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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中場企業まで延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上さん、本日もよろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さあさあ、今日も質問が来ておりますよ。
というわけで、ご紹介していきたいと思います。
社員数が25名の経営者の方ですね。
はい。
非常にシンプルな質問です。
はい。
組織作りの中での経営者の具体的な役割を教えてください。
はい。
来ましたね。
意外とね。
具体的なのか、こういう質問はしてないですね。
具体的、具体的っていうレベルをどこに行くかなんですけど。
そこは井上先生の。
まずテーマ。
はい。
組織作りの上で経営者が一番やらなきゃいけないのは、文化作り。
おお、いきなりズバズバ来ますね。文化作り。
文化作り。
はい。
だから、風土、文化、雰囲気とか、そういうものを作るという意識を一番持っててほしい。
で、どう作るかっていうのはちょっと違う次元の話もあるんだけど、
制度を作るとか、そういうことではなくて、文化を作る。
組織につくにおいてはね。
戦略上の役割も経営者はあるので、戦略は戦略であるけど、
でも戦略をやるために風土が良くなければ、適してなければ戦略は達成できないので、
組織が持っている風土、文化、価値観っていうのをいかに作るかっていうのがすごく重要な経営者の役割かなと思いますね。
ちなみに経営者って社長本当の意味でのトップとボードという意味で、
例えばナンバー、いろいろ言い方あるんで難しいんですけど、ナンバー2とかボードメンバーという意味での方々。
これ全員が組織における役割として、文化風土、雰囲気は必要ってことですか?
そう。
というか、まずそのボードメンバーがどんなことを醸し出すかが重要。
なるほど。
だから文化作りっていうのは現場が作ってくれるものじゃないので、上から降りてくるものっていうか、
上の考え方とか上の発言で作られていくものがあるので、
だからすごい、それこそすごい早く成長するような場合、
15人から立ち上がったら10人になったらあっという間に30人でもう50人目指すぞっていうような。
急成長のね。
時は最もそれが大事。
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評価制度とか言ってる場合じゃないみたいな急成長あるじゃないですか。
そういう時は。
とにかく我々が大切にすることは何かに徹する。
風土情勢のみでいくぞぐらいの。
そう。
で、その風土に合うかどうかは30人ぐらいだったら社長が全部見てられるから。
だから評価制度という制度で、もちろんあっていいと、その文化を反映したような制度作りをすればいいけど、
なかなかそこが難しかったら急成長で成長痛がするぐらい激しかったら、
とにかく我々は何を大切にするのか。
徹底してそこ。
なるほど。
特にいろんな会社でいろんな大切にすることあると思うんだけど、
大きく言うと実行しなきゃいけないでしょ。
決められたことをちゃんとやり切るということと、
それから新たなるものを生み出すっていうの。
改善でも改良でもそうだし、工夫でもいいや。
ちょっとなんかこう違う世界、今ないけども新しいものを、
ちっちゃなものから大きなものまで新規事業まで生み出すっていう2つの機能があるので。
で、どんなに実行が重要な時期でも、
新たなるものを生み出すためにみんなが意識を持っているという文化は絶対作ってはいけない。
つまりどちらかというと、
なんて言ったらいいのかな。
みんなで課題を見つけたり、みんなで考えるとかね。
みんなで学ぶとか。
そういうこちら側、実行を徹底してやり切るというだけに行きがちなんだけど、
必ずもう1個置いておいた方がいいのは、
みんなで考える、みんなで見つけるみたいなそういう。
今ここで使っているみんなっていうのはどういう意味?
メンバーね、メンバー。
やはり社員全員。
社員全員?
全員。
例えばボードだけとかそういうことじゃない?
だから一番最初にやるのがボードのメンバーでやると。
ボードのメンバーがさらにその下に対してやってほしいこと。
つまり何かを見つけようよっていうこと?
それはどんな法人というかどんな企業、組織体であっても、
要は現場というか現実を回せば十分ありがたいチームとか組織もあるわけじゃないですか。
新しいこととかちょっととりあえずやらなくていいよというところであっても、
改良、改善、イノベーションじゃないですけど、
そういうところの話し合いをする場みたいなのはちょっと上から持った方がいいんですか?
