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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中場企業まで、延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、転倒カスキーです。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生よろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
今週も行きたいと思いますが、
今日は「管理職について質問です」というテーマでいただいておりまして、
聞きたいと思いますが、よろしいですかね。
最近、管理職に関していろんな種類があるけど、
春以降、この半年ぐらいかな、
管理職っていうテーマの話題が非常に私が行っている会社の各社で多いので、
今思ったんです。
意外と問題のか中間ですか。
うん、僕はね。
管理職って、井上先生がおっしゃってる管理職は、
どういう意味?
2種類あって、現場の管理職の問題と、もうちょっと上にいる上級管理職の問題。
課長と部長の問題の差みたいな。
いうのは、どちらかだったり両方だったりが出てるんで、
課長さんみたいな現場寄りのときの管理職の話と、
部長さんとかそれ以上になったときの話、テーマは違うなとは思ってるけどね。
なるほど。
井上先生自身も頭回してる話だと思いますね。
質問のほうにいきたいと思います。
現場における能力でいえば、明らかにその人間が管理職になるのは仕方がないという状況だから、
現実的には彼の言動や発言が都度関係性に問題が起き、
離職するものが出てきている現状に悩んでおります。
現場における能力が高く、人の上に立つ組織運営の能力が低い人間を重要なポストに置いていますが、
まずこの現状における問題はどこにあると思われますか。
はい。
どういう?
大企業とかある種システム制度できっちりと固めていくような会社でいえば、
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管理職要件と小額高額も、ここのところで言えば厳密というかルールに従ってやっていくようなことが行われているので、
そんなに不適格者がずっといるっていうことはなくなってきている可能性は高いなと。
まだまだあるとはもちろん思うんですよね。
でも中小企業になると、とはいえ、例えば創業から20年以上やってるぞという会社で、
3,40年ならもっとだけど、やっぱり経験を解釈とともに積んできた40代前半みたいな人が、
20年やってきましたなんていう人の、やっぱり現場処理能力なんていうのは捨ておけないところでもあるので、
やっぱり何か突発的なことがあったときの対応は、的確でスピーディーだったりする。
ということは経営者からすると、やっぱりそういう人いてほしいよねと思うと思うんですよ。
今言ったような、現場に起こるイレギュラーとか問題を解決できるだけ早くするというような話であれば、
経験豊かな人をそのジャッジできる場所に置いておくのは、これは決して不適ではないと。
ただ問題なのは、さっき言ったように課長よりも部長になったらより上級になればなるほど。経営者はもっとだけど。
上に行けば行動は何が大事になるかというと、現場のイレギュラー処理じゃないんだよね。
つまり会社組織としてどこに立ち向かっていくべきかという方向を見定めるというか、
これ正解かどうかわからない世界に挑むという話なので、
この未知なるものに行くという領域をどれだけできるかということが一つ、能力としては大事なので。
現場処理能力だけは高いけど、今後のことについてはあまり考えないなという人だったらちょっと難しいねと。
より上級な管理職は無理と。
起こっている事象のチェック、例えば現場がやっていることの行動の進行チェックという側面と、
どうやったらいいのかという方向性を示して、そのための課題を見つけてそれを解決していくという二つの方向性があって。
やっぱりその校舎のどちらへ向かいたいですよね、会社としても。
私もそう思うのでここは新しいシステムを入れるべきだと思うという課題をちゃんと見つけて、
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それに向かってどうしようかって組み立てられる、プランできるような能力がない人が、それが必要なポジションにいっちゃまずいっていうのは事実です。
ここは能力で見極めなきゃいけない。
でもね、これが業務の話で。
もう一個は、とはいえ何回か前に関係の質問について改めて言ったけど、
人間なので、そこにいる人たちの感情をポジティブな方向に前向きに向かわせなきゃいけない。
っていうことについての能力っていうのも、能力だけではないな、やっぱり姿勢もあるので。
そういうところがどうかっていうのはある意味もっと大事な可能性もある。
だから、所属している社員とかメンバーの気持ちが落ち込むような方向で誘導するとか、
指示しちゃうとか命令しちゃうとか、組み取ってあげないとか、いうことだとするとまずいかなと。
