時代の変化と組織マネジメントの課題
こんにちは、遠藤克樹です。 井上健一郎の組織マネジメント研究所。 井上先生、よろしくお願いいたします。
よろしくお願いいたします。
さあ、ということで、今日もね、いきたいと思いますが、 最近は井上先生、どうなんですか?
ハマっている?
ハマっているってなかなか…
ハマっているって、ぼっとうするとかっていう意味? 例えば趣味がハマるとかっていう意味じゃなく、
スタックしてるっていう意味でハマっている。
おお、そっち?
何にハマっているんですか?
今までに自分の人生の中でも、こんなふうに考える。 この先どうなるんだろうって考えたことがないほど、
世の中もいろんなものが変わってきていて。
答えのないね。
そう、だからどうなるんだ、どうしていくべきなんだとか、 あらゆることに関してね。
自分の仕事領域では、組織マネジメントにも。 そこに関しても同じように感じるんだけど。
今までこれだったりこれだよねっていうふうに、 自分なりにも手応えを持ってやってきたようなことも、
もう一度やっぱり疑ってみる必要があるかなっていうふうに思っていて。
だからそこで、やっぱりそれこそ前回の話じゃないけど、 自分に問いかけることがすごく増えてるので。
でも答えがないから、答えは何だろうって考えているから余計なんだけど、
うわー何じゃこれーっつって急に眠くなって寝ちゃうみたいな。
わかるなー。厳しい問いを自分に与えるとね。
頭がポワーンとしてきてる。
もうなんかね、あーもういいやーみたいな感じに。 締め切りがあるわけじゃないし、いいやーみたいな。
でもそれでいうと、どんな問いのテーマとしては?
やっぱり、まずは時代の変化っていうのが、
どんなところが本当にどう変化していくのかっていうのは、 語られている部分はあるけど、
それこそ10年後に10年後って、誰も本当はわかんないよねっていう。
そもそもAI技術の問題もそうだし、
人っていう、それぞれの世代における人の価値観の変化っていうのもあるだろうし。
まあいろんなことですよね。
ある種推測・仮説の中で、
その仮説の中でじゃあ、僕であれば組織ってどうなるべきなのかなとか。
そういうときのモチベーションって何だろうかっていうことを考えると、
本当に答えが出ないんですよね。
なるほど。
まずはね。
なるほどね。確かに。
でもやっぱりそういうことを考え続けとかないと、
やっぱり現場の変化に敏感になれないって言ったらいいの?
変な問題みたいな。
その中で確実に、未来はわからない部分もありますけど、
確実に起きるのは今までの当たり前のマネジメントで言えば、
マネジメントの考えだったり概念だったり組織方法論みたいなものは、
完全にぶっ壊れてカオス化していくっていうプロセスは一旦入るんでしょうね。
ここからどう秩序になっていくのかっていうのは見えないっていうところがあるんでしょうけど。
来月公開収録でやるテーマだってそれに近いところがあるじゃないですか。
あと僕がやろうとしている4回のセミナーもそういうテーマに沿ったところになってくるだろうし。
まさにカオスってる時期にね。
本当そうですよね。
5月31日がまさにそこのカオスった状態の中で、
逆にどうAI的なものが分かりやすいので、
どう取り入れていくのかみたいな具体な話とかもしつつなんですけど、
井上先生としてはこの4回にわたる年間セミナーは、
組織マネジメントの崩壊をどう考えていくのかというテーマを扱うわけですし。
そうです。切り口がちょっと違うけど、
根っこでは非常に同じ時代背景を背負ったテーマになるんじゃないかなと。
なるほどね。そうですよね。
そんな中ではありますけれど。
意思決定と納得のバランス
今日もいきますか。
ということで、
今日は質問だけですね。
いくつかありますが、言いたいと思います。
人は納得しないと動けないという感覚があります。
しかし、組織運営では全ての意思決定に納得を求めることが現実でない場面もありと思っています。
納得を重視するマネジメントと組織として意思決定を進めることの間には、
