季節の話題と番組の導入
こんにちは、遠藤克樹です。 井上健一郎の組織マネジメント研究所。 井上先生、よろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。 さあ、ということでね、今日もはいきたいと思いますけれども。
なんかね、東京はもう桜も終わり。葉桜。 もう終わりぐらいですか? もう終わっちゃいましたね。
はい。 でもね、やっぱり綺麗でしたね。雨もね、雨混じりではあったけれども、今年は。
やっぱりいいですよね、この時期ね、桜見てると。何なんだろう、あれ。 ゴルフに行かれるときは、まだ山なんで桜残ってたり。
いやいや、この間行ったところは非常に綺麗でしたよ。 そうですよね。
本当に。
それとあとね、私も行っている地方のクライアントさんなんかで言うと、やっぱりまだっていうところもあるので。
ありますよね。この間たまたま打ち合わせがあって、北海道で駅のJRタワーのいいホテルの部屋に泊まっている方のところで、
打ち合わせ広いしやるかって言ってやってたら、息吹すっごい残ってましたね、絶景の景色の中で。
北海道はがっつり残ってましたね。 まあね、やっぱり季節って大事ですよね。 そうですね。こういう話すると今自分がどこにいるか分かんなくなってね。
確かにね。 あれどこだったっけなーって感じになりますが、そんなこんなでいきましょうかね。
今日はですね、ちょっとコーチングの質問っぽいようなものが来ておりまして、ちょっといきたいと思いますね。
組織における「問い」の文化形成の可能性
コーチングでは問いが人を変えると感じています。 では組織において、問いを育てる、問いを持てる文化を作ることは可能なのでしょうか。
もし可能だとすれば、それは制度として設計できるものなのか、それともリーダーや上司のあり方に依存するものなのでしょうか。
要するといいですね。
あの、コーチングの場合の問いというのは、やっぱりコーチの人がその相手、
クライアントって言ったらいいのかな、の中にあるものを引き出してあげる。
本人が言語化してないことを問いかけによって、自分なりに言葉にしていくことで自分で築いていくとかね。
やっぱりそういう新たな定義が生まれたりするっていうのは、そんな過程があると思うんですよね。
この質問者の方が、コーチングの問いかけみたいなことを、
企業内で文化としてみんながやれるようになったらいいよねっていうお話なのかどうかっていうのはちょっとわからないんですが。
はいはい、前提がね。
はい。なんですが、組織の中に問いという文化が形成できるんですかっていう話からで言うと、
実はですね、まさに私の言っているこの先のひとつがですね、
新しい評価制度における「問い」の導入事例
この4月からですね、評価制度が変わりまして、その評価制度のひとつに問いっていう評価項目ができたんです。
どういうことですか。どういう感じなんですか。問いについての。
えっとね、これは去年新しい社長になった方で、新任の社長さんで、この方優秀な方なんですけど、問いをもてと。
これはね、だからさっきのコーチングでクライアントに対してコーチが問いかけるっていう問いという種類とはちょっと違って。
問題意識に近いってことですか。
うん。自分自身に問いかけろなんです。
自分自身側の話なんですか。
だから例えば、特にこれは一般の社員には難しいねっていう話を今してるんですけど、
管理職の人たちはやっぱりやるべきかなと思っていて、
通常の目標設定とかになると、その期間の中で何を達成すべきかみたいな目標設定、KPIとかね、っていうふうにあげるんだが、
その社長が言いたいのは、そもそも我々は何をすべきなんだろうっていう大きな問いを投げかけてるわけですよ。
すごい抽象度の高い問いを。
そうすると、例えば営業部だったら営業部、そこは企画とかするところなので企画のところであれば企画のところ。
そもそも自分たちにどういう問いを問いかけるんだと、自分たちにね。
っていうやっぱりある種抽象概念の問いかけ、我々は何者であるかみたいなことにもなるだろうし、
素晴らしい企画って何だろうかっていうことだったりとか、
まあいろんな根本的なシンプルだけど、骨太な問いっていうのをまず自分にかけなさいと。
その問いに対して自分で答えを見つけなさいということは言われていて、
これがいわゆる通常目標設定みたいに、評価制度みたいに達成率で測れる世界ではないので。