どうするとまずいかなで終わらせちゃいけないんでどうしたらいいでしょうかって話になるので、
僕はやっぱりある意味では、このさっき言った大きく三つよね。
方向性を示して課題を見つけて解決していく。結構レベルが高いよ。
もう一方は、実際に行われることをちゃんとチェックしたり、イレギュラートラブルに対応できる。
やっぱりいる人たちの心の状態に対して正しくアプローチしてあげる。
この三つの方向は、一人の人間ができないなら分けちゃおうよっていう発想もあるよね。
三つの機能ですね。
役職名としてどうするかっていう問題ももちろん出てきちゃうんだけど、
やっぱり考え方としては、多くの場合、上に行けば行こうとこの三つの状態が大事だっていうことになるんだけど、
これはそれぞれ得意不得意もあるかもしれないので、
そこは人によって機能を分けるということも考えていいかなって思いますね。
管理職としての目的に向かって問題を解決していくか、イレギュラーに対応していくのか。
もう一つは心の状態をちゃんとしているかどうか。
感情的なものはちゃんとポジティブにさせてあげますか。
やっぱりよくあるのは、行動振興チェック、イレギュラートラブルの対応ってなると、
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特にイレギュラートラブルが起こることは起こさせないっていう前提で動きたいから、
そういう意味では厳しく言うと心の状態を悪くする可能性はあるよね。
なので、よくあるんだよな。
逆にね、非常に人が良くて部下も本当に気持ちよく仕事していて、
結束力もあるなってチーム運営してるんだけど、
じゃあ今度さ、うちの会社ってこの方向に行きたいんだけどどうしたらいいと思うってことになると、
もうとんちぃ委員会になっちゃったりする人がいる。
そしたらある種分けちゃったほうがいいんじゃないかなっていう。
分けるっていうのは、例えば最近っぽく言えばCXOみたいな言い方が流行ってるじゃないですか。
心にフォーカスするメンタルオフィサー的な方の人が、
大管理職というポストでそこに専属でやったり。
あとは目的に向かって問題解決は俗に言うCOOな気がしますけど。
そうだね。
目的に対して課題解決するって機能としては高いので、
ちっちゃな会社だったら社長以外はできないかもしれないね。
だから現場的に近くなればなるほど、心の状態を前向きにさせてますかっていう問題と、
ちゃんとうまく物が進んでますか、イレギュラートラブル対応できてますかっていうことなんで。
やっぱり僕は、心の状態を前向きに良くするっていうことは、
なんだかんだ言って関係の質が基本ですよと言ってるぐらいなので、
ここはすごく重要だから、
管理職という従来から言う部長、課長とかっていう人に、
部長はちょっと違うんじゃない。課長にとっては大事なのはここだと思う。
なので、まずそれが長けてる人を課長にして、
トラブル対応とかそういうことを現場力がある人は、散歩みたいな位置で。
ちょっと役職名をどうしたらいいかわかんないけど。
上下という意味じゃなくて、ちゃんと役割としてその任務になってますっていうような、
位置づけにしてあげるほうがいいんじゃないかなと。
なるほど。ある種の昔っぽいスペシャリスト的な感じでの立たせか立たせて、
人をちゃんと心の問題とかを扱う人間を、
ジェネラリスト的な意味での管理職として据える、そういうイメージですかね。
イメージはそれで構わない。
やっぱりトラブルチェック、トラブルイレギュラー対応ができればできるほど、
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ある種の解決経験力とか思考力はなくはない。
ただそれにできるからこそ、人に対して厳しい人って多いんだよね。
意外と。
仕事ができる人に多いんですよね。
これは同居できればいいの。両方が。
本来は両方訓練しましょうって話なんだけど、
どちらかしかできないなっていうんだったら、
会社としてはそれを分けていくということも。
ああ、解決策としてですね。
なるほど。質問のほうに戻りますと。
はい。
今回答いただきましたよね。
人の上に立つ組織運営の能力が低い。
けど現場における能力が高い。
まさにイレギュラー対応とかできるけど心の問題を扱えない人を、
ポストに置いちゃってるんだがどうしようかという質問でしたが。
だからやっぱり心の問題は捨ておいちゃいけないですよっていうのは一番言わなきゃいけない。
なるほど。
ちょうど3回前の、2回前の回ですかね、回で。
成功循環モデルの関係性の質を高めるためには、
実は感情の問題を扱うということが非常に大事という話と、
ちょっと繋がるような気もしますので、
そちらの方もぜひ合わせて聞いていただくと、
繋がってくるんじゃないかなと思います。
ということで、今日結構難しいテーマでしたけども。
そうですね。
私のINGでした。
解決中の課題だった。
ということで、またぜひ何かこういった質問がありましたらお待ちしております。
ありがとうございました。
ありがとうございました。
本日の番組はいかがでしたか。
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