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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感。
上場企業から中場企業まで、延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、ナビゲーターの遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所第29回
井上さん、本日もよろしくお願いいたします。
今日、質問が来ておりますので、長いので早速読みたいと思います。
サービス業、経営者の方から、男性の方、ご質問いただいております。
井上さん、遠藤さん、こんにちは。
第1回目から最新回まで、時間があると何度もリピートをしながら、
毎週楽しく配置をしております。
ありがとうございます。
組織・意識改革を試行錯誤しながら、25周年に向けて、
今より大きく発展継続を考えている2代目です。
私自身、現社長の長男にあたり、もともと多業種において、
4年前にこの会社に来ました。
現在、社員33歳、パート7名構成で20代、30代が多く在籍し、
再来年で設立が25周年になる中小企業です。
本日お伺いしたいのは、どのようにしたら社員が定着するか。
ここ2年で、今後会社の中核に考えていた社員が次々に退職、
新卒、中核社員ともに退職したようで、
多業種に転職するならばなしも、同業種に再就職、
先に退職した人間が誘った可能性もあります。
会社の情報流出、退出が懸念しています。
また、どの業種にも共通な人手不足でせっかくいただいている仕事も、
今後は断るという選択肢も出てきています。
確かに、現代社会で同じ会社で丁寧まで働く考えは、
自分自身も理解はできますが、さすがに最近の退職者を考え、
悲しく今後もどんどん芋づる式に退職するのではないかと、
大変不安を感じています。
私自身の考えとして、マンパワーは起業力と考えております。
今後、社員の定着率を上げるには、どのようにすればよいのでしょうかと、
それとも会社の新陳代謝と考え、違う視点からの考えなどがあれば、
ぜひとも教えていただけないかと思っております。
どうぞよろしくお願いいたします、というご質問をいただいております。
定着率ですよね。
そうですね、定着率。
平成生まれの人の退職理由に一番先頭にくるのが、
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自分のキャリア形成ができない。
この会社にいたら。
この会社にいたらキャリア形成ができない。
自分のキャリアができない。
そういうことを理由にしている。
キャリアということをテーマにしているのが結構多いんですが。
それを理由にして辞める方が多い。
この資料がどこから出てきたか。
出元を明らかにしなきゃいけない。
本来そういう話がありました。
その裏側で、本音で辞める理由は何と聞いていると、
どうやら上司との関係とか、会社の雰囲気が悪いとか、
そんな感じのことが出る。
だから、表だってはキャリアの形成という理由なんだけど、
裏では人間関係とか会社の雰囲気とかになるということで言うと、
これは両方とも嘘ではないと思うので、
両方足し合わせると何があるかというと、
今の人たちは高いお給料をもらうというのもあるんだろうけど、
成長するとか、よく言われる自己実現するとか、
そういう欲求はあるみたい。
ただし、環境に依存しちゃう。
そういった方は?
一般的にみんなそうなんだ。
要するに、この環境では育たないと思っている。
この環境では私のキャリア形成はできないと思っていて、
というのはさっきの本音と建前っていうのかな、
表だった理由と裏の理由を合わせると、そういうのが浮き彫りになる。
だから、やっぱり自分のキャリア形成は自分自身で切り開いていくというよりは、
ここにいたらキャリア形成できないって思う環境に対して不満を持っている。
その外部へ理由を見つける?
見つける。
他にいいところがあるんじゃないか?
