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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中場企業まで延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、
井上先生、本日もよろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さあ、早速質問で。
はい。
いいですか。
はい。
じゃあ、いきたいと思います。
この方、コンサルティング業をされている方のようです。
はい。
組織の成長段階において、さまざまなステージがあると思いますが、
人数規模のみならず、どのような兆しが見えると、次のステージへ進む目安になるのでしょうか。
はい。
どのような兆しがあるわけではないかと思いますが、
アンテナを立てておくという部分がありましたら、ご教授ください。
はい。
というわけですね。
組織の成長段階ね、確かにいろいろありますね。
創業時から拡大していく企業を想像すれば分かりやすいけど、
例えば、数人、10人ぐらいでもいいですわ、
この事業をやろうという創業者の思いで立ち上がってやりだしたと。
これはマーケットもちゃんとあるぞというのが第一の段階で、
最初のうちは集まった人間同士は、
具体的な役割分担はあるかもしれないけど、
何かを付加価値をつけて、
価値をつけて世の中に提供するという作業の中で何をやっているかというのは、
結構みんなそれぞれがいろんなことをやりながら、
みんなでやっている感じがあると思うんですね。
売る人は売る人、作る人は作る人というのではなくて、
いろんなものがごちゃごちゃと情報も共有しながら、
混ざっている状態。
だんだんこれいけるぞとなると、
より今度はこのマーケットはあるのだから、
ちゃんと売ろうよというのが大体の次のステップとして起こることなので、
市場拡大、自分たちのビジネス拡大という方向に行きますよと。
なのでやっぱりこの段階で、
気差しといったらマーケットの存在感というかレベル感というのを感じたら、
もう次のステップだよねというのはまず最初にありますね。
その時にやるのは多くの場合は、
マーケット拡大していくのは社長さん。
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トップ営業をやって拡大していくというのが大体の会社ね。
逆に技術職で売る人が他のナンバー2の人だったりすることもあるけれど、
誰かが売るということに対してかなり基準をかけて会社自体がいきますね。
その頃に起こるのが今度支えるみたいな、いわゆる事務処理だとか、
そういうために例えば女性の事務スタッフが入ってきて、
管理部門的な、ミニ管理部門と言ったらいいのかな、
事務サポートみたいな人が生まれて、
何が言いたいかというと、分かれ始めるんですね。
混ざっているものが分かれていく。
セクショナリズムされていくような感じ。
それがさらに進むと、
さっき言った売るとか作るとか支えるとかっていうのは、
それぞれがちゃんと文みたいな名前になって、
この辺りから社長さんの中に組織図を書いてね、
役割分担をしっかりするというような感じです。
ただこういう時期によくあるのは、
兼務、兼務、兼務。
部長は、社長は全部兼務みたいな。
いうのがありますね。
でも何が言いたいかというと、
まだまだ役割は分かれていくけれど、
この時の役割の分かれるっていうのは、
効率よくするためにみたいなね。
やっぱり売る人は売る人だよねって、
役割をはっきりしようよってことなんですが、
そんなようなことで分かれていくと。
次の段階でこれがね、
もっと強固に分かれていくって言ったらいいのかな。
分かれたもの自体がより固くなるっていうのを
確立していくっていうのかな。
他とのよりも専門性を高めるっていうテーマが
今度次に来るので、
例えばね、何かものづくりであれば、
もの作ってる専門的なものづくりの世界として、
他社との比較をされても勝てるものを作っていくとか、
作る人の専門特化がゴーンと起こる。
売る人もそうだけど。
なのでここでセクショナリズムみたいなのが起きるので。
ここになると全ての部長、社長、兼務ってわけにいかなくて、
やっぱり部門長みたいなのが現れます。
同時に部門のカラーは強くなっていく。
この辺りが2回目に次のステップかなって考えるときに
気をつけなきゃいけないことで、
ここから起こるのがやっぱり組織内の
よく言うコンフリクト、衝突が起こる。
セクショナリズムとか。
この辺になると、この辺の色合いは
30人でも起こるし、100人でも同じような問題が起こる。
