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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中場企業まで延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所
井上先生、本日もよろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
今回もご質問をいただいているのですが、
前回の内容に近く連動しそうだなということで、
ご質問をまず読みたいと思いますが、行きますね。
管理部門の強化が大切とのことですが、
またここからおっしゃったんですが、
具体的にはどんな機能や役割を持たせれば良いのでしょうか。
管理部門の強化が大切ということですが、
具体的にはどんな機能や役割を持たせれば良いのでしょうか。
前回、組織が大きく拡大するときに必ず起こるエネルギーが、
役割分担が強化されて分かれていくと、
分業占業みたいな方向に行きますねという話をしていましたが、
その話の時にも途中段階で分かれ始めたら、
実は管理部門って早めに体制を整えた方が良いですよという話をしていたわけです。
ちょうど前回ですね。
中小企業の場合多いのは、
管理部門で専門性の高い管理系、
お金のこと、人のことでもそうだと、
法務的なこととか法律的なこととか、
そういうもので言うと、外務の方、専門家のシャロシさんとか、
弁護士さんとか、税理士さんとか、専門の方の助けを得ながらやるというのは
中小企業には多いわけで、
とすると、すごい大きな役割があるわけじゃないなという感覚で、
直接部門の方がやっぱりどうしても組織を考える時に中心になりがちなんで、
もちろんそれはしょうがないと思う。
会社の組織の成果って何かって言ったら、
やっぱりちゃんと売上が上がって利益が出るっていうことが成果だし、
提供しているもの、サービスっていうものが他よりもいいものであるっていう、
提供物のよりいいものを作るという、これがもう一つの成果で、
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この二つが整わないとビジネスにならないので、
どうしてもそっちに力をかけていくというのがあるんですが、
もう一個組織のための成果として重要な成果があって、
拡大していけばいくほど、
テーマがもう一個あってね、組織力を高めるっていうテーマがあるんですよね。
だから売上を上げるというものと、提供するものを良くするということと、
それから良くするとか新しいものを作るのもそうだけど、
提供物っていうものに関するプロダクツね。
で、売上っていうことで言うとプロフィットなんだけど、
プロフィットとプロダクツに関する成果っていうのがありますねと。
これもう一つ言うと組織力ということで、
あえてPを揃えるとすれたパワーですね。
これ今たまたまですか?
ちゃんと考えてて。
いや、というか最近言い出している。
今ここで思いついたらすごいなと思います。
そういうのがPなんですね。
実は管理部門ってパワー、組織力を上げるっていうために、
早めに機能させていく方がいいんですよ。
じゃないと人は育たないとか、
マネージャーが育たないとか、
そういう組織として持っている重要なテーマとして、
そのうち来るのでその辺が。
そうするとそこであたふたしちゃう。
でね、その頃になった時に、
例えばだけど人事部よりも現場の、
作ってる、売ってる側の方が、
現場が直接的な利益を作っている人たちのパワーの方が強かったり、
力関係がそっち側がでかかったりすると、
要するに言うことが聞かないわけだよね。
あるあるですね、これはね。
特に中小企業は起こりやすいので、
大きくなっちゃった大企業は、
人事のパワーとか権限っていうのをしっかり持たせてるし、
そういう意味ではいいんだけど、
そうはいかないんでなかなか。
そうするとどうしても直接部門の権限、声の方が大きくなっちゃう。
そうなるとなかなか社長が思ったように、
マネージャーが育たなかったりするので、
早めに管理部の責任者だけでもいいので、
現場は現場でいい、責任者。
部門としての力をつけさせていただいた。
発言権とか。
なのでどういう機能を具体的に持たせたらいいかっていうと、
私はやっぱり金っていうことに関すると、
やっぱり経営者直接的なところって多いと思うので、
人っていうものに関する機能を十分持たせるっていうのが、
最初の管理部門を強化するっていう最初のテーマだと思うんですね。
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人ということに関する機能を持たせるっていうのは、
具体的に言うとどういった形になるんですか?
やっぱり最終的な会社としての最終評価の確定みたいな場面に、
とにかく社長と人事部長でやるとか、
そういうことをしないと、
最後の人に関する決済、結論は、
そこが経営者とともに握るぐらいの位置を
演出っていう言葉があるけど、
やらせてあげないと変なのし、
セクショナリズムって意味じゃないけど、
それはもう人事が言うんだったらしょうがないよっていうようなことが、
例えばね、起こるぐらいまで権限として、
横浪な権限はダメだけど、
持たせた方がいいんじゃないかと。
ただね、とはいいながら、
現場がより柔軟に動くためには、
例えば現場同士でね、
セクションを越えて、
お前のところのあいついいなと、
そうなんだよね、
ちょっと一回俺のところでも預からせろよみたいな会話もね、
できるようにはしてあげなきゃいけないので、
そういうものの妨げになるような権限ではないという。
でも、そう思ったら、
必ず人事部長に相談して、
人事部長との合意がないとできないとか、
ぐらいはしておいてあげる。
最終評価の確定とか、
人に対する最終決裁権みたいな感じですかね、
を与える以外にも何か。
まさに言おうと思うけど。
失礼いたしました。
いやいや、
やっぱり現場もある決まってほしい。
全ての現場の状況を、
分かっている状態にしておく。
私の知っている、
今ちょっとある製造業で、
総務、つまり管理部も全部一緒になった、
総務省として、
総務という部門にいた人がいるんですけど、
課長さんですけども、
やっぱりこの方は、
去年、
現場の方に行ったのかな、
製造の方に移られました。
でもこの方の素晴らしいのは、
この方、僕工場を案内してもらったことなんですけどね。
工場をワーッと歩くとですね、
ほぼ全社員と立ち止まって話ができる。
どうだあれ、
どうなったら最近とか、
ああなってますよ、
とかって現場の人間との会話が、
ずっと案内してくれている間中、
行われる。
つまり、現場に出向いて、
一人一人を知っている。
これは井上先生のスタンダードとして、
現場を歩き回って、
現場が分かっている状態って、
どういう状態がスタンダードとして、
基準軸、クリアした状態?
