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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感。
上場企業から中小企業まで、延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、ナビゲーターの遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、第30回
井上さん、本日もよろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
今日も質問をいただいております。
大型プラントの設備会社の経営者の方からいただいております。
3つの事業が存在していますが、私自身しか人材を育成できる人間がいないため、
採用をしても自分が直接育成するしかないため、現場に縛られ経営の仕事に時間を避けません。
どうやって育成できる人材を育成すればよいのでしょうか?
ほうほうほう、育成者ね。
育成者の育成。
あの、えっとね、育成って一言で言うんですが、
僕は言葉の、いろいろ言えば同じことを言っている可能性はあるんだけど、
ある意味ちょっと定義を変えていて、僕は、
教育と育成ってのがちょっと違うんだっていう風に捉えています。
一つ一つ教えていただけますでしょうか。
教えることと、教えることなんだけども、
教育と育成も実は一通ですよ。もちろん一通なんです。
なんだけど、あえて分かっていただくために言葉を変えていることなんで、
よく言う、その結果、ちゃんとした成果を出すためには、
ちゃんとした行動を取らなきゃいけない。
で、ちゃんとした行動が取れるって、ちゃんとした考え方ができてないといけないっていうのがあると思うんで、
そのちゃんとした考え方ができるっていうのに、
一つよく言う、会社の雰囲気関係性とかがちゃんとしてますかっていうような、
コミュニケーションがよく取れてますかっていう根本があったりするんだけど、
教育の主体は、まだまだ何も分からない人に教える時代のことをやっぱり中心に僕は考えていて、
例えば新入社員とか新人、何をしなきゃいけないか。
つまりさっき言った行動について、具体的に教えてあげるっていうのもある時期必要なんですよね。
なるほど。具体的に言い戻る。
考えうんぬんではなく、まず何をするのかという。
例えば、営業なんかでロープレイやるっていうのは、これをまさに教えるため。
具体的な行動を、こういう行動がいいんだよっていうふうに教える。
この段階をね、私は教育の時期。
なるほどですね。
そこから育成の時期っていうのは、育成ってのは人材育成ね。
人材として価値を高めていく育成は、行動を教えるんじゃなくて、その前の考え方を教える。
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そういう使い分け方をする。
僕の場合はちょっとイメージとしてね。
日本語の正しい意味としては教育も育成も次第だとは思うけど、分かりやすくいう意味で、教えるのは行動。
それが行動。それが教育。
人材を育てるのは考え方。
ちょっと具体的にお聞きしたいところなんですけど、
ちなみに教育の行動っていうのは分かる気がしますよね。
やり方やり方ね。
細かく言えば新人さん、名刺の交換から教え。
名刺の出し方だね。
メールの提携文ちゃんと教え、挨拶の仕方とか電話の取り方とかからっていう。
だから基本の基本動作。
形から入る。
朱針の朱でね。
型を教える。
次は考え方を育てる。
ので、教える育てるという作業になるんだけど。
人を育てるというのはやっぱりちゃんとした考え方。
育てるためにやらなきゃいけないのは教えるという言葉とちょっとまた混ざってしまうんだけど、
伝えなきゃいけないことって言った方がいいかな。
教えるわけいけないこと。
伝えなきゃいけないことが伝えていない場合っていうのがあるよね。
それと伝えちゃいけないことを伝えたりするの意外と。
具体的にどういうことですかね。
上司が自分の考えと自分のやり方。
自分はこうやってきた。
だから自分の考え方とかこういうものとか。
こうしなさいって具体的にやってしまったら行動を教えてるレベルで留まっていて考えさせてない。
答えを出しちゃってるから。