っていうのは似てて。
大きさだけなんで、
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でも問題の在り処はその辺にありますね。
よく聞くのが部門長のマネジメント力に対する
力不足とかっていうものを経営者が感じていたりしますね。
部門長は部門長で専門特化していくという役割があるから、
自分のところに入ってきた人間の育成っていうのが
この辺りから管理職とか会社の中でも
人を育てなきゃっていう意識が高まっていく。
その前までの育成するっていうのも
誰かがやれていれば大丈夫みたいな状態なんだけど。
より大きくなってくると。
この辺になると企業としてはある一定の規模までは
人数規模までは同じような問題だと思うんで。
ご質問にある成長段階の兆しとして捉えなきゃいけないのは
マーケットを感じて、よし拡大方向に向かったぞっていうときに
実はそれはもう兆しだと思うのね。
やっぱり組織図的なことを作りたいと思ったり
作り始めたなって思ったらもう次のステップだと思った方がいい。
お意識した方がいい。
それはさっき言った組織がどんどん分かれるという方向に
エネルギーが強まるよっていう。
何を気をつけなきゃいけないかというと
絶対絶対混ぜるっていうことを
どこかで捉えしなきゃいけないっていうのを覚えて
もうその時に設計し始めたときに。
それはもう効率性を求め、建物ベースだけど
ちょっと組織化というか部門化というか
そういうのが起き始めた段階ですでに
混ぜることを意識しておくってことですか。
その時にそこで回る規模の市場に対して
丁寧に限られた市場だけど
規模を会社として拡大するんじゃなく
やり続けるよって言うんだったら違うテーマ。
次の成長ステップというよりも
より自分たちの価値を確固たるものにするっていうことがテーマなので
むしろあんまり分化していかないほうがいいね。
何を言いたいかというと
混ぜないと知恵が生まれないんだよね、組織って。
ここで言う混ぜるっていうのは少し具体的に言うと
役割が違う。例えば製造業を一つのモデルとして捉えると
作ってる人と売ってる人が混ざって
何か同じもののテーマについて語ってるような場面っていうのがないと。
作る人が作る人、売る人は売る人っていう風に
専門特化すればするほど
お互いに作る人に対する文句、売る人に対する文句ばかりが出るね。
人事としてのローテーションとか
人事配置を変えるとかっていうところだけ
そこまでやらなくても
コミュニケーションとして混ぜる。
それもいいってことですか?
今言ったようなその規模をキープしていくことのほうが
我々の会社としてのビジョンなんだってなったら
むしろそういうコミュニケーション上の
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混ぜるとか改善とかアイデアとか
っていうことの場で混ぜるっていうようなことでいいと思う。
遠藤さんが言うようにもっと大きくなると
いいことを投げかけてくれたのは
5、60人になったらね
やっぱり人事異動って一つの
組織マネジメントの手法として
使うことを考え始めた方がいい。
5、60人ぐらいがなんとなく目安な感じなんですね。
5、60人でやっぱりそこから人も入れ
拡大していこうという風に思ってるんであれば
100人ぐらいまでにするぞという風に思ってるならば
少なくてもね。
そこから300、1000とか100億企業を目指そうと思ってるなら
もう50人あたりから人を移動させるっていうことは
考え始めた方がいい。
そのコミュニケーション上とかだけではなくてってことですね。
やっぱりスペシャリストも重要だけど
ゼネラリスト全体感を持てる人っていうのは何人作るか
そうすると5、60人いますと
イメージで言うと社長いて経営者が
2、3人っぽいぐらい人が現れてて
中心がね
そうですね、中心
経営幹部がいて
ボード経営がいて
2、3人
で、部長が3人から5人ぐらいいればいいかな
で、6人ぐらい現場のリーダーみたいのもいる
けど実質6人ぐらいのリーダーとしたのほうは
ほぼ分賃っぽくなっちゃってるみたいなところを
そんな感じになってそうじゃないですか
どこを混ぜるんですか
どこを混ぜるか
それはリーダーたち
上なんですね
現場はね
やっぱりさっきも言ったように
組織はなぜ分かれていくかというと
専門性を高めらなきゃいけないっていうのは
これ事実なので
現場の若手たちは
とにかく
現場のリーダーが中心となって
現場の各班の専門性を高める
スキルアップっていうのは最大テーマだと思うんですよ
だけどスキルアップすればするほど
リーダーも自分の世界に入っていっちゃうので
定期的にその専門特化してスキルを高めようって
