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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中場企業まで、延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤克樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生よろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さて、今日のご質問ですが、職業は職種が分からないんですけれども、
事務所で44歳というふうになっています。
早速いきたいと思いますね。
一部管理職が役目を全うしないことで、業務がより良くならないと感じています。
役職が上の方の意識を変える良い方法があれば、ご教授いただけるとありがたいです。
というシンプルな質問ですけれども、
管理職が役割を果たさないといったんだっけ?
役目を果たさない、全うしない。
全うしないね。
管理職が機能してないんでしょうね、この方が思うに。
この方はもう管理職の全うするべき役目って何だろうな。
確かに、機能だと思ってるんでしょうね。
管理職であれば、会社の経営陣と現場の間にいることは確かなので、
下の現場で起こっていることをしっかりと上に伝え、
会社としてのオーソライズをするとか、会社としての意思決定を促すとか、
上に向かっていく方向のハブにもなるし、
経営会社がどういうことを思っているのかを下に伝えるという、
上から下へのエネルギーのハブでもある。
かつ、その管理職を中心としたチームで捉えると、
やっぱり意思決定とか、役割分担の配分とか、
そういうコーペレーション的なこととか、いろんなことがありますよね。
その中のどの部分に全うしてないなって思ってるのかっていうのが、
種類によって少し考え方が違うかもなという気はします。
つまり、せっかくやってるのに全然私たちのことが上に座って、
ちゃんと会社として評価してないですよねっていう方向の場合は、
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自分たちがやってることを会社にオーソライズするということに対して、
やってほしいという要望を出すような動きになるので。
直接的に言うわけじゃないけどね。
直接的に言うわけじゃないけど、そういうことのために、
役職者の、管理職の方の意識をどう変えようかっていう話になるけど、
全く逆だったら全く逆だし、とはいえ結果はいつも結論出さないよな、この人。
ということもあるかもしれないから。
オペレーションとか意思決定のチームとしての部分であれば、
僕はもっともっとそのテーマについて責めるというよりも、
どう思われますかって聞いてって僕は全然かまわないと思うのね。
そのうち繰り返していると、
この人はなんかこの辺のポイントでいつも判断ポイントにしてるなみたいなことが見えるかもしれない。
例えば営業であれば、やっぱり月度の売上が達成することにとっても意識が強いよねと。
そのために他のことについては、2の次3の次になってやってくれないことが多いなとか、
何かポイントが見えてくるんじゃないかなと。
チームとしての決論決定とか判断してもらうとか、
オペレーションについて配慮してもらうとかということであれば、
今言ったように、これってどう思われますかとか、
こう思うんですけどどうでしょうねっていう、
こちらがどう思ってるかを提示しながら、
相手の判断ポイントを探っていくっていうのが一つ手かなと思います。
その探っていくことの目的は何なんですかね。
その人が一番意識してることはきっと変えられないので、
そこは分かりましたと、それが大事なんですね。
相手との会話のベース作りをしたいということ。
ベースを作った上で、分かりました。
それについてはこうしましょう。
ところで、あの件なんですけど、
最近ちょっと迷ってるんで、ちょっと相談したいんですけど、
私はこう思うんですけどどうでしょうか。
さっき言ったベースが作られていれば、
こいつは僕が言いたいことはまずわかるなというふうに上司が思えば、
このことについてこう思うんですけどどうですかっていう投げかけに対して、
まずはうっとうしくは感じない。
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なおかつ、私はこう思うんですけどどう思われますかって質問は、
一旦本人の意見が形成されているので、
なお相談に乗りやすいんだよね、上からしても。
それは違うんじゃないの、こうだからっていうような話に転換しやすいの。
