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秋山ジョー賢司の自分の可能性を開放するセルフコーチング
卓越した人物が持つ共通した能力、それは自己対話の力。
ポッドキャスト自分の可能性を開放するセルフコーチングは、
上場企業から中小企業まで、エグゼキティブコーチングトレーナーとして
人材開発を行ってきた秋山ジョー賢司が、
ビジネスや人生で役立つセルフコーチングの技術について、
分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤和樹です。
秋山ジョー賢司の自分の可能性を開放するセルフコーチング、
ジョーさん、本日もよろしくお願いいたします。
はい、よろしくお願いします。
さあ、今日も質問が来ておりますので、早速紹介していきたいと思います。
お願いします。
えっとですね、これはサービス業なんですかね。
一応120名ほどの会社とあります。経営層の方です。
先に言うのもあれですが、結構面白いですよ。
社長には大きな恩義があり、一生かけてでもこの恩を返そうと腹を食っております。
若い頃挫折を繰り返し苦労してきましたが、
今の社長に出会い、経営層まで育て上げてもらい、一生ついていく覚悟です。
仕事上のスキルや経験では、ある程度恩返しできている自覚はあります。
また、社長にも評価はしてもらっています。
しかし、ここ1年近く60名ほどの部下たちをうまく統率できず、
社長に見放されるのではないかと不安が募っています。
何かご指導あればお願いいたします。
この質問をお嬢さんにするあたりが面白いなという質問ですよ。
そうですね。
社長はすごいですね。
質問してくださった方にそこまで思わせる存在なんですよね。
お会いしてみたいですね。
そしてその質問者の方が、そういう社長に絶対ついていくという覚悟はありつつ、
だけども60名の部下を統率できなくて、
そしてこのままでは恩義を返せないのではないかと不安になっています。
そうですね。
どうしたらいいのか。
はい。
ここで起きることはいくつかのことが複合的に混ざり合っている気がします。
1つ目はシンプルに本当に社長についていこうという覚悟もあるのでしょうね。
そのために自分が何をすべきかとか何を期待されているかとか分かっている。
ただその一方で、そういう覚悟があるにも関わらず部下を統率できないわけですよ。
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ここにちょっとヒントがあるんですね。
ここをヒントと取るんですね。
この方にとっては悩みですが。
だって覚悟があるのに統率できないんですよ。
どういうことですか、遠藤さん。
どういうことなんですか。
確かにね。
本当に覚悟がないということはなさそうですもんね。
何の覚悟があるかですよ。
社長についていく覚悟があるみたいですね。
そうですよね。
社長についていく覚悟はあるんですが、それは自分の覚悟ですよね。
そうですね。
それは統率する覚悟ではないとかそういうことですか。
そこに近いと思います、本当に。
社長についていく覚悟。
社長からするとその覚悟は必要かどうかですよね。
ちょっとわかってきましたよ。
社長素晴らしいです。
僕はあなたについていきます。
それはあなたの勝手な宣言だって。
僕はそれを求めていないって場合もあるわけですよ。
それはあなたでいいことですよ。
非常に大切なことがあって、この方には次のステージに行ってもらいたいというエールを込めて。
あなたのついていくという覚悟は社長にとっていらないんでしょうね。
あっちゃん、突き放しましたね。
社長にとってはこの方のついていく覚悟はいらないもの?
