オープニングと近況報告：ハムストリングス強化の意外な理由
こんにちは、遠藤克樹です。 秋山ジョー賢司の経営者のマインドサプリ、 秋山先生、よろしくお願いいたします。
はい、よろしくお願いします。
さあ、ということで、 今日も聞きたいと思いますが、
どうですか、最近は?
最近?
お尻が痛い。
お尻、え、地理ですか?
違いますよ。
いや、最近ね、あの、 血筋とかハムストキンをちょっとずつ鍛えてるんですよ。
おお、どうやって鍛えますか?スクワット?
ああ、まあ、ちょっとそれに近いですけどね。
うん。
そうそう、だからそれを――
ジム行ってるわけじゃないですもんね。
もちろん行ってないですね。 家で少しずつやってて、
昨日たまたまちょっと激しくやりすぎたので、 なんかこの裏の筋肉がね、張ってる。
で、なんでこんな――
以上。
なんでこんな話をするかというと、 やっぱり年齢的に筋力って落ちるじゃないですか。
うんうんうん。
で、その時にどこを鍛えるべきかってことを考えてる時に、 辿り着いたのが裏の筋肉だったって話なんですね。
足だけじゃなくて?
足の裏ですよ。
足の裏。
うん。
ああ。
なぜですか?
え、やっぱりこう、なんとかな、
衰えてくるというか、 踏ん張るとか蹴り出すって話をするときに、
前の代替筋じゃなくて、 ハムストキンとか大前筋とか、
頭では分かってたんですけど、 日常じゃ鍛えられないんですよね、動きの中では。
ああ。
一番いいのは山登りって言われてるんですよ。
でも山なんかないしね。
確かにね。
なので、最近ね。
何の、アウトカムなんていうんですか?
え?
鍛えるアウトカムなかったら、 単なる鍛えるおじさんになっちゃうじゃないですか。
何のために、その後ろ側なんですか? 何かあるんですよね。
最近言うじゃないですか、体力落ちてきたなーって思ってるんですよ。
うんうんうん。
ですけども、私とか年々になってくると、 体力落ちてきた、そうすると持久力がない、やばいって思って、
最近たまたま私と同年代の経営者の社長と、 一緒にハムストキン鍛えようって言って。
ハムストキンを鍛える会が生まれてるんですか?
はい。
知らなかった。
社長さん、どうやって鍛えるんですか? みたいな話をして、
いや、俺これをやってるんですって。
盛り上がってるっていうか、 頑張ろうとしてるよ、おじさんたち。
ということでね、ぜひ皆様もハムストキンを鍛える。
いや、鍛えてくださいよ。 私と同じ年齢の人はね。
全然、ああやっぱりそれやらなきゃダメですね、 って気にはまだなってないんでね、
今度またぜひ教えていただきたいですが、 今日の質問、いきたいと思います。
地方で製造業を営んでいるものです、 というふうにいただいております。
いきましょう。
最近製造ラインでのミスが検品段階で見つかり、 納期遅延が頻発しています。
製造側に聞くと営業が無理な納期を取ると言い、 営業は現場と確認をしていると言います。
私はこれまで品質管理の徹底を伝えて、 QCマニュアルの整備、コーチング研修、
QC会議の強化などやれることは 一通りやってきたつもりです。
正直に言えば、こうすれば数字は上がるという 道筋が見えています。
それでも現場が動ききりません。
経営者として正しいことを言っているのに 組織が動かないとき、
経営者の悩み：正論を伝えても組織が動かない理由
私たちは何を見落としているものなのでしょうか。
正直、舐められているようにも感じます。
それは単なる思い込みなのか、それとも 組織のどこかにもっと深い問題が潜んでいるのか、
何かヒントがあればよろしくお願いいたします。
はい、ということですね。
この質問を読んだときに、 昔のことを思い出したんですよ、自分のスウェーバー。
言ったことありますね、部下に。
舐めてるんじゃねえぞ、本当に。
お前俺のこと舐めてるのか、みたいな。
言ったことあるんですか。
ありました。
めちゃくちゃ気持ちわかると。
舐められたとこっちらが感じているわけですよね。
向こうが舐めているかどうかわからないですけども。
そのとき、人が舐められたと思うときに、 自分は何をしてきたかってことを振り返るとね。
まず、悪い意味じゃなくて、 自分は正しいことをやっているとか、
会社のことを精一杯考えているとか、
私も当時、どうやったら業績が良くなるかってことを 本気で考えてたんですよ。
考えて、ここに書いてあるように、 昔でいうとマニュアルを作ったり、説明会をしたり、
それからこういうところが落ちりがちだから 注意してねって言ったり。
編集っぽくやったり。
めっちゃ同じことされてるじゃないですか。 まさに一通りやってきたと。
それはなぜかというと、自分自身もそういう失敗してきたから、 同じ失敗をしてほしくないとか、
ここ注意してねって。
これって悪い意味じゃなくて、 こっちは正解を知ってるんだから、
これやってくれたら良くなるよって。
こうすれば数字が上がるというね。 道筋すら見えてるとおっしゃられてますからね。
なおかつ自分は数字の責任を負ってるから、 スタッフをそのように動かさなくちゃいけないんですね。
そうやって一生懸命やってる、 数字への責任も考えてる。
それから相手にも数字を取ってほしいとか。
だから一生懸命こういう風に考えてきたんだから、 この通りやってくれれば良いだけなんだから。
でもそのように動かないんですよ。
動かない。それでも現場が動き切らない。 これアゲモン先生ですか?
