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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中小企業まで延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上さん、本日もよろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さあ、今日も質問が来ておりますので、ご紹介してほしいですか?
はい、じゃあ紹介したいと思います。
大企業から中小企業である我が社に転職してきた人がいるのですが、
自分の仕事でないと思うことには全く協力をしてくれません。
自分の業務領域を勝手に決めてしまい、協力体制をうまく築けません。
どうしたら業務領域にこだわらずに協力体制を築けていけますか?
ちなみに転職してきた人は40代後半です。
というふうにしております。
生々しい具体的な質問ですね。
これね、多いですよ。
多いですよね。
なぜかというと、大企業で起こっていることは細分化なんですね。
だから、担当専門特化していくという動きをするので、
僕がよく言う会社は5つの同士でできていて、
買う、作る、売る、支える、考える。
この5つの機能があります。
別に製造業だから買うだけじゃなくて、
買うというのは色々なものですね。
ホテルであれば、設備を。
その場所を買うとか、人を買うとか、
買うというのはあれだけど、入れるという。
作るということも物を作るだけじゃなくて、
サービスを作ることも作る。
この5つの同士です。
だから、昼食業であればたった5つの同士なんだけど、
考えると売るが社長1人で一緒だったりするね。
最悪もう全部5つ1人でやったりでもありますね。
例えば売るということについても、
売ることを支える人もいたり、
事務さんとかね。
営業支援のアシスタントとかね。
今度、売ることを考えるという、
新しいジャンルを考えるということも。
大企業でいうなら経営企画とかがやりそうな感じ。
これがどんどん細分化していくのよ。
大企業ね。
だから売るっていう機能の中に、
売る支える、売る考えるというのが生まれたりとか、
していってどんどんどんどんどんどん、
細分化されていくので、
大企業にいる人たちの、
もうね、癖としてあるのは、
自分がやらないことはたくさんあるという、
環境の中にいるので。
その大前提で成り立って、
その役割が評価されるわけですね。
だから、垣根を作って売るつもりじゃなくて、
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役割というのははっきり、
みんな分けられているということが当たり前になる。
だからこれを、
ここが癖としてついてるから、
あんまり悪意を持って、
そうしてるわけではないということも、
理解してあげてもいい。
あげなきゃいけない。
特に就職企業、
大企業からの人向け取るときはそうですね。
で、採用するときに、
社長さんなんかも、
口酸っぱくして言わなきゃいけないのは、
大企業と就職企業はここが違う。
つまり垣根が少ないということを、
本当にちゃんと丁寧に入る前に言わなきゃいけない。
だからコピーも自分で取らなきゃダメだということを、
言わなきゃいけない。
つまり、
僕なんかもね、
ある意味大企業から、
個人でやるまでやったときに、
最初びっくりしたのは、
あ、そうか、こんなことも自分でやらなきゃいけないんだと。
あ、そっか、
昔だったら、
請求書自分で作ってね。
そう、昔だったら、
これをやっといて、
っていう相手がいたの。
だからね、やっぱり、
仕事を振るって相手がたくさんいるのが大企業だけど、
全部やらなきゃいけないのが就職企業なんで、
ここを非常に重要な、
大企業から就職企業に転職するときに、
教えてあげなきゃいけない、
実は重要なポイントなんです。
これでも実際にこの方は受け入れてしまっていて、
行ってしまえば、
もう、
審議では後の祭りなわけですよね。
っていう中で、
どういうふうに、
この方自身が一応その前提を受け入れて、
あ、まあしょうがないよねと、
多分思えたとしても、
で、どうしようというところですけど。
そのままにすれちゃいけなくて、
やっぱり、
さらに上の人から、