どちらかというと訂正的な概念ですかね。
もうもろ訂正ですよね。
で、あと難易度なんかのばらつきとか、目標っていうのをあえて置き換えて言うと、
ばらつきはすごい範囲になると思います。
はいはいはい。
なんだけど大事なのは、自分自身に問いかけて自分で出した答えに対してどう動いたか。
これがある意味評価対象なんですね。
それ自問自答ってことですか。
自問自答、それから自分の行動に落とし込んだときに、
だから評価にするときは何をするかというと、
自分で問いかけて自分で出した答えそのものが適切であるかどうかっていうことを見るわけです。
まずそうですよね。
もう問いがセンスなかったら結構しんどいですよね。
そうそう。
で、そこのセンスというか力量を見る。
ええ、そうですよね。
なかなか厳しいな。
じゃあそれと具体的に何するのっていうところを見る。
ということで非常に評価するには難しいんだけど、
確かに。
ただ何が言いたいかというと、これがなぜ成立するかというと、
「問い」の文化形成における自己への問いかけの重要性
そんなに大きな会社じゃないです、人材的に。
管理職と言っても30とかそのぐらいの人たち。
結構いますね、でも。
うんうん。
で、社長が宣言してるんです。
全員の問いとその質は見ると。
へえ。
で、問いかけに対して答えを出すときのプロセスに僕は必ず参加するって言い切れてるんです。
まあそれ究極の思考力見られちゃうってことですね。
そう。
恐怖ですね。
うん、だから評価はよくある、
何々を90%達成だったらAだよBだよみたいなことの評価ではなくて。
ああ。
だからこの評価の結果は何に、
処遇に対しては何に使うかって言ったら業績省与だけに使いますというふうには言われている。
なぜかというと課題設定をして自分なりに、
それに取り組んでることが業績につながってるかどうかで、
それを見るよという考え方ですね。
なるほどなるほど。
だからよく言われるKPIに落とし込みましょう、数値化しましょうっていうのは全く真逆のことですが、
これはなんでこの例を言ったかというと、
問いの文化って何かというと、人に問いかけるっていうことよりも、
まず自分たちに対する問いを作るっていうのは、
文化形成にとっては非常に大事かなと。
で、自分たちに問いかけて、
自分たちにそこから紐解く課題とかテーマを設定するっていうことを、
習慣化繰り返していくと、問いってどういうレベルのことなのかっていうのが見えてくる。
問いとそれに対する答え、課題のバランス、
抽象度、具体度のバランスみたいなものが体感として身についてくる。
そうすると抽象概念的な問いかけができるようになるというか、
意識の中でそれが当たり前になってくる。
なるほど、なるほど。
だから僕がよく言う概念化が大事ですよって世界に入っていけるわけですよ。
はあ、はいはいはい。
つまり概念って世界に入っていけるんですよ。
問いを、自分自身で問いを考える。
なるほどね。
うん。
その、だから問い作り、
まあそうですよね。
問いに対してどう答えるかは概念作りにならないですもんね。
どう問いを形成するかの思考で初めて概念形成ができる。
できる。
ああ、確かに。
それとそれに対してじゃあどうアプローチして具体的には何に取り組むべきかっていうのは今度具体の方に行くので。
うんうんうん。
「問い」の文化と抽象・具体の往復
問いの文化の裏返しにあるのは、
あの、まあなんていうの、裏返しというかこう、
背中との表を。
裏表みたいな。
裏表。
で言うと、抽象と概念の世界。
あ、抽象と具体の世界の行き来ができる。
確かにそうか。
うん、で問いかけができる人ってやっぱり概念の力が強いのよね。
まあそりゃそうですよね。
でも問いかけられるってことは、
問いかけられるってことはどういうことなんですか。
すごい抽象的に簡単に言うんだったら、
理想と現実のギャップ的なことへの違和感から疑問を持てるみたいなそういうことなんですか。
ああ、それもありますね。
で、例えばコーチングの例が出てたので、
コーチングって言うとよく言われることはチャンクアップ、チャンクダウンって言って、
上位概念、上位概念、上位に持っていくっていうチャンクアップと、
じゃあそれからどうすんのってダウン、チャンクダウンって具体化していく。
この行き来をやっぱりコーチングでもやるわけですよ。
問いを立てる文化を作りたい。
それはなぜなのか、それによって何を得たいのか、みたいな上にいくって感じですか。
