前回の振り返りと今回のテーマへの導入
こんにちは、遠藤克樹です。 井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生、よろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さあ、ということでね。
前回、納得の話が出ちゃったんで。
ああ、うんうん言って、本当に終わってしまいましたけれども。
この後でね、井上先生と終わった後に、
なんかね、くすむきまさしげの話とかが出てくると面白いのかね、って言いながらも、
それやっちゃったら終わらないですよね、ということでね。
またどこかでそんな話をね、したいなあなって。
納得してもらう側の話を中心に、私はこないだしたので、前回はね。
上側の方の話ですね。
意思決定を伝えられる側がそれをどう納得するかっていうのを、
そっち側の課題もあるよねっていうことだったんでね。
どこかでまたそんな話ができたらいいですね。
いやでもそうですよね。理不尽なテーマにおいても納得ができる、
下につく人間が納得できるかっていうのは、
自分側の方にその納得できる軸を持ってない限り、
上関係ないって話ですもんね。
そういうことになるんですよ。
そうなってくるとね、もう上も下も関係ないんですけどね、
みたいな話になってきちゃうと、
あの話めちゃくちゃ難しい質問でしたね。
そういう意味ではね。
だからきっと本当に悩んで質問されたんでしょうね。
いやー、だからね。
井上先生も前回の冒頭で最近問いがねぇっておっしゃってましたが、
いろんな問いがね、頭に浮かぶタイミングですよね。
そうですそうです。
ということで早速今日のご質問の問いに行きたいと思いますが、
今日もね井上先生またこれね、
いろいろ皆さん環境大変でございますよ。
はい。
いきましょう。
はい。
中間管理職からの相談：短期最適化による組織の悪化
井上先生、え、遠藤先生と書いてありますね。
失礼、ありがとうございます。
井上先生、遠藤先生、こんにちは。
親会社から降ってくる役員に関するご相談ですということです。
弊社は代理店をしております。
役員や部長職は親会社やメーカー出身で占められています。
彼らは親会社に復帰することはありません。
近年本社からの無理な営業目標の押し付けという負担は多少和らいできていますが、
役員や部長連中は在任期間中にだいたい2、3年で
本社や社長へのアピールのために現場にプレッシャーをかけてきます。
そのプレッシャー自体はどこの会社でもあるとは思います。
問題なのはその在り方です。
彼らが去った後5年後10年後に部門に良い影響を及ぼすのであれば問題ないのですが、
短期的な数値の刈り取りばかり行わされた結果、
営業マンの離職やマーケットがやけの腹になったりと悪影響が続出しています。
また社長は社長で、部長や支社長の課題に
課題に漏られた報告を鵜呑みにして問題意識がありません。
こういう場合、私のような中間管理職はどのように対応すべきでしょうか。
フランクリン・コビー博士の言うところの農場の法則に従い、
本来は地道に土壌整備から種まき、水やり、収穫まで長期的に計画を立てて、
組織的に活動すべきだとは思っております。
長文で申し訳ありませんが、よろしくお願いいたします。
大変なところにいらっしゃるということですよね。
多分営業とかを担ってらっしゃる方なんでしょうね。
何ですかね。
短期的な数字。
メーカーでって何系なんですかね。自動車とかなのかね。
ちょっとこの辺がわかりませんが。
メーカーで代理店っていう、そんな感じかもしれないですね。
どうなんですかね。
売り上げが、市場主義って言っちゃ変かもしれないけど、
とにかくこの売上金額を達成しろっていうのが強い会社なんでしょうね、結局。
親会社から降ってくるっていう形なんで、資本関係もあるし、
人がこれだけ動いてるんで、本当に100%とかそういうこともあり得るんですかね。
ちょっとその辺りがね。
そうですね。
詳細わかりませんが。
問題解決への第一歩：関係者への働きかけと「農場の法則」
さてさて。
はい、難しいですね。
この方は中間管理職ですよという中で、
この会社の今後のことを憂いて、いろいろ考えてらっしゃるということで、
この会社がより、この方が言う5年後10年後のために、
今どうしていくべきかという、
そういう着眼点を持った経営からの指示が出てくるようにしてほしいと思ってるわけですよね。
で、そのために何かできることないですかねっていうこと。
役員クラスとかそういう方たちが親会社とかメーカーから来てますよ。
そして社長は現実をあんまり見つめてくれてませんよってなる。
課題に漏られた報告を鵜呑みにして、
要はもう裸の王様状態の報告があるってことですよね。
そういうことですよね。
だからまずこの方の動きの中でできる範囲からで言うと、
この方がいるセクションの管轄の役員とまず話すことしかできないわけですよ。
立場としてはね、そうですね。
ただしもう一個あるのは、役員クラスの方で話がしやすい人。
変なし、これはちょっと極端な言い方になるかもしれないけど、
例えば共通の趣味があったってある程度でもいいんですよ。
とにかくなんか共通なものがあったりとか、
話しやすい環境にあるような人がいる。
そういう方たちと、もしそういう人、
直属の上司とかそういうような役員の方とかがいるんであれば、
もしかしたら社長かもしれないですよね。
そういう方がいるんであれば、この方の問題意識っていうのは、
あんまり正義感を振りかざして回っていくと、
相手も逆に嫌がる可能性があるんで、
相談ベースみたいな形で、どう思います?
