イメージするとね。はいはいはい。
4点目。部下に挑戦しなさい、挑戦しなさいって促すものの、失敗すると強く批判しちゃう。
あー。なるほど。はい。
5個目。部下が失敗するときに、批判が先に立って、挑戦する意欲を削いでしまう。ちょっと似てるんですが、失敗するときに、どうして失敗したと思うじゃなくて、なんで失敗したんだよ、みたいな。
なるほど。
6点目。部下の実力を超えた目標や成果を求め、無意識にプレッシャーを与えている。
あー、実力を超えた目標とか成果を、過剰な、ストレッチすぎるものを求めて、無意識にプレッシャーを与えている。そうそう、お前ならできる、とか言ってる。
で、最後7個目。ちょっと似てるんですが、自分の期待に応えない部下に対して、失望感を表に出しちゃう。結局お前は無理なんだな、みたいな。
あー、なんか4,5,7あたり似てますね。
うんうん。違う角度で考えていくということで。
うんうん。
ということで、これも一応ですね、どうなるかなってことを自分の中でチェックしておくってのは必要ですね。
一応どうなんですか?何個以上アウトみたいになるんですか?
いや、アウトってことはないと思いますけども、感覚的に自分の中で4個あるってことは、5個、6個あるな、ぐらいの気持ちでやってください。
あー、なるほど。だったら確率には7個ぐらいありましたね。アウトって感じでしょ。
で、これは思うじゃないですか、普通に。
はい。
で、これ思っちゃうのが普通なので、思った時に実際どうなのかっていう時に、指示が曖昧だから何をどこまで考えるのかちゃんと伝えようっていう風にしていけばいいだけのことで。
なるほどね。チェックシート点数つけるというよりも、どこができてないかのチェックしてほしいっていうような使い方ですかね。
そうですね。そこをチューニング自分でしていくと、まさに自分自身の中の自立性を持っていくというものなんですね。
はい。
ということで、もう時間も近づいてきましたけれども、今今回ね、主体性を引き出すとはというテーマでやってきましたが、この辺りでギュッとまとめていきましょうか。
主体性の重要性
そうですね。で、今最後お伝えした、何でこういうことが重要かというと、結局私たちが主体性を持っているかどうかっていうのが重要で。
で、その主体性の中で自立性ってあったじゃないですか。
自己決定感とか責任と。ということは、この部下の主体性を引き出そうという責任を自分は持っているのかとか、この部下の主体性を引き出そうとちゃんと自分で自己決定感があるのか。
そしてそこに対して自分は自立した行動をとれているのかっていうことが実は大きく影響してきますよということです。
結局主体性を引き出す自分で荒れてるかという主体性をチェックしろということですかね。
そうですね。部下の主体性を引き出すんだということに主体的に慣れてますかという。
そのためにも先ほどのチェックポイントあたりを活用していただきながら、どこが欠如しているのかという、いい意味での自己否定的なものをしていただきながらやって、ご活用いただけたらというところでしょうか。
そうですね。
というわけで、今日のところは一旦主体性を引き出すまでやってまいりましたけど、どこかのタイミングで感覚言語ちょっと気になりましたので、興味ある方はまた質問とかいただきましたら、もしない場合は勝手に私から質問しようかなと思いますけど。
やっていきたいなと思います。
ということで、今日のところ終わりましょう。秋山先生、ありがとうございました。
はい、ありがとうございました。
スペシャルウェブサイトでは無料メルマガも配信中です。ぜひ遊びに来てくださいね。