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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中場企業まで、延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤克樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生よろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さあ今日も聞きたいと思いますが、最近私の勝手な感想なんですけど、
さらにも増して抽象度が上がってきたという印象を、第2回ぐらい感じるんですけど。
この間話してたら、何か違ってきてますか?って問いかけていただきたいけどね。
やっぱりコロナの影響もあるなと思っていて、
完璧に世の中が変わっていくじゃない、これ。
世の中が変わるっていうことは、本当にそこにある、中心にある主役となっている概念が切り替わっていく。
いろんな人事制度だって、その時期のトレンドがあったりするように、
その時代とかその時期の首都のある考え方っていうのがあるんだけど、
これ自体が大幅に小さなモデルチェンジじゃなくて、大きなモデルチェンジぐらいに、
フルモデルチェンジぐらいにすごい変わっていくんじゃないかなって。
例えばだけど、普通のようにジョブ型の給与制度とか言っちゃってるじゃない。
でも日本ってそれがいわゆる職務級的な発想って、
これ無理だよっていう結論だった時代が長いわけよね。
あっという間にそこに行こうとしてるでしょ。
ワンオンワンだって7割以上の企業が普通のようにやろうと。
そうなんですか。
7割以上になってくるとどういうことが起こるかっていうと、
ワンオンワンっていうのの中にもやり方とか会社ごとにテーマ設定が少しずつ微妙に違うから、
すごくいろんな種類のワンオンワンが今存在してるんだよね。
今度はその中からグリャグリャグリャグリャってして新しい考え方が出てきてくる。
その勢いを感じるんだよね。
むしろそっちの方に興味・思考・意識が行ってしまってるって感じなんですね。
今語ってることがこのままで正しいのかなっていう問いかけを自分にいつも最近してるから、
モアンとするんでね。
番組自体がマネジメント研究所ですから、
ここはむしろガンガン披露していただきつつ、
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わかんないときは素直にわかんないんですけどと言わせていただきながら、
失礼のないように進めていきたいなと思います。
ありがとうございます。
今日のご質問を早速いきたいと思いますが、
今日は質問だけいただいております。
早速ご紹介しましょう。
営業職として働いております。
私の部署の部長は人間としてとてもいい人なのですが、
現場に対する判断力が乏しいと感じています。
経費や労力を削減できる部分も、これまでのならなしだからと変えようとしません。
私としては数字的なデータを持っていき、
説得は試みているものの話は聞くけど改善しないという状況です。
自分の考えが全てとは思っていませんが、
どうにかトライだけでもさせてほしいと思っています。
このような状況のとき、どのようにアプローチしていけばよいのでしょうか。
一つ考えなきゃいけないのは、
人柄が非常にいい上司、部長さんとおっしゃっているので、
この方が感じているよりも、
もしかしたらこの部長さんが、この人が言っていること自体が、
もっと高い次元から見たら、
そんな細かいことを言っていることじゃないんだよね、本当は。
この人の提言自体を、実はいい推しを持っていない。
だめだよって言わないで、人柄のいい方なので、
やんわりと、今はこれまでのこともあるしさとか、
やんわりと否定してるっていうことも、場合によって考えられるんだけど、
この前提で言っちゃうと答えがいろいろなってしまうので、
この前提を外して、この方が経費の節減とかそういうことについて、
この人なりの言ってることの合理性はあって、
それなりに的確な実は提言はしてるんだろうと。
なんだけど、なんかボーンとした中でOKしてもらえないと。
人はいいんだけどっていうね。
そんなようなことだろうという前提で話そうかなと思ってます。
繰り返すけど、この方が指摘しているポイントは決してずれてる話ではない。
ただね、部長さんは部長さんで全体をより高い、
この方が1回とは言わないけど2回か3回からものを見てるとしたら、
この方は部長さんが4回か5回から設計式を眺めてるので、
より高いところから見えてる可能性もあるから。
だから全体から見るとバランスから言って、
ちょっとそんな簡単にいかないんだよねなんてこともあるかもしれない。
でもある種ちょっとコンサーバーな部分もあるんだと。
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だとするとね、この部長さんにこうしたほうがいい、
経費削減できますよって提言したとすると、
そういうやり方に全体を変えなきゃいけないっていうモードで聞いてるのは部長さんだと思うんだよね。
つまりこの組織を預かる私の問題ですねって、
それを君が指摘してますねって聞こえてる可能性はある。
だからそうするとより判断が鈍るってなる可能性があるので、
この人がやったほうがいいなと思ってるのは、
全体に影響する話に将来なるかもしれないけど、
とにかく自分の世界、自分のエリア担当の部分において、
こういうことをしてみたいんだけど、
どうしてもこういうことをやることによって、
自分の成果が上がりそうな気がするし、
利益率が良くなると思うんですとかね。
自分の世界で捉えしたいことだっていう挑戦意欲を見せる。
部長さんに、私こういう挑戦したいんですけどやらせてくれないですかって言って、
自分のこととして言ってみるっていうのは、