どうしたらいいでしょうって言われると、やっぱり上に立つものってこれ一番嫌なんだよね。
どうしたらいいですかって。
いやそれ君の担当なんだからまず君が考えなさいよみたいなことがあるので、
私はこう思うんですけどどうでしょうか。
なぜ迷うかといえば、言えれば最後ね。
この場合とこの場合とどちらを取るべきかが今悩んでます。
で日頃、例えば部長とか課長が言ってらっしゃることで言えば、
こちらなんじゃないかと思うんですけどとか、
そういう相手がよりどころにしているポイントとしているところをベースに、
自分はこう思うっていう2階建てにすると意見交換がしやすいっていうの。
その意見交換を通じて、ここはやってほしいということで近づいていくっていう、
ちょっと遠回しなんだけど。
それはなんでかというと、この前半の2段階目までやっとくとね、
こいつはいいなと思うのよ上司が。
魅力的に見えるのよ、そういう部下を。
そういう部下の話っていうのは聞く耳が立つのでちゃんと。
そこまで持ってって、
どっかでね、このことについてぜひちょっと結論付けてほしいんですけど、
っていうような流れが作れていくんじゃないかなと。
この方のご質問としては、上の方の意識をどうやったら変えれますかという質問でしたけども、
まずは上司とこの方との関係性をどう変えていくのかっていうところへの注目なんですかね。
もう一つは、上司の意識を変えるという発想にすると変わらないから、
意識を変えることによってどうしてほしいのかにまず焦点を合わせてほしいね。
意識が変わらなくても、得られる結果が得られるならいいじゃん。
例えばスピーディな結論をつけてほしいんだったら、
評価ポイントが曖昧だなって思うんだったら、
評価ポイントが明確になることによってどうしたいのかっていうことにつながっていけばいいので。
この人が不満に思うか、ちょっと違うんじゃないかなって違和感を覚えているような
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役目全うしていない部分っていうのは、
してくれたらどうなるんだろう。
チームがどうなるのか、もしくはこの人にとってどうなれるんだろう。
この方の価値観で見たときの、
役目を管理職として全うしていないというふうに思っている、
この問題にそのまま向き合うんじゃないということですね。
これには向き合うんでしょうけど、これを解決して変えようとするのではなくて。
その結果何が起こってますか。
それはどうなってほしいんですかっていうことを今一度見たほうが良くて。
じゃあそのためにどうするかっていうと、
策はいろいろ逆に出てくるんじゃないか。
いろんな策は出てくるけども、
まず共通としてやらなきゃいけない大前提のスタートが、
この上司との関係を。
要するに他の施策を提案したり、
意見交換できる場所を作らなきゃいけない。
なるほど。
そのためには上司だって、部下が、
まずは自分のことは分かってくれてるんだ、この部下はって、
思える関係性にしておかないと。
話聞かないから。
いいんだよ、それでって終わったりするので。
このお話を聞いて実行に移そうとすると、
一番初めにやらなきゃいけなくてつらいのは、
自分が変わらなきゃいけないところですかね。
まあね、でもね、これって44歳でしょ、今。
その場合もしやったらとても良い経験になるんだよね。
40代後半から50代、
もし定年延長っていう時代になれば60代っていうことを、
自分の仕事人生で考えるときに、
やっぱり時代が変われば、
今までとは違う新しい可視化もあるし、
いろんな意味でいろんなものを重要性高く吸収した上で、
自分なりの結論を作っていくようなスキルができるとね、
より良い40代後半から60代ぐらいまでの仕事人生になるので、
そのためには今この方が自分をマネージメントするっていう。
そのためには自分がどうやったらいいかって、
自分のアクションにまず落とし込んでみるっていうの。
自分が変えることはできるので、やろうと思えばね。
だから自分は何をしたらいいんだろうかっていう。
まず第一歩は自分が何をするかっていう思考を植え付けると、
多分これからの仕事人生にとっても役立つと思う。
というわけで明確に指針を示してくださいましたので、
ぜひちょっとトライしていただいて、
また1ヶ月後ぐらいに知ってもいただけたら面白いですね。
今のベース作りをした上で、
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具体的な事象に関してどうしていこうかって話に
今度転換してくると思います。
なるほど。
こういうわけでぜひ活かしてみてください。
先生ありがとうございました。
ありがとうございました。
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