元気か元気でないかが分かっている。
こうが。
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ちょっと元気なやつ、
顔色悪いぞ、
とかぐらいのことが分かっている。
といって、最近何かがあった。
例えばだけど、
全然総務人事にとっては関係ない、
トラブルがあったと、現場で。
それを知っているだけでも。
で、要は何があったかを、
何があったか、あるか、
何が問題か、テーマか、
とかっていうことが、
把握できている人が、
経営者直結というよりも、
横並びでしょ?
製造、営業、サービスとかって。
社長対自分っていうのは、
上司と部下みたいな上下の関係だけど、
横の中で、
そういうことが情報が共有されているっていうことは、
すごく安心感ですね。
で、その人に相談して、
お互いに相談したりとかもできるから、
意見交換がスムーズになるし、
それをやっとくと、
そういうふうに現場を歩き回ってやっていて、
横のね、
例えばその総務部長さんが、
課長さんでもいいんだけど、
現場の課長さんたちと、
そういう情報交換をしているようになると、
現場の課長さんのマネジメント力を上げるために、
よく知っている方が、
アドバイスもしやすいし、
こうしてほうがいいよとか、
こうしてくれたほうがいいよとか、
実はお前のところの誰々さん、
この間なんか元気なさそうだったんで聞いたら、
ちょっと悩んでるみたいだぞ、
みたいなことを言えるでしょ。
だからそういう人に関する情報を知っていて、
場合によって人と人をコネクトしてあげるとか、
そういう人としての問題が発生することを、
人の専門家として、
いろんなセクションに出回れる、
状態を作っていくというのが大事だと。
だから制度の労務管理とか、
そういう管理、いわゆる管理ね、
審判としての管理と言えばいいのかな、
いいか悪いか線引きをして、
ジャッジするみたいな。
ジャッジというものを強めろと言ってるんじゃないの。
何を強めろと。
今言ったように人と人の情報、
人というものの今の状況というものに関して、
よく知っている人。
時に巡活であり、
ネットワークでいうとハブであり、
みたいなイメージですかね。
だからそういう意味では大変なんだけど、
ナンバーワンの人じゃなくていいから、
営業でも製造業でも製造、
店舗であれば店長クラスでもいいんだけど、
売上を上げるということとか、
いいものを作るということでの、
あえて順番をつけたときにトップにいて、
自社の提供サービスとかの営業展開の
トップにいる人を持ってくる必要はないんだけど、
ある程度周りが、
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彼はできるよねと、
実力を認めているような、
2番目、3番目くらいの人を、
バッテキするといい。
いきなりバッテキの話に来ましたね。
そういう役割を。
そういう人だったら歩き回れても、
あえて嫌がらないから。
もう一度いいですか?
バッテキした方がいい方は、
例えば営業にしようか、
営業から持っていこうとしたら、
売上が重要だから、
営業セクションがすごく重要な会社だとします。
トップセールスをやっているような人間だと、
なかなか手放しにくいし、
会社の価値が下がっちゃうかもしれないので、
そのトップの人はちょっと違うけど、
2番目、3番目って実力はあるけど、
まだ認めている、周りが。
平均並みじゃない、
平均より上の人。
いますね、そういう方。
いるでしょ。
こういう人を、この営業の中で、
もしかしたら上にもいるから、
っていうよりも、
そういう管理部門に持ってきて、
バッテキする。
わかりやすいですね。
営業でダントツで成績出しているというよりも、
ある程度ちゃんと出して認められている、
かつ、人望が厚いみたいな類の方ですよね。
でも上はいるので、
だから3番手なんだけど、
あいつは認められているよと、
一応周りも主要とはできる方として認めている。
っていうのを、
例えば平だったのを、
思い切って人事課長にしたりして、
バッテキする。
これが権限も与えることだし、
そうすると、
お前歩き回れよと、
これはもう上からチェックしなきゃいけなくて、
管理部の人って、
デスク作業も多いので、
そこに埋没する傾向はなくはないので、
お前の役割はそれじゃないぞと。
最初のうちで言えば、
各部門のレポートを、
お前も書けみたいなぐらいやってもいい。
前回の回と連動するような感じで言うと、
この方が混ぜる中心になるみたいな。
その通りです。
さすがです。
混ぜ役を作ってしまうんですね。
仕組みだけではなく。
そういう主役にいると、
例えばプロジェクトを作った時だって、
プロジェクトに顔を出しても、
誰も嫌がらない。
むしろパワー円滑になりそうですよね。
例えば評価会議やる、
司会者やったって、
誰も嫌がらない。
ベンチャーとかでも、
一気にスタートいいですけど、
売上すごいですけど、
なかなか組織ついてこない中で、
そのまま組織をグワッと行く時っていますよね。
そういう人がいるところは組織化できるんじゃない?
大抵営業とかで活躍している人を引っ張ってきて、
大抵営業のダントツ1位じゃなくて、
下の方だと多い。
まさにその考えにイメージがある。
それができているっていうのは、
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経営者の考えがいいんだと思うよ。
なるほどですね。
一貫して前回から混ぜるというテーマが。
そうです。
続いたような感じもしました。
3つのPという話もありましたからね。
いろいろ思い出していただいて、
もう一度聞いていただくと、
正義されるんじゃないかなと思います。
本日も井上先生ありがとうございました。
ありがとうございます。
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