どのようなバランスを持つべきなのでしょうか。
なるほどね。
これはね、冒頭に近くないですか。
昔は納得なんかどうでもいいんだよっていうマネジメントだってあった時期がしょうがあったわけで。
そうです。つまり意思決定が優先される時期っていうかね。
意思決定が優先されると、納得度よりも行動、具体的な行動をどう作っていくかみたいな。
それをマネジメントしていきましょうみたいな方向になっていくし。
納得を重視するとすれば、納得性の高い意思決定ってなんだよっていうふうになっていくので、
ここは少し意思決定が複雑化する可能性がありますね。
対応した価値観の中で全員が納得するっていうのを束ねられる納得って、
どうやってやるのってテーマが出てきちゃうわけですよね。
だからそういう意味で言うとね、意思決定がどういう判断によってなったかっていう、
意思決定を決める前にどういう状況をどう判断し、
どういう課題があると思っているのでっていう、
なぜその意思決定になるかっていう決定のプロセスって言ったじゃないの。
状況を見る、状況を判断する、それから自分たちの課題を設定する。
で、具体的な行動に移すための意思決定に入っていく。
このすべての意思決定の流れが、ある意味では透明化されているかっていうことと、
そこが納得性が高いかどうか。
やりたくないけど言いたいことはわかりますよっていうぐらいまでは、
少なくとも持っていかないと。
なんでそうなったんですかって言ったら、よくわかんないんだよ、
上が言ってるからしょうがないんだよっていう納得性の低さは、
これはもうそれだと動かないよねっていうのは確かなので。
確かにおっしゃるとおりでテーマもわかるんですけど、
いやーつらいんですよそれやるのみたいなね。
現場としては結構きついですよみたいなことで、
納得度っていうか理解度っていうかね、腹落ちが弱いけど理解はできるみたいな。
レベルまではやっぱり持っていかないと、少なくとも人は動かない。
でもそういう意味で言うと納得にもやっぱりグラデーションではないのか。
納得度においては差がだいぶあるんですかね。
やっぱり感情的な納得に対する理解と、理論的な理解。
ある種合理的ですよねっていう。
そう言われればそうですよねってさっき言ったのはそっちですよ。
感情的な理解までは入らないわけですよ。
感情的な納得っていうところをスイッチ入れるのは意外と人なんですよ。
意外と人っていうかもう人しかできなくなる。
いやだから上司の存在になるんですよ。
上司がやっぱりある種感情的に。
この上司が言うならまあやるかみたいなところに行けたら感情的なスイッチは入りやすい。
なるほどね確かに確かに。
感情的にはそうか。
前提としてはあまり自分としては辛かったりして自分のためにはやるといいなっていうのはちょっと薄い場合の話ね。
納得性が低いっていうのはおそらく自分にとって何かメリットが少ないなというときに一番納得性が低くなると思うので。
その理屈の納得じゃなくてね感情の納得。
するとその感情を理屈はわかると。
これはやっぱり意思決定のときに揃えなきゃいけないことだと思うんですよ。
理屈的にはやっぱりこういう仮説の中でこういう意思決定をしたのはそこへ行くというのは大いなる我々の意思決定だっていうのは上の人は決めなきゃいけない。
だけどそれを腹落ちさせる感情的な腹落ちをさせるかどうかはやっぱりそれを伝えていく人それから一緒に行動する人がやろうやっていうふうに一言言ったときに
いやそうおっしゃいますけどっていうのがわかりましたって思えるのか。
ちょっと抽象度の高い言い方してますけど曖昧なねフワンとした人間的な話しちゃってますけど。
でもそこがすごく重要なのでやっぱり納得度と意思決定のバランスっていうと僕は意思決定は優先されるべきだとは思います。
組織である以上。
組織の意思決定が優先されるべきであるとですか。
ただしその意思決定がどこに向かってどういう価値基準でやってるのかということは非常に大事。