いくいくです。
で、それを得られたらどうなるんですか。
どんどんどんどんいくって。
どんどんどんどん。
そうすると、そうか、そうするとこの組織は、
とてつもなく想像力の豊かな組織になれるっていうことですね。
で、想像力って何が必要ですかって今度下ろしていく、また。
そうするとこうですね。
っていうのが、もともとに全体の世界地図が見えるみたいな感じになるわけです。
なるほどなるほど。
思考の世界地図。
なので、この質問者の問い合わせに関して言うと、
問いっていう文化は、私は問いって何っていうと、
やっぱり概念と具体の行き来ができる文化が問いの文化だと私は思います。
はいはいはいはい、なるほどなるほど。
「問い」の文化の実現可能性とリーダーの役割
抽象具体の行き来ができる文化のことを、
問いを持てる文化というふうに定義するんであれば、
可能か否かで言うと、可能だし実際に現場でそういう会社が今、
目の前にいらっしゃるわけですね。
で、この会社がどうなっていくかっていうのは楽しみなわけですよね。
いや本当ですね。
うん、だけど、やっぱりだからそのときのテーマは、
人に問いかけるっていう問いではなくて、
自らに問いかける。
自らが言葉にしていくっていうことを、
まあ管理職を中心でいいと思うんですけど、
やっぱりやっていく。
習慣化していく。
それを無理やり、給与の制度とのリンクする評価制度として使うということは、
なかなかしにくいと思うので、
でもその、何が大事だ今っていうことを問いかけること。
目標設定における上位概念と具体策の往復
これね、少しずれちゃうんだけど、
例えば目標設定の良くないところって、
半期の目標を立てたりするじゃないですか。
しますね、しますね。
でもそれって上位概念に上がると、
3年先にその上位概念を達成するために今年今何やるかになると思うんですよね。
そうおっしゃるとこですね。
でもそれを3年後の達成したい、
この半期の目標設定の上位にある目標概念っていうのは、
語られないでそうなっちゃってる。
多くの場合。
まあ確かに短期短期、
長期3年からの落とし込んだ今の半期、
なってるかと言ったら、
なってないですし、
3年って話になると今度は定量じゃなくて、
訂正的な話もしていかないと、
想像できない世界になりますからね。
そうするとそこはやっぱり本当に課題になるわけですよ。
でその課題はどこに向かうべき課題なのかっていうことを、
考えない人には3年後は語れないんですよね。
なるほどね。
うん。
だからそれは文化として組織に根付かしたいんだったら、
やっぱり管理職のクラスの人たちには、
そういう上位概念と具体課題、
具体策みたいな行き来ができるようにする。
そのためには自ら問いかけてごらんっていうことを、
言葉として定着すれば、
近づきやすいんじゃないかと。
なるほど。
「問い」の文化を根付かせるための道筋
だから制度として設計できるのかとか、
リーダーの在り方に依存するのかっていうと、
リーダーの在り方に依存してしまわないように、
どのように幹部リーダーたちを教育して育てていくのか、
ということのほうがテーマなんですかね。
だと思います。
つまりそのまんま放っておくと、
でこれね、問い概念が。
放っておいてできるもんじゃないですよ。
いやだからできる人は非常に少ないわけですよ。
だからでもポテンシャルはある人はいるはずなんですよ。
だからその全員ができるようになるとは思わないけど、
やっぱりそういう習慣によって、
そういう力がついてくる人、
もともとポテンシャルがある人が開花していく。
でちゃんと言語管理ができるようになってくる。
っていうことが、
なんていうのかな、
進めるべき道なんじゃないかなと。
なるほど。
そのためにはどうすればいいのかなみたいな話は、
またちょっと機会がありましたらね。
できたらと思いますので、
一旦今日のとこはここまでにしますが、
もしまた追加でご質問ありましたら、
よろしくいただけたらというふうに思っております。
エンディングと質問募集
終わりましょう。
ありがとうございました。
ありがとうございました。
本日の番組はいかがでしたか。
番組では井上健一郎への質問を受け付けております。
ウェブ検索で井上健一郎と入力し、
あからクリエイト株式会社のオフィシャルウェブサイトにアクセス。
その中のポッドキャストのバナーから質問フォームにご入力ください。