今回のことで言うと、市場を刈り取りすぎちゃってる気がしてるんですよね、
みたいなことを、ある種報告的に、報告と相談みたいな形で、
どう思いますかね、どうしたらいいでしょうね、
なんていうことは言ってもいいんじゃないかなと思いますね。
何が言いたいかというと、
そういう同じ問題意識を持つ人を少しずつでも巻き込んでいくっていうのは、
この人ができる、するべき最初のことだと思います。
なるほどね。
ちなみに、いきなり邪魔しちゃうあれなんですけど、
その巻き込んでいけない彼らも、
在任期間がだいたい2,3年ってなっていて、
巻き込もうとしても消えていくんですかね。
そういうことですよね。
たとえ2,3年であっても、
やっぱり共通の問題意識が少しずつでも、
この方の農場の法則じゃないけど、
少しずつでも広げていくってことは必要性があって、
だからやっぱりこの方がもし営業、
たとえば営業の部長さんぐらいで、
そこを扱っている役員の方がいるとしたら、
いやこのままだとちょっと辞める人間も増えちゃってるし、
市場が荒れちゃってますよと。
と思いますっていうのは、
その方が2年で去ろうがなんだろうが、
訴状には上げやすい。
それは逆に言うと着目してくれなきゃいけない人ですよね。
そういう状況があるんであれば。
本来ね。
そこが、変な話ね。
そこが打てど響かないと。
一個折動かないってなったら、
この組織自体の問題になっちゃうわけですよ。
そうすると、もしかするときつない方だけど、
この方が一生懸命頑張ったとしても変えられないかもしれない。
なのでこの人が地道な一歩一歩も積み重ねていくつもりがあるんだとしたら、
まずやるべき対処はそこですよね。
もし社長なんかと話せるんだったら社長にも言っていって、
いやでもしょうがないんだよって言われても、
やっぱりこわ高にではなくてずっとつぶやき続ける必要があるかもしれない。
このフランクリン・ポビー氏の農場の法則って、
あれですよね。
自然のプロセスに従って成果は出るんで、
いきなりこう、はい収穫できますってならないんで、
地道に種をかき、ちゃんと水をやって育てて、
時間をかけて収穫をして、
一発逆転なんてできないんでコツコツとっていうような話ですよね。
ていうことを長期的に地道にって考えると、
今井上先生おっしゃられてたように、
この組織の根本的なテーマにおいて、
地道に農場の法則をどうやるかっていうのは、
一個本当の意味での戦略として考える必要はありますよね。
本当に無理ならこっちから決着つけて。
ちょっと私の立場から井上先生より言いやすいと思いますけど。
あるということも決めるのかの。
で、もう一個の猿か猿ないかっていう居住の問題でいうと、
自身の成長と組織変革の可能性、そして選択肢
やっぱりこの方の人生をこの方が自身がどう捉えるかなんですよ。
どう考えるかなんです。
で、せっかくいるんだから、
僕は身勝手な意味じゃなくて、
ご自身のためになることをやったほうがいいと思うんですよ。
それはだから、何か一歩、
この方が目指してるような、
この会社の元あり方を変えたいっていう方向に、
自分が努力することによって、
自分が何かを掴んでいける。
何かを手応えとして持っていける。
で、やった、トライした、失敗しようがなんだろうが、
トライした結果によって何かが身についていくと。
いうようなことが想定できるのであれば、
大いにやられればいい。
でもそれでも組織が変わらないなら、
もうさよならしようっていうのも一つの選択ですね。
なんだけど、この一つの側面は、
この方自身が自分の、あえて成長と言ったらいいのかな。
自分がより良くなるとか、自分のためになるために、
この問題についてどういうふうに自分がアプローチしていくと、
自分のためにもなるかな。
自分の身になるかな。
学べるかなとかね。
そういうことを少し考えていく必要はあるかなと。
苦しいでしょうからね。
離職者も多くてってなると、
この離職者の問題とか、市場が荒れることに対して、
自分が取り組むことによって、
自分は何を身につけられるのか得られるのかっていう側面と、
それともう一個組織のためで言うと、
ここで言うと何が一番足りないかっていうと、
問題意識なんですよ、この組織。
つまり売上げはとにかく上げなきゃだめだっていう、
短期の売上目標に対してのガチガチガチガチって言ってくる。
それからそれに対して、
いや今頑張っててあと少しでいけそうですっていう報告を
鵜呑みにするみたいなことが起こってるとしたら、
どこにも問題意識がないわけですよ。
問題意識あるのは売上げなんでしょうね。
問題意識じゃないと思うんですよ。
問題意識と言わない?
言わない。
やっぱり問題意識ってよくね、
遠藤さんとずっと今までも言ってるけど、
やっぱりある理想の姿に向かって、
現状とのギャップをそれを問題と捉えるわけで、
売上げだけ上げてればいいっていう。
もしかしたらあえてその方たちの問題意識という人は、
売上げ目標に達しないんだけどどうしたらいいの?