自分の世界に入っている人たちが
一堂に会して情報交換するようなことっていう
コミュニケーション上の混ぜるはやらないといけない
これがやられてる会社とやられてない会社で違うのね
いろんなことがトラブルに対する対応力も違うし
混ぜてれば混ぜてるほど
他のセクションの事情が分かるので
背景とかが分かるので
動きが迅速になるね
見ていると
そのコミュニケーション上じゃなく
いわゆる人の配置自体を
混ぜるっていうことをするときには
さらに上でいい方がいいね
さらに上をどういう観点で
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そしてどのくらいの期間とか
そのときに抑えておくべきとか
どういう人を移動させるかとか
その辺はどうなんですか
だからそれこそ製造
他の業種の方には申し訳ないけど
例えばということで
製造をモデルにして今日話すと
製造の部長さん
要するに現場をやってないマネジメントの人たちを
営業に移すとか
いうことから最初
移動って意味ではね
上のそういう現場で
毎日現場の仕事をしている人ではない人を
動かし始めるのが移動的にはいいと
まず対象はその辺り
コミュニケーション上は
現場のリーダークラスの
コミュニケーションを促進するというのがテーマで
テーマはそこにあるわけですね
まだこの時期はね
この次のステップになると
人の人事異動を考えた方がいいよっていうのは
上が移動するっていうことが起こるっていう
文化を作っておくと
このリーダークラスがもうちょっと成長した段階
自分の範疇もよくより分かるようになったと
30中盤ぐらい
だったら第一製造部が第二製造部に移ったりとか
場合によっては第二製造部が技術部に
技術部に動いたり
技術から営業をやってみたりとか
そういう動きをその辺のクラスでやらせる
っていうのも起こってくると
それを起こすのは
上が変わるっていうことを
当たり前というか
そういう風になるっていうのを
感覚として教えるその意図はどこにあるんですか
中小企業ではあるほど
忙しい儲かってる会社ではあるほど
そんな移動してせっかく持ってるスキルをあるのに
他に持ってくって無駄だっていう感覚が
すごく強くなる
そう思いますよね
だから変えないっていうエネルギーがすごく強くなる
なぜ上を変えとくかっていうと
それをやっとかないと
変えたときに変えられたとかね
ネガティブな捉え方をする場面って
意外とあるんですよ
だから変えるよ
変わるんだよっていう文化にしておくと
変えてもそういう時期かっていうのがあるね
変えるということの
そもそもの組織としての目的というか
あれはいいとこなんですね
それは常に変化対応できるようにしておくことと
いざとなったときの結束力を高めるため
組織は大きくなるほど
役割分担とか専門特化していく
大企業なんていうのは
中小企業だったら
全員同じようなことをやっている5つの仕事を
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あるセクションで
みんなこの5つのことをやっている
大企業だとこの5つが5つのセクションに分かれているぐらいでしょ
それが分かれる分かれる方向にいくので
混ぜとかないと新しい知恵も生まれないし
臨機応変な柔軟な組織にもならない
だからしっかり専門性を高めるというのは
固めるという感じの作業だけど
混ぜるというのは柔らかくする
これどっちもなきゃいけない
時代のスピードも今早いですしね
いかに環境に対応適応というんですか
するかという意味でも
組織自体が柔らかく柔軟にできる体制を取る
ためにも混ぜていく
ただしもう世の中の技術速度とか高いので
専門的にちゃんと追いついていける会社で
なきゃいけないというのも事実だから
専門性も高めなきゃいけないというのは
これは難しい2つのテーマです
専門性を深めるということと
混ぜて柔軟にしていくということを
両方統合していくということ
さっきのこの冒頭の質問にいくと
常に次のステップというのは
市場拡大だとか専門性を高めるとか
役割分担とかということが
意識の中に生まれたら
最終形のところは常に意識して
全部やるんではなくて
最後はそういうことを試作として
組織上運営していくんだという思いで
今はミニ版でもいいから
やれることなんだろうって
ちょっとトライしていく
試験していくようなことは
常に考えた方がいいかなということです
ズバリご回答いただいたかなと思っておりますので
ぜひこの話を聞いてまた聞きたいことがありましたら
質問お待ちしております
本日もありがとうございました
本日の番組はいかがでしたか
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