いやいや。
そのまんま書いてくださっておりますよ。
思い出したんですよ。
すごいですね。おもろに分かるという感じですね、 この状況が。
そうすると、これだけ整えてこれだけやってきて、 動かないっていうのはなぜだって考えるわけですね。
そしたらね、残るはもう。
そう。舐めてるしかないんです。
ないと。なるよね。でも分かりますよね。
もうやるだけやって、こんだけやってんのになぜ。 舐められてるのか?
意外にもう意味が分からない。
確かに確かに。
というのが、こちらサイドの見方としてはそうなるんです。 やっぱりどうしても。
だから本当に一生懸命考えてるとか、 数字の責任を取ってるとか、
もう一つあるのはね、その不安ですよね。 その時私もあったのは。
数字を作らなくちゃまずいっていう不安が めちゃめちゃあったので。
だから一生懸命答えを出そうとしたんですよ。
で、今度は受け手の側に立った時にですね。
はいはいはい。
じゃあ相手はどうやったら動くだろうってことを 考えていく必要がある。
相手の立場に立った時。
そうすると、例えば皆さん受け手の側になったってね、 なんか上司の人がすごい勢いで、
マニュアルはこうです、ああです、 これを守りましょうって言ってる時に、
はい分かりました、なりますって、 なかなかならない。
ならない。
それこそ、じゃあ基本に立ち返って、 人がどういう時に動くかっていうと、
やっぱり大きく分けて4つのポイントがあると言われてます。
4つもあるんですね。
整理すると、どうやったら人が動くかっていうと、 一番目はシンプルに考えて、損得ですね。
なるほどね、動機ってことですね、損得の動機。
損得があると動きやすいってことです。
もしかしてね、給料上がるなら動くかっていうような 話ですよね、例えば。
そうです。損得に関わるのが評価とか報酬とか、 そういうことかもしれません。
2つ目は、いわゆる安心・安全、心理的安全性ですね。
つまり人は攻められない行動の方を選んじゃうわけです。
攻められる行動は選ばないんですよね。
あと3つ目は雰囲気、会社の雰囲気。
どっちかっていうと、周りと同じ行動を取りたがる。
空気読む的な話ですか?
そうですよ。
まあみんなやっている雰囲気だし、 乗っておかないとまずいかみたいな。
そうですね、その安全性とくっついてくるんでしょうね。
まあなんか自己防衛もありそうですね、 生き残りもね。
4つ目が意味ですね。
自分がやっていることに対して意味とか意義を感じたとき、 いわゆる内発的動機づけみたいなところだと思うんですよね。
意味とか意義になる。
アウトカム的な話?
そうですね、アウトカム。
何のためにこれをやってるんだ、 このためにやってるんだ、みたいなね。
で、そのときに経営者の方って、 いきなり4番目を取りに来たりするわけですよ。
何番目ですか?
4番目、その意味とか意義。
ただ、その人のメカニズム的に言うと、 最初の初動、動きやすいっていうのは、
短期的にはやっぱり、まずは損得と安全ってところから、 やっぱり意識がいくんですね。
まあ確かにね。
分かりやすいですもんね。
で、長期的に考えたときに、
やっぱり、僕はこういうことをやっていることに 誇りを感じたんだとか、意義があるんだっていうと、
やっと、長期的なというか、 内発的動機づけに入っていくという、
人の動きのメカニズムとは一般的に、 4つの指標があるとは言われています。
を考えると?
