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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中場企業まで延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上さん、本日もよろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さあ、今日も質問が来ておりますので、早速紹介していきたいと思います。
すごくシンプルな質問ですよ。
はい。
組織が機能的に動く仕掛けについて教えてください。
仕掛けね。
これ、答えれるんですか?
どうなの、それ。
組織の機能、組織が機能的に動く仕掛け。
機能的に動いていないなというふうに今感じているのかもしれませんね。
だから、この方が機能的に動くというのはどういうイメージで捉えていらっしゃるかというのがあるんだけども、
おそらく一番分かりやすい例で言うと、スピード感がなくて、なんかこう、動きが鈍く感じる。
機能的というのもあるんだけど、硬直感とか、なかなか前に物が進まないとか、そっちなんじゃないかなと思うんですよね、きっとね。
だから機能的に動く、機能的にっていうことを置き換えると、なんかテキパキと物が進む感じ。
決め事も早く決められ、決められたことが実行されるタイミングも早く、人が無駄なく動けている状態っていうことなんだろうなと思うんですよね。
なるほどですね。
組織の、この方は多分そう思っているんじゃないかなということを置いておきながら、一般的に例えば機能的ってなんだろうって言うと、大きく置けると2つの種類があると思うんですよね。
2つ。
やっぱりこう、安定的に間違いなく確実に物が進むっていうのもある意味では機能的だと思うよね。
安定的に。
よく言う再現性が高いとか、安定感があるとか、例えば製造なんかで言うと不良も少なく安定した生産をキープできているっていう、ある意味硬さというか確実さみたいな。
っていう方が1個あって、ある種機械的って言ったらいいのかな、しっかりしているというような感じ。
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これも物事を作っていて、確実なものサービスも含めて提供する場合には必要な組織の機能だと思うし。
もう1個、この方が感じているのはそうじゃないかなと思うのは、もう1個言うと、要は物事が起きると臨機応変にフニャフニャフニャフニャという組織の形があるようでないようにちゃんと対応しちゃうっていうの。
例えば通常のやっていることではない案件がポンと飛び込んできました。
わかりません、ある種の天災的なことも含めて台風で非常に被害があったとか、そんなこととか、いわゆるイレギュラーなことがお客さんからも来るんですけど、トラブルとか。
そういうことが起きた時に、担当者が1人であたふたするのではなくて、わーってどこから来たかわからないぐらいにみんないろんなところからフワッと人が集まって物事を解決していくということができる組織。
ある意味、有機的に機能するっていうのかな。
っていう側面も機能的だと思う。
その臨機応変、柔軟さみたいな。
さっきの前半が硬さだとすると、確実さだとするとこっちは柔軟さ。
柔軟さ。
この時点ですごいお話を聞いてる感じがしてるんですが。
世の中の変化に対応していくのが企業のかなりの部分で大切なミッションになってきてる昨今でいえば、後半の臨機応変に柔軟さっていうのは非常に機能的に組織が動くために必要な要素になってきちゃってる。
確実さだけを追い求める組織運営すると、意外と縦割りになって硬直感が出ると思う。
その環境とか外部要素みたいなものに適応できない。
いわゆる横連携が弱いので常にすべてが縦の情報は流れてるから、その組織の例えば部署内では意見交換とかの縦系列でできてるけど横の部署との連携が弱いので何かイレギュラーが起こった時に本当はここのAセクションとBセクションが一緒になって対応すれば早いものもAセクションが認知した時にBセクションへ情報が行くのが遅かった。
コミュニケーションの問題で動かなかったりとか、いろいろなんですね。
だから、縦系列で確実にしていくためには組織のエネルギーとして分けていくという、分けていくというエネルギーが働く組織は、専門的に分化していく。
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だから専門特化してほしいから、確実になるために。
だから、君は営業は営業のプロになってほしい、製造製造のプロになってほしいと思うので、分かれていく。
営業の中でも神奈川地区と埼玉地区じゃ違うとか、そういうふうに分かれていく。
っていうのは組織作りの、組織が拡大していく時の必ず起こるエネルギー。
その部門別みたいな感じ。
どんどんどんどん分化していく。
再分化。
分けていくっていうエネルギーが働くんだけど、
柔軟さを求める時には混ぜなきゃいけない。
別のエネルギーの。
だから混ぜるっていう場所がすごく必要なので、
この方がもし機能的に僕仕掛けとして何が欲しいって言うんだったら、混ぜる場所を作る。
そういう解釈なんですね。
だからやっぱりプロジェクトとかっていうのを立ち上げるのは非常に良いことで、
特に若手を巻き込んでいっていくと、若手の横連携。
30歳くらいとか35歳くらいなんじゃない?
30代って言っていいのかな?