部長さんは聞きやすいんじゃないか。
じゃあやってみたらって。
もし言ってくれたら、実際に動いてみると、
実際に動いた結果なので、
そこには逆に言うとこの人自身が想像できなかったマイナス分も出てくるかもしれないね。
全体が出てきた中で、
おもしろいね、やっぱりそうやるといいんだね。
じゃあちょっと部としてもやるか、みたいな話になってきたら、
この人が思っていることが真ん中に来たってことなので、
市民権を得るっていう提言がね、ってことになるので、
自分の世界で何かやってみるってことを見せてあげた方がいいような気がするんだよね。
なるほど。
別な視点から言えば、
提案してるってことはこの人自身が、
部長さんから見れば、
部長さん!って指を自分に向けられてる気がすると思うよね。
あなたはこういうことをトライしなさいと。
そんな言い方はしてないだろうけどね。
こうしたほうがいいと思うんですよ、部長って言ってるんだろうけど。
部長さんは部長さんで、それって俺がやれってこと?って聞こえてるかもしれないので、
そう思うんだったら、逆に言えば何かに危害が起こらないなら、
変な話、とっととやってみたっていいと思うんだよね。自分でね。
やってみたほうがいいというのは、
部長がいいよって言ってもらえるために、自分ごととして主張して、
とっととやらせてもらうということですか。
そうそう。
案件別でもいいじゃん。
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僕のやってるこの案件でこういうふうにしてみたいんですけどいいですか。
部分の変化だったらそんなに言わないと思うんだよ。
よかったですよ、部長。経費も20%削減できましたなって言うと、
そうかそうかって言って、
じゃあ続けていいですねって続けてるうちに、
これ確かにいいなって横展開していくようなことになると思うんで。
だから実際の動きに変えていっちゃったほうがいいよねっていうことも言いたいわけ。
なるほど。
まあそうですよね。事実として部長の問題はあるかもしれませんけど、
結果的にこの方が動かさなきゃいけない使命を帯びてるんだとするならば、
動かせてないのはこの方ですよね。
なんでちょっと厳しいような話になっちゃうんですけど。
部長がせっかく言ってるのに、
部長がオッケーしないんですって言ってちゃつまんないでしょって話もある。
確かに。
やりたいんじゃないのと、どうやっていいと思ってるんだと、
やればいいじゃんっていうことの方があるような気がする。
なるほどですね。
ずばり回答いただいてるような気がするんですけれども、
この話をどうアプローチしていけばよいか。
こういったケースっていうのは多いですよね。
先ほど冒頭にパッポン的にというか、
世の中のパラダイムじゃないか。
概念が大きく変わるんじゃないかという話もありましたけど、
今までのマネジメントを前提に、
井上先生らしいちょっと面白い観点としては今の回答ですけど、
これどうなんですかね。
世の中がパッポン的に変わるという前提に立った時に、
こういった問題って何が変わるんですかね。
そもそもみたいな。
何が変わるかっていうと、
部長が今よりも部長という仕事で求められる成果みたいなのは、
より厳しいものになる感じがするんだよね。
つまり空気感を作れるってある意味大事なマネジメントだったんだけど、
それこそよく出るリモートの世界観になっていったりしていくと、
空気感を作るっていうのが、
本話家として人柄で束ねていけるっていう時代じゃなくなるじゃん。
画面の向こうでとの会話になってきたりすると、
本話家とした雰囲気で、
ああいい人だなあ、この人優しいなあっていうことでついてくるというよりも、
その雰囲気は大事だけど、
でも何言ってるかってすごく大事になるよね。
佇まいだけじゃなくてね。
何を言ってるかの正当性みたいなのが、
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より強く求められる気がするので、
その上でやっぱり、
ああなるほど、それは正しいですねっていう思いを抱かせた上で、
かつ温かみとか人間味みたいなのがボンと、
リアルで一緒の時間にいるよりももっと大きなそれを持ってないと相手に伝わらないので、
結果ね、
そういう中心にいる人たちに周囲から求められるものっていうのは、
もっと大きなものになる気がするんだよなあ。
上に立つというか、リーダーと言われる立つ側の人間たちは、
より、
能力とかね、人間性を求められると思うし、
昔とは違う、
意思決定を早くするっていう意味ではなくて、
みんな並列っていう、
いわゆるヒエラルキーをあまり作らないっていう、
フラット化っていうのも違う意味でフラット化が起きる気がするな。
だからあんまり、
経験が、例えば40歳の営業職でずっとやってきたので、
そろそろ課長かなって言って課長になるみたいなことはなくなるんじゃないか。
相当に見られるものは?
そのこと先ほどの能力とか。
リカネジメント能力っていうことをすっごい求められる。
なるほどですね。
そういうようなのが大きく変化するということを立つと、
そもそもみたいな感じになってくるんですね。
そうそう。
いやいや、
前のない旅が始まりますか。
そうなんだけど、
私たちなんかがこういう場所を通じて皆さんと一緒に考えたいのは、
仮説も推測もっていう仮説の世界だったり、
現実の世界じゃない、
あくまでも仮説の世界の話も含めて、
こうかもね、こうかもねって考えているうちに、
ポロッと、
自分たちとして使えるのはこれが今使い勝手が良さそうだっていうものを見つけていくっていうのが大事だと思います。
ということですね。
いろんな概念的なシフトの話も今後は出てくるような予感がしますので、
その辺もぜひぜひ楽しんでいただけると嬉しいなと思います。
というわけで井上先生、ありがとうございました。
ありがとうございました。
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