つまり昨今でよく言われる意味合いっていうのはすごく大事になります。
どうしてそういうことが大事なのかという意思決定の意味は語られなきゃいけないし伝えられない。
でもそうですよね。下で仕事しているとでっかすぎるとわかりにくいですけど明らかにお前の出世だのためだよなとか。
明らかにこの社長が自分の利得のために言ってるような感じの意思決定だよなはわかりますもんね。
匂い立つもので。
例えばだけど、昨今もあんまり見なくなったけどね。
大前年売上110%みたいな。どこの根拠からそれを言ってます?みたいな。
無意味だね。
そう。そういう意思決定は納得性は低い可能性あるんですよね。現場であると。
それって逆に上に問うたところで上も納得してないやつですよね。
そういうことですか。
いや、そういうもんなんだよ。ちょっと待ってくれよって。
だから特にこれからの組織では、それでは組織は動かないだろうなっていう感覚は私は今持ってるかな。
なるほどね。
なのでもう一個、やっぱり上司が意思決定のプロセスがそこには意味があるし合理性もあるよねと言うんであれば、それをやろうよというところに持っていく。
壁はあるし、困難もあるし、失敗もするかもしれないけど、やろうよっていうところに持っていけるかどうか。
これが腹落ちするかどうかぐらい納得といってもね。腹落ちはまず。
感情的には、うわー不安だな、怖いなってのが残るかもしれないけど。
やりましょう、わかりました、いきましょうっていうふうに言わさせてあげることがすごく大事なんじゃないかなというふうに思いますね。
納得ね。納得ね。どうなんですかね。なんか別の切り口で。
納得の4象限フレームワーク
納得ってね、僕がよく言うのは、やっぱりこの納得っていうのは、二つの縦横のマトリックスが欠けるよねみたいな話で。
それは、さっき言った感情的な納得と、それから合理的な理論的な納得。
まあ、さのうとうのうじゃないけど。
ああ、なるほど。
っていう軸と、もう一個は言ってる人と言ってる内容なんだよ。
なるほど。
この人が言ってるからっていう、人を判断してるところってあるんですよ。
理解と感情的なものと、誰が言ってるのと中身。
その内容。
だからやっぱり、理解、論理的な人に対する納得性って、
やっぱりどっかで、この人は言うことはそんな大きく間違ってないしっていう、信頼がベースだと思うんですよ。
はいはい。
でも、感情的な人、この人が言ってるっていうものの、感情的な部分を中になってるのは、やっぱりあるでしょ、共感みたいな。
へえ。
わかるわー、まあ一応わかるわー、あなたが言うならっていうのね。
っていうようなところがあるので、信頼性を獲得してるか共感性があるかっていうのが、人としては問われる。
で、内容としては、論理的には確かにそれの合理性は高いよねってやるべきだってのは確かにそうだねという、的確さみたいなのが問われるし、
感情的には、もうやれるかもね、みたいなね。
内容としては、もうやっても悪くないんじゃないのとか、面白いかもねって思えたらいいわけだよね。
この辺の4つがどう、どれがどう、全部が整うってなかなか難しいかもしれないんだけど、
だから意外と私は、現場に行けば行くほど、その人、誰が言ってるかっていうのは非常に大事になってくる気がする。
なるほど。
いやー、いろいろなんか思うものがありますが、気づいたらもう時間に来ちゃいましたね、すいませんね。
いやでも本当にね、納得のできない社会だからこそね、逆に納得というものをどう自らしていくのかは、問われるんでしょうね。
難しいテーマですよね。
ですね。別の回でちょっといくらでもやりたいなっていうテーマでありますからね。
そうですね。
ほとんど私、アーハーフーフー言って終わってしまいましたけれども。
いやいや、ちょっと抽象度の高い話しちゃったかもしれない。
ということで、今日のところはいきたいと思います。
ありがとうございました。
ありがとうございました。
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