就職企業の働き方ってこうなんだということは、
絶対徹底して教えてあげなきゃいけない。
そういう意味で言うと、
セクショナライズじゃないですけども、
業務を垣根を作って分けていくっていう形を取っている、
もともと大企業出身の方に対しては、
そこは、
就職企業側に合わせてもらう方向では。
そういうことは絶対言わなきゃいけない。
で、そのためにも、
よく言うチーム性なんだよね。
チームということで物事に取り組むということを、
徹底してやらせなきゃいけない。
確かに大企業って意外と、
係とかチームになったりしてるんでしょうけど、
意外とそこのおいても、
チームというよりも、
子で仕事を完結できてますもんね。
大企業って意外と子なんだよね。
そうですね。
そういう意味で、
あえて、
少人数制、
よく言う、
五人少集団みたいなものを作って、
で、同じことをやる。
で、やっぱり、
同じことをやるっていう中で言うと、
変なのですよ。
そういう意味では、
清掃活動なんていうのも重要な、
一緒にやるという。
例えばの話だとしても。
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掃除しなさいっていう意味ではなくて、
みんなでやるという。
みんなでやっていうことを、
同じようにね。
誰も、
老若男女、
関係なく、
みんなが同じことを取り組むという場面は、
作ってあげた方がいい。
それは面白いですね。
とにかく仕事っていうだけじゃなくて、
仕事外のとこでもいいので、
みんなで何かをするっていうことを、
一体その人を取り組んで、
一緒にやってみるっていう。
バーベキューでもいいから。
キャンプにする、キャンプ。
そう、キャンプで。
キャンプでやりますもんね。
で、
あなた食料係ねって、
調達係ねって、
係っていうのは認識するんだけど、
みんなのためにやる係とか、
じゃあ火はみんなで起こすぞとかね、
あれはみんなでやることを、
井上さんの火起こしはお上手ですからね。
それが好きでキャンプ。
そうですね。
だからそういう感じのことが重要。
でももうだいぶやるべきことは分かったというか、
要はその大企業出身の方に何が起きてるかっていうのが、
まず理解した。
分かりましたし、
その上で対応策としては、
何でもいいんで、
一緒に何か取り組む小集団活動をやってみるっていうところから、
清掃でもいいし、
何かしらちょっとね、
バーベキューとかよりも仕事考えた方がいい。
仕事はいいけどね。
だけど、
何かね、
チームへ課題が降りてきて、
これをどうするかをみんなでわさわさやる。
ちょっと何か意地悪っぽい感じでご質問なんですけど、
今思いついたんで。
実際にじゃあ、
無理くり仕事じゃないような形を、
あえて新しいプロジェクトとして作って、
これをみんなでやろうよっていうことを言うと、
そういう方ってそこに対しても、
なんでそんなことしなきゃいけないの?
私はいいですっていうのって起きると思うんですけど。
それはやっぱりちゃんと目的とかね、
説明しながら、
あなたのこういう力を発揮してほしいということを言うんだけども、
混ぜること、
分けることっていうのが大企業で起こる一番のパワーなんだけど、
中小企業は混ぜるっていうことがすごく重要。
分けるじゃなくて混ぜるが重要。
だからそれを伝えた上で、
混ぜた活動としてこのプロジェクトをやりたいから、
いろんなことをみんな入った人間の、
それこそ考え方の違いとか全部混ぜてほしい。
ちなみに、
混ぜるっていうのが中小企業におけるスタンダードじゃないですか。
これが徐々に大企業というかどんどん成長していって、
分けるっていうフェーズに入るっていうのは、
どういうタイミングなんですか?
やっぱり30人くらいになったら、
分けるっていう力が強まるよね。
しょうがない。
分けていかないと。
栄養は栄養、製造は製造って分かれていくので、
今度はさっき言った、
これは100人、
どんどんどんどんなればなるほど、
分けるパワーは強まっていく。
だからこそ、
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分けない、混ぜる場を作っていく。
分けていく、
どんどん成長したり増えていけば、
分けることになっていくんですけど、
その分、
混ぜるっていう場を別の形で作るってことは重要なんですね。
例えばどんなこと?