はい。と考えるとですね、
やっぱりまずこの社長としては、 人を動いてもらいたいなということに
人が動く4つの心理的構造：損得、安心・安全、雰囲気、意味
フォーカスした場合ですよ、まずは。
やっぱりその1番目の損得と安全っていうところを、
どういうふうに会社の中で、設計ってことはおかしいけど、 作ってるのかっていうところをチェックしてほしいんです。
逆に言うと、品質管理をしているということに関して、 やってもらいたかったらですよ。
品質を管理をすると当たり前じゃなくて、
品質管理に対して意識が高いっていう行動が、
その会社では褒められるのか、 称賛されるのかどうかです。
やってなかったら怒られるじゃなくて、
品質管理に意識がいってるってことが、 認められるっていうことの仕組みになってるかどうか。
よくね、人を育てる、教育を力入れるっていう評価をしたい、 会社の方針にしたいって言ってるのに評価制度を見ると、
めちゃ結果しか見てないみたいになるとね。
どんだけ人育てても評価されないんですけど、 じゃあそこら辺がリンクしてないよっていう話ですよね。
評価されないんですが、いやいや意義とか意味だ、 やりがいを持ってってことでいきなり飛んじゃうわけです。
そうじゃなくて、社長が動いてもらいたいということに対して、
動いた人間をどういうふうに認めていくのかということを、 設計やってるのかどうか。
あとは、攻められない行動を選ぶと安全性なので、 その人が失敗したときに攻められてしまうっていう感じになって、
意識しちゃうので、やっぱり動きがまずくなるんですね。
そういった意味では、まずこの方にお伝えしたいのは、 自分自身が一生懸命やってるってことはとても分かってる。
で、なめられてるというよりはだと私は思うんです。
逆にスタッフの方の方が怖がってる部分もあるんじゃないのか。
やっても評価されないんじゃないかとか。
あとは、正しく動かなかったら怒られるんじゃないのかっていうところで、 動きが止まるんですね。
動きが止まる状態をこちらから見ると、 なめられてるっていうふうに見える。
なので、まずその部分を考えてもらいたいなと思ってます。
なるほど。
なめられてるって件に関してなんですけど、 この方がダメとかいうことではなくて、
私、なめられてると思うんですよ。
この方がなめられてる?
この方がとかっていうよりも、 いや、上の人ってなめられてますよね。
いや、なめられてない方はいますよ。
でも、だってさ、下からの立場からですよ。
秋山先生も部下時代とか社長の近くにいたことって いっぱいあると思いますけど、
絶対なめてません?どっか。
なめられる場所を見つけて、 なんかそういうとこあるじゃないですか、人って。
下の人がなめてるって言い方わかんないけども、
なめてしまう場所っていうのはあるとするならば、 やっぱり一つしかなくて、
言ってることとやってることが違うっていうことは、 やっぱりこっちとして、
あれ、結局社長って言ってることと やってることが違うじゃん、みたいなところは、
見て、よく握ってますよね。
無意識で握ってますよね、そういうとこ。
っていう意味では、 なめられてるものはあるはずですよね。
もう一つお伝えしたかったのは、 まずは相手のことを考えるってことと、
もう一つご本人が何をしなくちゃいけないかというと、
やっぱり自分自身は、何を引き取ろうとしてるか。
引き取ろうっていうのは、 例えばトラブルを避けるのが嫌だとかね。
なんか数字が落ちたら怖い、みたいなところの、 その怖さみたいなことを自分で受けれたり認めてないと、
その部分は下の人から見えてしまう部分はありますね。
うん。見透かされるっていう感じですよね。
なめられって良い悪いの話じゃないですもんね。
今回の件は、いろいろやってきたことを踏まえると、 なめられてるっていうところに焦点があっちゃいましたが、
その部分は、人が上に立つ以上あり得るんじゃないのって、 目線では持っていた方がいいとは思う気がするんですけど、
そういうよりも、人を動かすという観点に立った時の、 さっきの4つのファクターの方を見る方が、
むしろ大事なんじゃないのかっていうことなんですかね。
まずはそこの相手を動かすというところの、 人を見ていくという意味では4つのポイントを見てほしいということと、
もう1点は自分自身を見た時に、 やっぱり自分の中で弱いというところは本当はあるんじゃないのかなって、
これを言われたら嫌だなとかね。
その部分を一生懸命隠そうとしていくと、 やっぱり僕は逆にそれを感じ取っていくので、
ぜひご自身の中で、何かこれ言われたら嫌だな、 俺はそれをバレないように一生懸命やっている、
それがかえって相手に見透かされているのではないのかなというところを、 自分の中で探ってみてほしいなと思いますね。
ということですね。
というわけで、ぜひ人を動かす方法というよりも、 人が動く時のポイント、自ら動く時のポイントはどこなのか、
というお話をしてくださったということですよね。
ということで今日のところ終わりたいと思います。 ぜひまたここの続きで質問がありましたらお寄せいただけたらと思います。
ということで終わりましょう。 ありがとうございました。
はい、ありがとうございました。
本日の番組はいかがでしたか。 番組では秋山城ケンジへの質問を受け付けております。
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