っていう問題意識があるかもしれないけど。
でも大きい会社で、親会社である以上、
もしそれが仮に本当に株主とかがバッといた場合、
株主市場主義になってしまう以上、
売上げ利益市場命題は構造的にあってしまいますからね。
それが降りてきた場合には、
やっぱり理想は井上先生が今おっしゃられた、
売上げ利益が目標になってしまって、理想か。
現実の差の問題が何かって言ったら、
それが倒れしないことっていうのはありえちゃいますからね。
うん。なんだけど、理想は何かって言ったら、
努力せずむって言うとちょっと気がくたんない言い方だけど、
やっぱり楽に目指す売上げに達することのできる組織作りなんですよ。
事業プランだし、商品開発というかサービス開発だったり、
いろんなことですよね。
やっぱり事業展開がうまくいって、
そんなにみんなが戦線強強と頑張らなきゃ達成できないような売上げじゃなくて、
やっぱりリーズナブルに売上げがちゃんとある。
リーズナブルに。理想ね。
っていうことが出る。
そうすると今のままだと、
いやいやいや無理しないといかない売上げですよっていうのが現状ですよね。
そっか。だからここの無理っていうのがあれですよね。
短期的に借り取って値段足にしちゃってるとかっていうのは、
将来を潰してしまってるっていう意味での無理矢理なんで、
それって衰退の一途ですもんね。
っていう意味で問題ということですね。
そういうことです。
とにかくそこのこの方が意識してることの問題意識っていうのは、
おそらく正しいんだと思うんですよ。現場を見ていて。
そうなんでしょうね。
こういう会社の在り方などの中でね、
やっぱりちょっとこのままじゃまずいなって真剣に考えてらっしゃるんだろうから、
間違ってないと思うんですよ。
っていうことはこの問題意識をどれだけの人が持つかなんですよ。
最初のテーマは。
この今抱えている問題意識をどうやって社内、
いろんなところと共有化できるかがまず一個の勝負どころってことですね。
で、そこに組織がこの問題に関して取り組み始めたら、
それが具体的な姿になるまでは、
どこかでまだまだ短期の売り上げを集中してあげろというプレッシャーは、
消えないかもしれない。
でもこの方が言うように農業の法則で言えば、
種をまきましょうっていうのは問題意識っていう種をまきましょうになるんだと思います。
なるほどね。
問題意識の共有ほど大事であり難しいものはないのは、
私もこととことプラスとかやってみたりしながら、
サイバーの問題であったり、日本の目に見えない問題であったり、
いろんな切り口出していってますけども、
問題共有だから、それって儲かるの?って言われちゃいますからね。
だからね、本当に。
その動きとか、できるだけ多くの人と共有していく、
問題意識を共有していくっていうことを進めていく過程の中で、
どう考えても誰も動かない。
っていうんだったら、さっきもうちょっと言った、
この方のご自分の人生にとってこの場所はいい場所なのかどうか、
ちゃんと見たほうがいいです。
なるほどね。
でもやっぱり問題共有というプロセスに入っていて、
戦うというプロ、まずはやっていかないと、
単なる逃げになっちゃいますからね。
この方のためにもその活動をすると、
結構いろんなものを得られると思います、その経験。
それは次につながるはずなんで。
問題意識の共有の難しさと事例、そして番組の締め
もう話終わらなきゃいけないのに、今話で一瞬、
アルピニストの野口健さんでいるじゃないですか。
あの方の話、こないだちょうど紹介されて聞いたんですよ、話で。
そしたら、富士山って昔は注射器が教室いっぱいとか、
タイヤとかが800個とかブワーってなってて、
あれもうすぐ5年ぐらいで消えるらしいんですよ、全部。
もう目と立ってるんですって。
今年間に多い時って7000人のボランティアが集まって、
83万トンだったっけな。
そのぐらいの勝利する人たちが集まる勢いのムーブメントになってるんですって。
すごいな。
あの人がそれをどうやってやったかって、今日話きれないんですけど、
そのね、スタートの熱量は行き通りなんですよ。
世界のエベレストとか回った時に、世界中から
日本の富士山って世界って汚いよねって言われて、めちゃくちゃムカついたらしくて。
もう絶対いつか俺が綺麗にしてやろうと思った。
この怒りのエネルギーがベースになって、
だったらどうやってやろうかっていう戦略がまたあの人頭いいんですけど、
その話は送るんですが、
許せんよねっていう、
これじゃないとスタート切れないですよねっていうのをちょっと聞いて感じた。
大事な話ですよね。
でもそこまで来てるんだ。
素晴らしいですよ。
素晴らしい、知らなかった。
まさに話はずれましたが。
ということで、非常に大変な環境にいると思うんですが、
これ言ったら全員日本自体がこういう環境にいるとも言えますんでね。
ぜひまた質問いただけたらということで。
そうですね。
そんなことじゃないんだっていうところがあればね。
ぜひ追加でいただければ。
お待ちしております。
ということで終わりましょう。
ありがとうございました。
ありがとうございました。
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