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秋山ジョー賢司の自分の可能性を開放するセルフコーチング
卓越した人物が持つ共通した能力、それは自己対話の力。
ポッドキャスト・自分の可能性を開放するセルフコーチングは、
上場企業から中小企業まで、エグゼキティブコーチングトレーナーとして
人材開発を行ってきた秋山ジョー賢司が、ビジネスや人生で役立つ
セルフコーチングの技術について分かりやすく解説します。
こんにちは。遠藤和樹です。
秋山ジョー賢司の自分の可能性を開放するセルフコーチング、
ジョーさん、本日もよろしくお願いいたします。
はい。よろしくお願いします。
さあ、今日も質問が来ておりますので、紹介していきたいと思います。
はい。
いきなりいきます。
部下や社員の効果的な叱り方について教えてください。
若い社員がいるのですが、一挙手一投足が気になって仕方ありません。
ただ、全てを注意してしまうと関係性が壊れる気もしており、
何をどこまで指導したらよいのか、考え方の基準についてお話しいただけないでしょうか。
うーん。
ということですね。
マネジメント系の質問が最近多めですね。
うーん。そうですね。
マネジメントも、人のマインドというのは絡んでくることが多いですからね。
はい。
これ、いろんな角度から触れると思うんですが、
うーん。
今日は、叱る。
叱る。
注意するって何かというところから。
そうですよね。
情報あるときには。
いや、そうですよね。
だから、叱ることのアウト感ってもう明確なんですよ。
何でしょう。
調教ですよね。
すごい言葉使われますね。
指導。
いや、調教の方が分かりやすかった。
そうそう。で、その叱るということの機能は調教なので、
どういうふうに調教したいか、つまり何をそこに入れ込みたいかなんですね。
明確なゴールがあるわけですね。
そうそう。
ゴールというよりも、立場上、怒れるわけですよね。今、彼は。
そうですね。
チャンスなんですよ。だから、怒れるというシチュエーションを使って、
相手の中に何を差し込みたいか、何をインストールしたいかということを考えてほしいんです。
ゴールとかその枠じゃなくて、入れ込む的な要素。
何を差し込みたいか。
差し込みたいか。
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で、私が、よく経営者の方にね、
うちのビジョンが浸透しませんとか、ミッションが浸透しません、
どうしたらいいんですかって質問される。
その時に、差し込めばいいじゃないですか。
怒る時にそれを差し込んでねって言ってるんです。
そう言って、皆さん分かるんですか?
もうちょっとおかしい説明してますが、
例えばですね、部下の方がある行動をして、それが嫌なんですよね、きっと。
その行動を注意したところで、意味がないわけですよね。
そんなこといっぱいあるの。キリがない。おっしゃる通りで。
私は、何か部下の方が知ってはいけないこととかやった場合は、すごいチャンスだと思っていて、
経営者の方が、もし自分たちのビジョンとかミッション、また理念でもいいです。
それを浸透させたいっていう思いが強いわけですから、そこを差し込んでいくんです。
さっきから差し込む差し込むって全然話進めませんね。
具体的に言うと、その行動を注意するのではなくて、
例えば、うちの理念はこうだったよねと。そこを考えると、君の行動は、その行動はペケ。
っていうふうに言えばいいんですね。
行動そのものを叱るのではなくて、ビジョンから照らしたり、アウトカムから照らした行動を結びつけて叱る。
その通りです。ですから、人っていうのはその行動だけを怒られちゃうと、
自分の前否定とか人格否定まで思ってしまうんですね。
例えば、遅刻を3回したと。遅刻すんなと。お前なんで遅刻してるんだ。アホか?みたいな。
よくある社会人としてどうなってるんだと。
社会人なんかどうでもいいんです。チャンスなんですね。
例えば、うちの会社は自立、自分を立する自立を理念に掲げてるよねと。
そうだったよねと。そこを考えた場合に、その遅刻3回はNGなんだと思ってほしいんです。
そうすると、言われた方は単純に遅刻3回するなって言われるのも違って何が起きるんですか?