横連携を結構頻繁に作っておくと、
部門間を超えたコミュニケーションとか情報の流れとか結構良くなるね。
プロジェクトで会った人間だから声かけやすい。
まあそうですよね。
例えば静岡と東京で人間が一緒になったプロジェクトがあると、
あ、そういえばその問題、静岡のあそこに頼んといいかもって、
人が知っていれば浮かぶの。
確かに。
確かに。
どんなにでっかい会社だってもそうですね。
やっぱり、あ、それは静岡のあそこの支店に頼む方がいいっていうことが浮かぶのは、
静岡支店があるってことを知ってることじゃなくて、
静岡にいる人を知ってるからその発想が生まれる。
だから人をお互いに知るという意味も含めて、
いろんな横連携を強めておくといい。
特に30代。
そういう意味で言うとそのプロジェクトだったり、
まあ言い方は委員会とかでもいいけど。
なんでもいいと思うんですけど。
とか何かね、会社の業務、みんなの部門を超えて集めた何か行事をやるとかでもいいし、
意外と研修なんかね、研修の内容も去ることながら、
意外とその多くの場合声が上がるのは、
いろんなところの人と知り合えてよかった。
実際にやってみると。
で、そこからじゃあ今度声かけるねなんていう話が起こってたり。
で、それを加速度的にやらせてあげればいい。
加速度的にそれをやらせる仕掛けを作ればいい。
だから必ず部門を超えた30代の人たちが集まる場所を作る。
それやっぱりあえてちょっと聞きますけど、若手の方がいいんですか?
上の方でもいいんだけど、さっき言ったように、組織を専門特化していくので、
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20代で仕事を覚える時期だとして、覚えました。
で、一人立ちします。一人組になりました。
っていうと専門特化するっていうのが会社のエネルギーなので、組織のエネルギーなので。
一人立ちしたら一人立ちしたらそこにどんどんどんどん特化していく。
だから他のセクションの、例えば営業の人は製造のことを分かるという状況はあまり起こりにくくなって、
どんどんどんどん営業のプロになっていく。
で、四五十になると逆に言うと、部長さんなんかは部門を超えた会議とかあるので、逆に分かる。
その30代くらいの時に自分がぐーっと視野が狭くなると言うと言い方悪くなるので、
だけど自分の世界、プロとして自分の世界をちゃんと築くっていうエネルギーで日々動いているので、横が見えなくなることが多いから、
そういう時こそ、製造ってそういう悩みが今あるんだとかって知ることがすごい。
だからあえて若手というふうにおっしゃってたんですね。
変に逆に入ったばっかりの3年目とか言うよりも、少し専門特化して一人立ちした人。
一人立ちして、実は今一番部署では一番先頭に立って動いている。
実はエネルギーを一番出している。
混ざるとすごく機能するような気がするね。
なるほどですね。この短い情報の中からここまで読み取ってきた。
確実さっていうのは、確実に物が進むという機能をもっと求めるのであれば、
やっぱりセクションセクションで、少人数で課題をちゃんとみんなで背負い、
みんなで一つの課題について考えるっていうことをやればいいので、
それを5人組とかの小集団活動的にチームで課題を背負うということをどんどんやらせればいいんだけど、
もう一個の機能でいうと横連携。
多くの場合、170人くらいで起こるのかな?
超えてくると、それ以上になると、大きくなればなるほど部門のコンフリクトで対立衝突が結構起こるので。
別会社みたいな感じになってきちゃいますからね。
だから余計に。
ちなみにその時の若者一人立ちくらいの方々が、
部門を超えて、立場を超えて集まったりするプロジェクトみたいなものは、
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そこにおいては何をすることがいいんですか?
本当は今会社として抱えている課題を解決するためのプロジェクト。
例えばコストダウンでもいいし、効率化でもいいし、
今で言えば働き方とか、そういうことを30代が集まって、
別に40近い、35来い人でもいいから、
そういう人たちが集まって、このテーマについて答えを出そうということをさせるといいかなと。
ある程度社員さんのレベル感とかにもよると思うんですけど、
そこの集まる、こういうことを課題解決しようというイシュー設定みたいなものは、
ある程度上だったり、
会社がね。
方から示して、集めて、ちゃんと考えてくれる。
一応そういうプロジェクト、会社の課題を背負うんであれば、
プロジェクト責任者はやっぱりどこかで権威が必要なので、
部長さんとか、場合によっては、議題によっては、経営幹部が議長ですよね。
直下でやって。
で、それの委員たちが、プロジェクト委員がそういう人たち。
プロジェクトって、簡単に言うけども、
意外と現場で起こるのは、このクソ忙しいときにプロジェクトに取られちゃ困るんだよ、
っていう現場の長の考え方が必ず起こるので。
そういうとこに呼ばれる方々って優秀ですね。
なので、権威が必要なので、経営幹部の隅付きっていうのが絶対必要なんです。
会社として実行するためにも。
これは社長直下のプロジェクトだとか、
専務が働きかけてるとか、っていうことはやっぱり重要。
そこがあれば誰もしょうがないって思いますもんね。
そう、権威としてのトップと、
それから事務局的なリーダーと、それと構成員。
というような課題解決をするようなプロジェクトをやる、
その意図というのは、
組織における機能の確実さと柔軟さがあったところの、
柔軟性の方を磨くというか、
有機的な組織を作る。
製造と営業の現場に近い人のコミュニケーションまで良ければ、
何かのクライアントで起こる問題について、
製造が遅いからだとかね。
製造は製造で、営業が現場も分からないで、
技術設定するからクレームになるんだよみたいなことって起こるけど、
分かっていれば情報の共有もできるし、
どうしたらいいだろうかっていう相談もしやすいでしょ。
そうですね、確かに。
あと今日の会は、
井上先生のマネジメントショーのような会になりましたが、
組織が機能的に動く仕掛けについてかなりイメージが湧きましたし、
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組織の機能というものも改めて2つの機能として認識できる会だと思いますので、
ぜひ皆さんも活用してみてください。
本日もありがとうございました。
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