そういう挫折を繰り返してきた方をサポートして火がついているわけですよ。
その方は社長と出会って自分の人生を火をついたわけですよね。
だからあなたがいれば僕は火を灯せますってことになっちゃったわけですよ。
見方によっては非常に従順な部下というか社員というかメンバーだな。
ということはここまで僕がやってあげたのに、まだこの後一生僕が君に火をつけなくちゃいけないことになっちゃうじゃないですか。
大変ですよ社長も。
常に燃料を入れなきゃいけないですからね。
そういうことです。
だからここまで来たんだから次は自分で自分の心の火を燃やしてもらわないと困るっていうステージに来てるのに、
社長についていくということを使って自分で勝手に火を燃やしてくればいいけども、
社長と切れたら自分の火は消えちゃいますよってことですよね。
なるほど。
だとすると部下はついてこないですよね。
部下から見るとちょっと言葉を選びますか。ダサいというか。
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そうそう。その人の覚悟は社長についていくというかすがりついていく覚悟というふうに取られちゃうかもしれない。
そう見えてる可能性はありますよね。
そうじゃなくてこの人は自分の人生を全うしていくんだっていう覚悟であるはずなのに、
社長についていくっていう言葉を使っちゃってるから自分の人生を全うしていくところに覚悟していく。
じゃあ自分の人生を全うすって何かというとこの会社を発展させていく。
この社長をトップにしながら発展させていくっていう覚悟だったらいいんですが、
ぶら下がってる状態ですよね。社長のパワーに。
それだけこの社長の吸引力というか吸心力がすさまじいんでしょうけども、
結果的にこの方に起きてることは確かにそれっぽいですよね。
ですからこれは私の覆測が入ってるということを前提にしていただきたいんですが、
やっぱりその社長がその方に何か素晴らしいところを見出してここまで育てたと。
にもかかわらずどうして同じことやってるのってことになりかねない。
もう君はここまで来たんだから、その会社の方向性を見ながら自分の中で心を燃やせるの?
じゃないと部下なんてついてこないでしょと。
なるほどですね。その中でこの方がもし今の前提がかなり背景としてあってたとして、
もし自分に問うとするとどういう質問とはいいんですかね。
社長についていくのはあなたの人生ではないんです。
順番がきゃと。あなたの人生が先にあって、
自分の人生をやっていくフィールドとしてこの会社、
その社長が作っているフィールドの中でやっていくっていう覚悟をしていくということです。
この覚悟をしている方にそれ言ったら、
いや私は社長に一生ついていくんですって言っちゃいそうじゃないですか。
だとすると、社長に聞いてみてくださいと。
僕一生ついてきますがいいですかって。
ああいいよね、みたいになりそうですよね。
そうですよね。それをあなた望んでますかって。
社長が。
社長としてどういう組織をイメージしているかによっては、
そのタイミングにおいてはイエスもあれば、タイミングによってはノーもありそうですよね。
そうですね。もう一つ見ていただきたいのは、
部下の方たちが見るのはこの方ですよね。
確かに。
その時に、経営の神様って言われている稲森さんの言葉を借りると、
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よく彼は不燃性、可燃性、自燃性なんて言葉を使うんですね。
燃というのは燃えるという字ですが、不燃性は火をつけても燃えない。
可燃性は火をつけたら燃える。自燃性は自分で燃えていく。
だとするならば、部下の方は誰についていくかというと、
自燃性の人についていくわけですよ。
そういう意味ではこの方はまだ自分自身が可燃性ですもんね。
そのきっかけ、自燃性になっていくきっかけを作ってくれたのは社長であり、
そこに対して尊敬し、社長が目指す世界を自分も一緒に作りたい。
だったら自燃性になるんですが、ついていきたいということになってしまった場合は、
ちょっと可燃性っぽいオーラが出ちゃう場合もありますよね。
部下にみんな社長についていく、僕をついてこいと言ってもね、そんなに燃えないですよね。
確かに。
だとすると、彼は部下に対して、部下を燃えるように、部下に火をつけなくてはいけないんですよ。
部下に火をつけていくその火のもとは自分であるべきですよね。
ですから社長に憧れて社長についていくというのは、すらすら自分の理想性として使っている方がいいと思います。
ただ部下に対して火をつけていくもののその火の根が、自分の中のものじゃないと火つきませんよ。
それを見つけてほしいですね。
そういう意味で言うと、この方はそれをまず何かを見つけるところからスタートするのは、なかなか時間はかかりそうですよね。
そんな今日明日で、あっ分かったっていうことじゃないです。
ただやっぱり、そこまで社長が引き上げてくれたっていうことは何かを持っている。
その何かを社長に問うのではなく、自分の中から見つけることですよね。