つまりその行動そのものではなくて、この会社の理念ってこうだったよなと。
僕は今、理念でぶん殴られただけで、個人としてはぶん殴られてないわけです。
気づいたら理念差し込まれてる状態になってる。
受け取りやすいですよね。社会人としてなってねえよりも、
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うちは自立、自分のことを自分で立するってことを理念にしてるから、それダメなんだよ。
ですから、実はこれというのは、褒めるも怒るも同じ効果なんですね。
状況というのが。その時に、今言った理念とかビジョンとかミッションとか、
差し込みたいものと照らし合わせながら褒める。
差し込みたいものと照らし合わせながら怒るってことをやっていくと、
相手の中に、この会社って本当にビジョンとか理念を中心に物事をジャッジしてるんだなってことが分かってる。
もうちょっとビジョンとか明確になってる社長さんとかはそれができるとして、
もうちょっとそこまで定まってないような感じの上司とか、
社長もまだビジョンって明確にないような方の場合だと、どんな風に工夫できるんですかね。
はい。まず、人を注意したり褒めたりするときに重要なことは、方式においてですよ。
お互いに共通項がないと起これないですよね。
それをどこで設定するか。
例えば、年度の最初のときに上司と部下があるゴール設定をしたり、
この1年間で君はこういうことを成長しようねという設定したものでも構わない。
例えば、4月に面談で僕と君はこういうふうに1年間で目指すことを決めたよね。
決めたよね。そこを見た場合、なんだこれはと。
昨日のあの態度はなんだってめちゃめちゃ言えますよね。
もしくは、そういう面談をしていないのであれば、
僕は君にこういうことを期待しているとか、こういうことを望んでいる。
でもそれで相手もそうだよねって一回言わせたいですね。
じゃあ少なくとも何か共通のものを握るってことをした上で、
初めてシカルが機能するみたいなインパクトを差し込めるか。
例えば、俺は君にもっと上を目指してほしいんだ。
にもかかわらず何度の遅刻か。いやいやいや。
目指してほしいけど僕イエスって言ってませんって。
逃げる場所を作れちゃう。
うんうんうん。考え方違うしとか。いろいろ逃げ道できちゃいますよね。
逃げさせるってことは実は、相手にとっていいことは起きないわけですよね。
それはなんですか?
だってその人が自分で覚悟しきれないじゃないですか。
私もセッションでクライアントさんを注意することがあるんですよ。
コーチングのくせにとか呼ばれるんですが。
質問ではなくて注意してるんですか?
はい。聴教してます。トレーナーですか?
はい。そうでしたね。
その時にやっぱりセッションスタートの時にクライアントさんとどうなりたいかとかアウトカム設定をするわけですよ。
はい。
そこで3ヶ月半のトレーニングの間で何々社長はここを目指すって言いましたよね。
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やりたいって言いましたよね。
そこを考えた場合って前置きをして、何ですかこれ。いいんですか?みたいな。詰め寄るわけですよ。
そうすると社長さんはそこになりたいわけですから、それはまずかったねっていうふうにすぐ立ち元に戻れるという感じ。
その辺が通称メンタルのライズアップというふうに言われているのはそういうことなんですね。
そうですね。
受けられた社長さんがね、いやあれは最近流行りのメンタルライズアップだったって聞いたことあるんで。そういう要素なんですね。
ですから今回の質問もそれと同じ感覚を持っていただいて、怒るということは怒りに任せて怒るのではなくチャンスだと。
でもそもそも大切なことは社長さんが何を目指したいのかということをコアビジョンということを明確に持っていたり、
念を持っていることはすごい重要なのでぜひそこは持ってほしい。
もし今遠藤さんが言っておけたようにまだそこまでに至っていない場合は部下の方とお話をしてこれこれこういうことにしようぜと2人でタッグを組むわけですよ。
そこで組んでしまえばその注意するというのは単なる注意ではなく支援に変わりますよね。
注意が支援に変わるね。
ここに行こうって決めたよなって。
2人のものですねその時には。
それがすごい重要なのでやっぱり敵対関係になるではなくてお互いにタッグを組むとか、あとは俺はこっちに行くとお前ついてこいと。
だからこうしてほしいんだ。
それを考えるとこれはNGだというふうな起こることを使って何をもたらしたいのかということがすごい重要。
この方ですねだいぶ分かってきた中で何をどこまで指導したら良いのか考え方の基準にという話があるんですが、
叱り方としてこの共通の握っている目標とかアウトカムとかビジョンをベースにその行動を叱るのもあると思うんですけど、
一挙手一投足全て全部はやりすぎとかその辺の頻度とか度合いの話でいうとどんな感じなんですかね。
私だったらめんどくさがりなので行動を一個一個注意してもしょうがないので大変だし、
その上にある抽象度を上げていって能力とか価値観みたいなものを握っちゃうのは私が得意としているんです。
さっきでいうと遅刻するというところから何を握ったかというと自分を立するということを立するというところを握りましたよね。