例えば、
製造と営業の会議。
分けていくと、
製造は製造、
忙しいし、
営業との時間とか合わなかったり、
メンバーシップ合わないとか、
してる暇ないぞってなるんだけど、
製造と営業、
絶対同じ場で語る場所を作る。
必ずコンフリクト。
そういうところにおいては、
どういう会議をする?
案件ごとに、
営業製造ミーティングとかって、
設けてる会社もあるし、
定期的にある役割の人がちゃんと、
現場のリーダークラスが、
ちゃんと連絡会をやってる。
そういうのもあるし。
形式ばって会議っていう風に見えちゃいますけど、
井上さんの観点から言うと、
その場においては、
混ぜるっていう作業も会議なわけですね。
なんかであったけど、
やっぱり営業と製造が、
必ず仲が悪くなる。
本当そうですね。
私も昔、目が痛んで。
ある営業の人が、
このままじゃまずいと思って、
工場に、
月に1回必ず行って、
自分で目見て、
工場の人と話し合うってことを、
徹底してやったら、
非常に良くなったっていう体験を、
持ってる人もいるぐらいで、
そういうの混ざってるから。
なるほど。
だから違うものを見に行ってるわけよ。
でもお客さんに対して、
やんなきゃいけないことはこうだという、
これも共通の部分を探しに行ってる。
キーワードとして、
最近ここは、
共通と際という言葉がありますけど、
セクションというかね、
部署間におけるその共通と際を、
やっぱりちゃんと見出すっていう。
際を際として認識するパワーが、
大きくなればなるほど作られるから。
際を際として認識するわね、確かに。
つぶいたくなっちゃいますしね、つい。
だから営業部長の人には、
メーカーに行って営業部長の人に、
製造の部長さんって、
いつもこうやってリードタイムとか、
しっかりとってほしいとか言ってませんか?
って言ったら、
なんでわかるんですか?
それは立場が言わせるから。
これはさっきの大企業から来た人たちは、
それをもう慣れてる。
だから混ぜる。
面白いですね、なるほど。
もしさっきの人が、
経理担当で来てるんなら、
その人に営業に行かせないと。
営業やらせるってことではなくて、
営業部に行かせないと。
営業連絡会とかを必ずやらせるとか。
なるほどですね。
混ぜるという場所をたくさん、
清掃活動もそうだけど、
それは何の目的かというと、
混ぜる。
今日のこのキーワードは、
混ぜるというところにあった気がします。
混ぜる重要性。
混ぜることによって、
差異と共通が明確になる。
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ズバリ回答になりますが、
最後に何か補足とかあれば。
混ぜるときに、
混ぜるぞって言ってやってあげた方がいいね。
そうですね。
こっそり混ぜるんじゃなくて、
これは混ぜてるんだぞって言ってあげて、
大企業の人にとってはわかる。
安心しますよね。
何か私営業活かされちゃうのかなと。
いろいろ思いますし。
混ぜるってことは大切なんだってことを、
やっぱりトップから下ろしてあげて、
演出してあげないと、
大企業から来た人は、
もともと持ってるエネルギーを分けることなので。
だから、
混ぜるってことは中小企業にとっては、
すごく重要なんだと。
混ざってくれというメッセージが来てるんだなと、
いろいろちゃんと言ってあげないと。
なるほど。
何度もリスナーの方は聞いてるので、
分かると思うんですが、
関係して質を高めるためには、
差異と共通が重要だと。
その差異と共通を生み出すためにも、
混ぜるカルチャーを組織に作っていくっていうのは、
本当に大事そうだなと、
今回改めてまた感じた次第ですが、
ぜひ皆さんも、
混ぜる文化。
混ぜる文化。
ちょっと上手く作って、
こういう事例ありますとかいう、
具体的なやり方とかも聞いてみたいですよね。
いろいろ工夫が上手い人は、
社長さんは、
どこかで混ぜてるよね。
なるほどね。
そういう上手い事例、
ぜひ皆さんにもシェアしていただきたいなと思ってますので、
お待ちしております。
本日もありがとうございました。
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