この話ってまさに経営者特に優秀なところについている、ナンバー2の苦悩にも近そうですよね。
そうですね。
やっぱりずっと権威してもらった社長についていくことによって良くなった会社って、結構こういうこと起きてるじゃないですか。
で、そろそろさらに拡大して100名、超え200名とかいったぐらいの時に、
社長についていくナンバー2だけだと組織が成り立たないみたいなフェーズの、何かもう分かりやすいシンボルのような。
それを物理的な発想でいくと、やっぱり物が、一つの物体がすごいエネルギーを持って進んでいくと、近くには巻き込まれていきますよね。
で、それを今度は僕は切り離してあなたが権威をしていくっていうことは、自然性のエネルギーがないと巻き込めないわけですよね。
で、その時についついやってしまうのは、僕は社長に認められたそこはどこだろう、それを使えばいいんだと。
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そうなんですが、社長に認められたところではなくて、それはそれで素晴らしいもので、あなたのものであると。
それとは別に、自分自身が心を燃やせるものを自分の中から発掘していくっていう、今フェーズに来てると思います。
社長からすれば、例えばある一定の技術、スキルがあって、そこがこいつすごいからと、引っ張っていって、上まで上げて、経営偶然ぐらいの領域において任せたっていったところで、下の人間はその能力についていくわけじゃないですよね。
そうなんですよ。そうすると、能力の部分もあったけども、私は見ていただきたいのは、その能力を自分がつけていったプロセスとか、自分の思いとか、そういうところに本当の強さがあるわけなんですね。
創業とかナンバーワンの方って、初めからそれをせざるを得ないから持ってるじゃないですか。
そうなんですよ。
ナンバー2の方とかって、初めはたまたま持っていないけど、結果それを後から問われるっていう辛さってありますよね。
本当にその通りだと思います。つまり、逆に言うと、ナンバー2の方っていうのは、経営してもらったので、その部分の覚悟というものは、社長のエネルギーに乗っかればいいんですよ。
その分、能力を上げると。ところが、あるタイミングで、あるところを突き抜けたら、あなたが先頭になれといった場合、本当の自分の中で走っていく覚悟、俺についていく覚悟じゃないと。そこのところの切り替えが重要になってきます。
最後にちょっとヒントをいただきたいんですけども、とはいっても、きっとこの方、社長のもとで自分のやる方向性だったり、ビジョンだったり、ロールだったりみたいなものを見つけていくじゃないですか。
あまりにイメージで言うと、それをやりすぎると社長の枠を超えることもあるのかな、みたいな感じがするんですけど、社長の中において自らがやるそのビジョンとか役割とかっていう探求はどういうふうにやっていけばいいんですかね。
そうですね。よくこういう話になると、じゃあナンバー2とかナンバー3の方が自分の人生はとか言って経営者の枠を出ちゃうとかね。それは違っていて、例えばどんな経営者の方もまた一つ大きい枠の中で生きてるんですね。
社長のトップだったら、日本という枠組みだったり、地球という枠組み。常に人は枠組みの中でビジョンを語っているわけなんです。これは本当によく理解してもらったら嬉しいなと思うんですけども、ビジョンとは枠組みの中で語るもの。
その枠組みを社長は日本とか世界という枠組みの中で語ればいいし、ナンバー2の方は社長が描くビジョンという枠組みの中で自分のビジョンを作っている。そうすると強くなるわけですよ、組織が。
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ですから、社長が思い描いているビジョンというものをフィールドとして捉えて、領域として捉えて、自分が生きている星と捉えて、その中で自分の思えるものとかビジョンというものを設定していく。この設定ができると、その会社というのはトップが掲げたビジョンの中でナンバー2、ナンバー3がそれぞれのビジョンを持てる。そういう会社は強いですよね。
もしかするとその時に圧倒的な領域でナンバー2が描くビジョンが社長のビジョンの枠を超えすぎた時には、もしかすると独立とか辞めるってことがあり得るかもしれない。
あり得るかもしれない。それと同時にトップの方に良いプレッシャーがかかりますね。
さらに器をおでがくしなきゃいけない兆しみたいなもんですよね。
なかなか深い面白い話でしたね。
私はやっぱり彼みたいな方に頑張っていただきたいですし、またはこの質問者の方のような気持ちにさせていただくような社長さんがこの後もいっぱいいっぱい出てくることを願ってますね。
良い人っぽいですね。
本当に事業生計いっぱい抱えるこれから日本の企業たくさんありますし、そういったところにはほとんどの会社がはまるような話だったと思います。
ぜひ自分ごととしてちょっと捉えていただいて、また何かあれば質問いただきたいですね。
本日もありがとうございました。
ありがとうございました。
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