もうこうしろっていうファットの部分を。
なおかつそれは自分の成功体験から来る回答を教えちゃう。
これは教えてはいるかもしれないけどちゃんと育ててない。
よく言うね。
考えさせた方がいいんだよ人材育成の基本にはって言ったと思うんだけど。
それはそういうことで考えさせなきゃいけないので。
どう思うから始めないと人の考え方が育たない。
ちなみにこの人材育成の考えを教えるということにおいて重要というか気をつけることないしアドバイス等あれば教えていただきたいんですけど。
やっぱりやり方を覚えた。こういう時にはこうやるよねっていう手順を覚えた。
あとはぽんと新しい案件が出てきたらそれどうやるって本人にやらせる。
そこにやり方が違っていれば修正を加えればいいし。
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どう思ってるのって言ったらこう思うよとかどうしたらいいと思うっていう。
どうなりたいのとかこの結果はどうしたらいいと思うとかっていうのを全部組み立てさせる。
人間はやっぱり自分の頭で考えて自分で発したものは定着する。
そういう経験も。
自分もあるし周り見てて。
変な話、アウトプットすると定着するっていうの。
そんな感じがあって。
だから教え方が下手な人っていうのはそれができない。
ちなみにこの考え方を教えるっていうのはこう考えろよって教える。
いや自由に考えさせればいい。
ただしがあって絶対本当は伝えなきゃいけないことが伝わってないって言った一番最初のことを伝えてない。
一番目で伝えなきゃいけないことは何かっていうとこの会社の価値観、目的。
この仕事の目的。
価値観と目的。
一旦はそういった方だったら会社のってよりもそのプロジェクトとかその仕事のっていうことですね。
それの価値観と目的。
多分今質問してくださってる社長さんが自分しか教えられないっていう最大のポイントはここだと思う。
それこそですよね。質問ありましたよね。
だから他の人が伝えられないのは会社の考え方、価値観、目的、意味、意義みたいなことが伝えられないんだと思う。
どうやるかとかを言っちゃってるだけ。
現場でいや俺はこうやったからこうやった方がいいよとか。
でも社長から見たらいやそうじゃないでしょと。
それはあなたの時はそうだったかもしれないけど今うちの会社はここに向かってるんだけど。
お客さんのこういう満足度、こういうニーズを解消するためにやってるんだから。
ちょっと時代変わったんだからそこは違うんだよ目的が。
ということが分かんない。
なるほど。
だから起こってることは社長は根本的に自分の会社をどうしたいかがあるので言えるよね。
なおかつそれが言えるということはやっぱりおそらくそういう社長さんであれば考えてほしい。
どう思う?って問いかけてる気がする。
でも他の人たちは目的とか意義とかそういうものの価値観が会社とまだ同化してないから
その人のことで言ってるから会社、社長から見たらずれてる感じがする。
それはお前の価値観だろうと。
そうそう。
お前の目的になって会社の目的じゃないよ。
それを教えてどうするの?
結局例えばB部長の部下に社長が声をかけてこれについてどう思う?って聞いたら
いやどうなんでしょうかって。
うちの会社の理念とか目的って分かってないのかなこいつって思ったら
もう全然育成できないわって思う。
この方の育成できる人材を育成するにはどうすればいいでしょうかって。
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人材育成ができる人材を育成できてない状況じゃないですか。
これはだから根本に立ち回ってほしいのは
さっき言った最初の価値観目的を育成する側の人と社長がまず共有できてますか。
まずできてますって言うなら今度は伝え方の問題なので。
伝え方の方をちょっとお伺いしたいと思うんですけど
それが起きてそうかなというのもちょっと推測してしまった部分があるんですけど
それも考えられます。
その時はどうすればいいのか。
やっぱり考えるときに
一番の一つは
伝えるのが一番のスタート点だったり
もう一つは
やっぱり伝え方の方が一番いいと。
伝え方の方が一番いいと。
そういう感じで伝え方の方が一番いいと。
伝え方の方が一番いいと。
伝え方の方が一番いいと。
どうすればいいんですか?