とにかく見つける感覚。
課題を見つける。
この感覚がないと実は人材育成にも影響するんだよね。
なるほど。
人を育てるって課題を設定するようなものなんで成長のために。
同じでもっと良くなるためには何かがあるはずだと。
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今やってることだけでイエスと言い切っちゃダメだというような
ある種の問題意識とか改善意識というかより良いところに行くその意識
っていうのをこれは実行で文化が出来上がると作れないんだよね。
怖いくらいに作れない。
変化を恐れる組織になっていくので。
だからいずれどこかで変革とかっていうのは必要になるので
早いとことと変革とか新しいものを生み出すから何か問題、課題を見つける
みたいなそういうことをとにかく今より少しでもより良くなるための
っていう思考っていうのは絶対作った方がいいね。
それも一つのそういうフードというかそういう仕組みでもいいし
作るのが一つの経営者の役割ですか。
だからやっぱりそういうために例えば提案制度なんかをやってる会社もあるし
表彰制度をそれに伴ってたりとかそれから新しいものをやるっていう提言に対して
失敗を恐れずにある意味ちゃんと投資してくれるとか
いうようなことがやっぱり会社の文化になっているかどうか。
ここのご質問なんですけども組織作りの中での経営者の具体的な役割は
一つはもう明確にフードを作ること、文化を作ること。
その中でも絶対作ってほしいのはスピーディーだとかっていう
大切にする価値観があると思うね。
みんなで連携しようとかそういういろんなものがあるんだけど
でも必ず一個大きめな目的として文化を作っておいてほしいのは
変われる会社、変わることのできるっていう
それは新たなるより良くなるための課題を見つける力があって
それに向かってみんながやるべきだって瞬時にみんなが思えるように
これを作るのが一番重要なんで。
そのためにはさっき言ったように固めるっていう
組織を固めるという作業よりも
みんなでワイワイガヤガヤ騒ぐみたいな
イメージで言うとですね。
っていう固まってない感じを作る方がイメージとして
組織作りって言うと具体的に固めるイメージがあるかもしれないけど
これから固めるということよりも
混ぜて一回ぐちゃぐちゃにするぐらいの
いつも形に定めきらないみたいな
その状態をデフォルトにしておくって感じなんですか?
そういうことですね。
安定してないというかずっとフニャフニャ動いてるような状態を
いかにマネジメントするかぐらいの感じなんですか?
例えばだけど2年に1回とか3年に1回
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ある程度労力の伴う変化を必ず起こす。
後変更でもいいから。
なんでですか?
変わるっていうことの癖をつける。
何でもいいから。
労力を伴う変化。
それをすることで何が起きるんですか?
逆にしないとどうなるのかな?
固まっていく。
つまり変化しないことが状態化すると
変化しなくなるししたくない。
人間はあんまり変化しないですよね。
だから2,3年で必ず変化が起きるって癖をつける。
怖いですね。またそろそろ来るぞ2年後まで。
僕なんかね、前職にいた会社の時なんかは
2,3年に1回必ず人事異動があるから。
人事異動するのは当たり前になっている組織なので
非常に柔軟な、常に。
例えば自分がやっている担当の者でも
これずっと俺がやっているわけでもないから
次に渡した時にみっともなくない状態にしておきたいと。
逆に言えば失礼な奴は
これは欠伏の俺じゃないかもなって
やっちゃう人もいなくはなかったけど
受けた人間が何やってんだあの人ってのは見えちゃうので
どっかで伝わるから渡す時に
いい加減に渡すわけにいかないなって気持ちの方が出る。
なるほどね。
そうすると常により良くしておかなきゃっていうことになるので
変化するぞとかこういうテーマがあるんだけど
みんなどう思うって言われても
それはそういうこと考えなきゃいけないよなっていうモチベーションになる。
ちなみにそれが一つですけども
他にはあるんですか役割が。
言ってしまえばそれだけだって感じですか。
それが大きなテーマでそれに紐づく
例えばセクションの作り方とか
それから役職の当て方とか
人の育て方っていう風になっていくんだと思うんですよね。
その経営者の役割としてはどうなんですか。
だからある意味では組織デザインをすることなので
それを別の言い方したのを文化作り。
この文化を作りたいという大きな
それこそビジョンって言っていいのかな
そういう目的を置いて組織作りする。
組織デザインをする。
だから例えば変化をするんだって言ったら
極端な話役職者は定期的に入れ替えるとか
いうぐらいのことをするぐらいかな。
だから権限も異常していくけども
わざわざと時玉かき混ぜるみたいなことを
上からじゃないとできないので
経営人からしかできないので
あえてかき混ぜる感じ。
あえていい意味で現状否定をするような感じかな。
それは制度であっても何であっても
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これ決めたからいいよねじゃなくて
この問題はどうなってるんだって
常に揺さぶる感じ。
それは環境対応にするための
柔軟な組織を作るためにって感じなんですか?