ということが多いと思う。
ということはある資料からわかるんだけど、
そんなことも参考にしてみると、
社員が去るっていう理由をもうちょっと考えないといけないのかなって。
そうですね。かなり退職者、しかも同業者の方に再就職している人間もいるようだ。
だから、そこへ行く理由っていうのは、
さっきの一般的な理由と同じだとは思わないんだけど、
先に行った人が引っ張ってくるって言ったら、
やっぱり変な話、来たけどこっちの方がいいぞっていう風に言ってる可能性があるから。
ということは、今の質問している方の会社が抱えている問題自体があるんじゃないか。
社員を扱うのに。
井上さん方法からそれを見ているわけですね。
だから定着率って、実は会社の雰囲気を、環境全体を反映しちゃう。
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会社の雰囲気が悪ければ定着率が下がるし、
雰囲気が良ければ定着率は上がる。
これはなんとなく比例している感じがしますね。
会社の雰囲気っていうのはどういうことですか。
人は、経営者から見れば大づくばに言うと2種類あって、
ある種は頭数、人出として欲しい人材。
それから、会社を支えて欲しいという、いわゆる人材っていう意味で捉えている場合がある。
ある意味、パートさんなんかは、頭数、悪い意味ではなくて、
必要な数として。
個数として必要と。
だからそういう意味では、そういう人たちっていうのは、
パートさんたちのやりがいに繋がっているのは、意外と私が必要だという感覚。
この会社にとって私の役割は必要ですというか、私が役に立っているという感覚があると、
パートさんって定着するみたいな。
これはパートさんっていう立場の人とかが話して、
いろんなことで感じるんだけど、お給料とかあれもあるんだけど、
意外と役に立っているっていうモチベーションっていうのがある。
本人たちが役に立っているっていう風に自分たちで思える。
だから裏返すと、ありがとう役に立ってくれてるよって言えてるかどうか。
それをちゃんと伝えられてる。
伝えてる。
というのはまず頭数としてでも、とにかく人手として欲しい人たちに対しては、
いてくれてありがとうってちゃんと言えてるのかなって。
なるほど。
2ついる人材のうちの個数というか、頭数として必要な方に対しては、
ありがとう役だということをちゃんと伝える。
そうそう。
決められた役割をちゃんとやってくれればいいので、
そういう人たちにやってくれていれば、何だっけ、なんか高望みしちゃったりする。
意外とね。
やるのも当たり前になってくると、
すごくドライな関係になっていったりするから、
そういうときにはやっぱり経営者とかから、
ありがとうね、いつもっていうことをちゃんとするって、
すごく自然、当たり前なこと。
当たり前ですけど忘れがちだし。
特にパートさんなんかには絶対そうしてるわけ。
この人はそういうパートさんというよりも、
今後の中核に考えている社員が退職しちゃうという問題なんです。
先ほどの井上さんの言葉で言う、いわゆる人材の法ということですよね。
社員が考えていることっていうのは、やっぱりこの仕事をすることで、
自分の時間とか、ある種のノルマとかね、
いろんなことがあると思うんだけど、やらなきゃいけないことですけど、
どんだけ制約を受けるのかなっていうことが一つあると思うね。
社員からするとね。
どんな制約を受けるか。
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要するにどれだけやらなきゃいけないか。
会社からどれだけの制約を受けるか。
平たく言うと命令されることとか、ノルマとか、
あとは時間的なこととか。
なるほど。
やっぱりすごくシンプルに、この会社にいて、
どれだけ助かるかなんていうのも、
例えば福利構成なんかもそうかもしれないし。
彼らにとってのベネフィットという意味でも助かる。
社員にとってこの会社にいることで助かる。
黄色とかも福利が多いかもね。
あとはどれだけ先が見えるかというのもある。
先ほどのキャリアの話に近いやつですか。
キャリアはすごくその通り。
あとは頑張るとどこまでいけるのかなとかね。
その会社の中で。
あとはこの会社の未来があるかどうか。
それはなかなか経営者の方にとってはきついけどね。
私が前にいた音楽産業は、
極めて先がボソリというのは見えている。
なんとかしなきゃと。
なんとかしなきゃと頑張って経営をしていれば、
なんとかなるんじゃないかと先が見えるので、
経営者が見せなきゃいけないことかもしれない。
それと重要なのが、
この会社にいることが誇りになるなという。
この会社は素敵だなとかね。
やっぱり上司が素敵だとか。
社長がかっこいいとかね。
そういう誇りに思えるかどうかというのが
すごく重要なポイントなんで。
だからどこかで満足度が低いかもしれない。
この4つの要素。
今の4つの要素を挙げていただきましたけど、
そこを一度チェックをしてみるというのが一つですよね。
その上で先ほど一番初めに言っていた、
定着率は会社の雰囲気に影響することが多いというのは、
会社の雰囲気というのは今の4つの要素で構成されていると
思っているのがいいですかね。
やっぱりパートさんなんか役に立っているよと言われるのは
これは全員ベースとして。
その中で将来、中核と考えているような人は
自分自身をどう確立できるかというチャンスを見るということと、
それからこんな素敵な会社に俺は入れるんだという感覚かな。
特にそこ。
自分に与えられているチャンスとこんな良い会社にいるなというその感覚。
だから意外と中小企業はそこに一番影響が多い要素が社長自身。
今まさにそれをお聞きしたいなと思っていたところなんですけど、
全てに対して何をすればいいかお答えできない。
社長が何をする?