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自立。
自立。自分のことを立するということは重要なんだと。だからお前の遅刻は今回ダメなんだと。やめろと。
なおかつこの小投数において自分のことを立するということを既に考えとけってバーンって突き放していく。
遅刻するなって直接言うわけではなくて。
遅刻は何かというと自分のことを立しててないよね。だからダメなんだ。お前はもっと自分のことを立するようにしなさい。
それがうちの理念だからと。
一個一個の行動の少し上を掴んでいます。
ただ相手の方の能力というか場所というかそれを見ながらじゃないと調整は難しいんですが、
例えば3つぐらい行動でピックアップして遅刻こうだよねと。
あとはこの時にこうだったよね。あとはこの時にこうだったよね。この3つの共通なのはちょっと自立というのが弱いよね。
あとはこの会社では自分のことを立するということは評価対象になるから。
そこは今回のことを事例に自分でも考えとけみたいなことを手放すようにするかな。
行動と揃ったものを一つ一つというよりも抽象度を上げてパッケージングしてそのパッケージで起こるんですね。
あとは起こるというのはエネルギーが消費されていくわけですね。
起こる側が。
もったいない。
あといいのは今自立という例に挙げましたのでそれを使うと、
彼が自分のことを立してやったなという時に褒めちゃえばいいんです。
こないだ見てたらさ君はこれこうだったよね。あれだよあれ。
あれってさこないだ俺が話した自分のことを立するということだと思うんだよ。
あれもしかみたいな。
褒めると叱るって同じですか?
長居。
長居なので是非とか可否を伝えていく。何に対して丸×ですよね。
ところが実は自分を立するという抽象度が高いので本人と社長でずれている場合もあるわけですよ。
それを丸×丸×を言いながらこういうことなんだということを浸透させていく。
それを叱るだけじゃなくて褒めるとか両方両輪でやるような感じで。
ちなみに褒めるってどういうメッセージだと思います?
どういうメッセージ?
メッセージ?
メッセージですよ褒めるってことは。
どういうメッセージかと思います?
注意するはそれやめろってメッセージですよね。褒めるは?
できてる。しか。
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惜しい。何ですか?繰り返せる。
ですから褒めるということの機能は何かメッセージになるかというとそれが合っている。
そうなんだよイコール。ということを暗示かけているようなものなんですよ。
なぜ褒めると楽なのか。私は褒めるといいとは全然思っていないんですね。
褒めた方が楽なんですよ。つまり注意するということは繰り返すなということよりも
繰り返せという方がいろんなところで繰り返しそうじゃないですか。
ですから褒めるでも怒るでもいいです。
とにかく差し込みたいものを彼らが自分で判断できるようになるために
そういう機会を使っていくということを意識してもらうと
ちょっと見え方とか捉え方が変わっていくと思います。
叱るというお話で質問が来ていただきましたけど褒める。
つまり長教するということですよね。
そうですよ。小さい時に何とかちゃんよくできたねと言うじゃないですか。
あれ絶対無意識ですけどもう一回やれもう一回やれそれでいいんだよ
ということを植え付けていると思いません。
言われてみればそうですよね。
挨拶できたね素晴らしいということは挨拶しろよ挨拶しろよ
こういう時に挨拶するもんだよということを染み込ませているわけです。
子どもの教育としてはそうですしマネジメントもあるし同じなわけです。
しつけということに関してはそうですよ。
ただ自発的に何か内側に猛威させるというのはまた別のアプローチができるんですが
そういった意味ではトレーニングするとか長教するということは
あるマネジメントという領域においては非常に重要であるということです。
ただそれもマネジメントという領域の中の一部であるということですね。
そうじゃない部分もあると思うので
どこかのタイミングでその話をぜひ聞かせていただきたいですよね。
マネジメントが長教であるというとちょっと極端ですよね。
今そうじゃない最近のリーダーシップとか
そういった自発的要素みたいなところの話も多分しないと
バランス悪くなっちゃうと思うので。
今のお話を受けてお返しさせていただきたいと思います。
ちょっとお返しされないようにしていただくには
マネジメントにおいて可否、是非、○×ということは提示しないと
相手もわからないですよ。
何勝手にこいつ切れてるのって思われてもダメなので。
うちは事実というものを大切にしているので
これは素晴らしい、これはペケっていうことを
伝えていくという意味においては長教で
違う部分については全然違う意味があると思います。
そのお話はどこか別のタイミングで
ぜひ秋山城ワールドのマネジメント論として
お聞かせいただけたらなと思います。
本日もありがとうございました。
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本日の番組はいかがでしたか。
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