固まらない感じなんだよね。
固まってしまうと安定的で
居心地が良くなってしまう。
一人一人が。
居心地が良くなっていると固まっているように見えて
いつの間にか緩まるようになっているというか
緩くなっているということがあるので
足元を救われるから。
例えば昨今で言えば
働き方の改革とかって言われるじゃない。
人事の人なんかに対しても経営者は
働き方改革ということが今世の中で言われているけど
その点についてどうなっているって
ちゃんと問いかけなきゃいけないし。
だから要するに固めるということと
柔らかくするというのを
両方コーナーを使い分ける姿っていうのが必要かな。
だから組織づくりにおいて必要なのは
問いながら実行しなきゃ現実にはならないので
良い動きを作るっていうテーマをやるけども
必ず常に問題意識を持って課題を見つけるとか
っていうことを横に置いて
それを進める感じかな。
具体的に言うと
例えばこの商品ができたと
このルートは今まで既存のルートではなくて
こういうルートに行かなきゃダメだね
チャンネルに行かなきゃダメだねって言ったときには
そこに行こうというときに
行きました、ダメでしたとか
なんとかってやりながら進んでいくときに
もっとできないか、もっとできないか、もっとできないかって
自分たちで自分たちの目標ゴールを低くしないで
ずっとやり続けるような姿が
実行をちゃんとするっていう徹底の文化にもなるし
でも何かを追い求めるっていう文化にもなる
そういうことなんだよね
っていうことが起きるような組織を作る
のが経営者の役割
だから経営者が一番やらなきゃいけないのは
やっぱり外のことを知ってるという状態を
自分の中で作ってる
異業種のことでもいいし
別に交流会にどんどん参加しましょうっていうことではなくて
経営者自らが自分たちの枠を作らないようにしてる
異業種交流会なんか行って名刺交換して
喋ってくればいいっていうことじゃなくて
そこからちゃんとその業種では今何が起こっている
っていう情報をちゃんと持つ
この間聞いたら
こういう食品業界では今こんなことが
テーマになってるらしいぞとか
いうことを持って帰ってくる
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っていうことで何か刺激がずっと
よく経営者は社長は外に出なさい
っていうのと同じですかね
もしボードメンバーがいるんだら
さっき言った組織デザインのラフは
経営トップがやればいいけど
具体的にはその人たちに集まって
誰が課長で誰が
誰を何の担当にするかとかっていう
人員配置とか
そういうのは下の方がいいと思うんだけど
そういう意味でいうとトップはどのぐらいの
ところまでやって後は任せるっていう
そこのバランスってどんな感じなんですかね
だからまずボードメンバーの教育は絶対しない
ずっとフィロソフィー哲学を入れ込む感じ
それに費やすって
その人たちが少し理解し始めたところから
自分の代弁者としてその人たちを使って
その下の組織を動かさせる
だから直接は言わなくする
まずはボードメンバーの教育っていうのは
フィロソフィーとか方向性とか哲学みたいなところの
浸透とか
代弁者になれるぐらいのところまでやることが
一番いいと思う
あとはそれを実際にやってもらうやらせる
よしじゃあ今度そのテーマでこれやってみようよと
で困るだろうから支援をすればいいし
なるほど
それと重要なのはボードメンバーの理解が進んだなと思ったら
現場にこのボードメンバーに
私は信頼して託しているということは
トップがどこかで下の人たちに伝えることをしてあげる
もちろん
例えばAさんBさんCさんDさんというボードメンバーがいました
営業とかいろんな開発とかっていう担当ですと
それぞれ役員として
したらこの人たちに先ほど教育をして
そうですねってこのボードメンバーたちが一緒になってきたら
共通意識を持てたら
現場にそれを仕切らせる
現場を仕切らせるというときに
現場の人に時たまトップが
いや俺はAからDまでの彼らを信頼して
彼らたちを信頼して任せてるんだと
どうだっていう風に
折りに触れてそういうことを言ってあげる
そうすると下も安心できるし
中間でボードメンバーの人たちも
その支援があることでやりやすくなる
なるほどですね
雰囲気づくりなんだよねやっぱりやらなきゃいけない
極論そこみたいな雰囲気でしょね今日の後
本当に雰囲気づくりだ
雰囲気づくりだけどトップはそういう意味では直接は
手を直接差し伸べないような体制を作っていく
業務実行部分に関して
情報を入れてきたりとか
こんなことをやったりとか
新しいことを挑戦したいんですけど
ということにどんどん応援するような体制を取って
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既存の維持的なビジネス展開は
現場に任せる
なるほど
このどこかのタイミングで成長をどんどんしていくと
はじめは外の情報を取り入れるのと
外の文化を作るのと
一緒に社長が一人でやらなきゃいけない時期から
徐々に切り離して外だけとかいろいろあるじゃないですか
そのあたり皆さん切り替えが結構苦労すると思うんで
そうですね
ちょっと出ておくかなと
それはぜひぜひやりましょう
本日も貴重なお話ありがとうございました
本日の番組はいかがでしたか
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