やっぱり幹部の人たち、教える側にいる人たちと
本当に僕はよく言うけども
必ず年に2回とか
もう本当に止まり込みでブレスとして
自分の会社、この会社を今後どうしようかって
みんなで語り合えばいい
それは社長から示すんじゃなくてみんなで語り合う?
うん、今自分が言語化できてなければ
みんなどう思う?って話し合っていけばいい
社長はそういうのをやりながら
いや、僕はこう思ってるよ
社長がそう言うんならそうしましょう
っていうのもあるだろうし
社長からしてみても
あ、そうか、そういう考え方もあるよね
ということで
新たに気づくこともあるだろうから
今言ったように現場から叩き上げて
明確にしてこなかったなっていう思うことがあれば
それを共有するため
もしくは新しく言葉として作るためにも
みんなで集まって話し合ったほうがいい
そういうレベルじゃないと思ってると思うよね
社長さんって
例えば課長さんとかそういう人たち
いやいや、そうじゃないですよっていうことから
そうじゃないっていうのは
そういうことを一緒に語り合えるような人
じゃないって思ってちゃダメですよ
語り合わなきゃダメですよ
語り合うの怖い部分もありますよね
一緒にそういう人間巻き込んで
いやなんかちょっと自分のずれと違うみたいな
意見出たら嫌だし
と思ってつい目を伏せがちというか
でもねそのずれは隠したらずれっぱなしだからね
もう確かに
ずれてるっていうことが表に出ないと
それが現状なので
なるほど
ずれてるんだねっていうのが分かんないと
ずれを直せない
それをほっといて
ずれた考え方で部下育成されたら
ずれた部下ができる
この方は一度ぜひ考え行動っていう流れで
自分自身の仕事に対する価値観と目的
ちゃんと見直してみて伝えてってほしいという中で
最後にちょっとだけ今後また別の機会で
ここの部分は取り扱いたいなとも思ったんですけど
教え方?伝え方でちょっとアドバイスあれば
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最後にちょっとお願いしたい
前にも何回何回でも言ったと思うんですけど
やっぱり質問の中で必ずどう思うっていうのを
対応してほしい
どう思うこの件についてどう思う
行動レベルを教える段階では
できるだけ細かく分解するプロセス
でこうこうこうざっくりと渡さないで
お客さんのとこ行ったらこういう話をしなさい
じゃなくてどういうふうに話してる
どの順番で話してる
相手がこう言ったらどうする
どこまで分解してあげる必要
だから最初の上司が教えなきゃいけないのは
その分解したプロセスをずっと伝えていくっていう
本当に口移しで親取りが子供に餌あげる
分かりやすいですね
それは行動を伝えるときの最初の手張りの手
ちなみにちょっとお時間も来てしまってる中で
あえてちょっと聞きたいんですけど
考えを伝える上での工夫
考えを伝える上では
やっぱり常にうちの会社はこうだよね
我々はこうだよねっていう
自分たちはこうするよね
っていうことにちゃんと言葉を添えて
ずっと話してるってこと
私たちはこうだよね
我々はこうだよ
私はじゃなくて
ちなみに我々は
私たちはこうだよね
こうっていうのはここは価値観的な
うちの会社はここを大切にしてる
だからこの話はこうだよ
私たちは何ですか
例えば一体感を大事にしてるよね
でもいいと思う
一段階を大切にすることを
我々は価値観と思ってるよね
だから君の考え方も聞きたいんだよ
そこを話す
お前どう思うっていう裏に
そういう質問をする裏に
そんなことを触れていくと
必ず添える
価値観目的意味みたいな
なるほどですね
これを次いで話していくと
覚えていくから
価値観とか目的意義を
ぜひ一度自分の価値観目的
社長として何だったのか
っていうのを振り返った上で
それを伝えるっていうところに
フォーカスしていただけたら
面白そうですね
本日もありがとうございました
遠藤和樹です
本日の番組はいかがでしたか
番組では井上健一郎への質問をお待ちしております
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それではまた次回お会いしましょう