まず事業に対してどんな思いと真剣さを持っているか。
これがちゃんと見ててわかるか。
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感じ取れるか。
言葉も。
言葉も行動も含めて。
意識決定する時の判断基準とか。
それはちゃんと統一された基準があるとか。
例えば外からある仕事の依頼が来た。
この仕事はやるべきかどうかって悩んだ時に、
社長がこれはやろうよ、もしくはやるのやめようと言った時に、
なんでなんだろうと社員が思った時に、
だってうちの会社の考え方に合わないもんっていうようなポイント。
こういうのがはっきりいつも。
そこはブレてない。
会社の価値観がしっかりと明確になっている。
そういうのが一番大事。
理念っていうことにつながるんだけど、やっぱり思い。
何のためにやってるかっていうことがしっかり語られてますか?
っていうのが一番根本で、
その後、社員のことを一生懸命考えてる?本当に。
社員のことをちゃんと考えてる。
要するに今の考えてるっていうのを伝わるような形を取ってなきゃいけない
っていう前提だと思う。
それと同時に、
社員のことを一生懸命考えてる。
社員のことを一生懸命考えてる。
一生懸命考えてないっていう前提だと思うんですけど、
どうやってそれは伝わるものなんですか?
やっぱりちょっとした、
さっき言ったね、
やっぱりありがとうってちゃんと言えてるの?っていうのはすごく同じ。
全員に対して。
ものすごい基本的なところもそうですよ。
感謝。あとね、
意外とやらないのが経営者って謝らないんだよね。
社員。
そうかもしれない。
だって例えばさっき言った制約を受けてる。
基本的な制約がどうしても反応期にかかるとか、
さっきね、ここで言うと人手が不足で断らなきゃいけない状態。
逆に言えば、手一杯までやってるとしたら、
悪いなあいつもって、
なんとなく過去までできてなくて、
ごめんってなんで言えないの?
経営者、トップたるもの、
下に謝っちゃいけないみたいなのって思ってる方多いよね。
それもするんですけど。
だから、ごめんって思いっきり言うべきだよね。
本当に思ってるなら。
だって一生懸命やってくれてるから。
本当に思ってるならというか、
本当にそういう感覚を社長思えてますか?
そういうこと。
これが全ての原点。
ありがとう、もしくは悪いな、
なんとかしたいと思ってるよとか、
全部がパーフェクトなわけない。
どっかやっぱり社員は苦労を背負ってるんだから、
それに対してありがとうと申し訳ない。
もしくは場合によっては、
この間のことだけど、
あれは俺の判断ミスだったね、とか。
オッケー言ってあげる。
そうなると社員としては、
ちゃんとこっち見てくれてるな、
とか思ってくれてるな、
確かに伝わりそうですよね。
だから今いる人たちに、
この会社の社長さんが、
いつも悪いなって、
みんなの声ちゃんと聞けてなかったな、
ごめんって言う。
なるほど、まずは。
だからもっとみんなと話していきたいから、
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そういうような感じかな。
分かりました。
要素としてはかなり上げていただいたと思うので、
その中で自分の会社一旦振り返っていただいて、
チェックしてみて、
まずできることとしては、
感謝と申し訳ないなっていう感覚を
取り戻してみた上で、
ちゃんと社員の完結性を作るようなところに。
まずそこから見直さないと、
定着率は上がらない。
分かりました。
ぜひまた、
井上さんのお話を聞いた上で実践したり、
それでうまくいかなかったことも含めて、
ぜひぜひ、
ヒールの中でちょっとやってみればいいかもしれません。
分かりました。
本日もありがとうございました。
沿道和樹です。
本日の番組はいかがでしたか。
番組では井上健一郎への質問をお待ちしております。
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