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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感。
上場企業から中小企業まで、延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、ナビゲーターの遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所 第19回
井上さん、本日もよろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
本日なんですが、早速質問が入ってきておりますので、読ませていただきたいと思います。
農業生産法人の経営者、社長さんになりますね。質問を読んでいきたいと思います。
規模の拡大化、生産体制の合理化に成功し、
これまで社員3名とパート35名の体制で経営をしてきましたが、
さらに農地拡大を行う予定です。
そのため、自分自身は現場から離れ、リーダー候補を育成することで
経営に集中する体制に切り替えたいと考えています。
これまでトップダウンを前提とした社員しか取ってこなかったため、
どのような社員をどのように判断して採用すればいいか分かりません。
採用に関してアドバイスをいただけないでしょうか?という質問が来ております。
採用についてという話にはなっていますが。
そうですね。既存の社員、要は現場を回せる人が欲しいということになるんだろうと思うんですけどね。
現場を回せる人が既存の社員から育てればいいけれども、
そうではないんだろうというのが今の感じなんでしょうか。
現場を回せる人が欲しいとなると、ある意味経験者中途最後になるんでしょう。
どんな人を取っちゃいけないか。
まず、そうですね。それもありますよね。どんな人を取るかもよりも。
要注意っていうのを一番やらなきゃいけなくて、
やらないことに理屈がつく人。
やらないことに理屈がつく人。
責任回避を上手に語れる人。
変に頭のいい人。
これに一番気をつけなきゃいけない。
情報をちゃんとパンパンパンって整理ができる人って、面談とかの受け答えで非常にスムーズに答えたりする人がいるので、
この人、頭いいや。
例えば、そういう時に笑顔だったりとか、過去の経験を見るとリーダーとか書いてあるなとか、それに引っ張られて取っちゃうんだけど、
頭の良さそうだなっていう印象は一番危険なので、
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この人頭良さそうだなと思ったら、本当にリスクが後ろにあると思って聞いた方がいい。
そこでリスクだと思って、頭いい人だっていう判断は結構ある程度簡単にできそうじゃないですか。
感じることでしょうし。
その時にどういう風にリスクをヘッジしていけばいいんですか。
やっぱりまずは経歴の中でどんな辞め方をしているかというのと、
僕がよく聞くのは、3カ所くらい脈々なく変わっているとしたら、
これも多分リスク。
同じようなことで、最初の会社、2番目の会社、3番目の会社、それぞれどういう風な理由でこの会社を選んだんですかって聞いた時に、
全然統一感がない人っているよね。
これはある意味、さらにリスクは感じる。
どういう仕事をしようとしているかがない。
頭のいい人だったら、やっぱり自分の人生とか含めてそういうことが考えられるはずなのに、
そういう行動に出ているってことは、どこかで3つの仕事が分断されている可能性があるのと、
読め方がよくなかったんじゃないかっていう想像ができた。
大抵今までのご経験からすると、そういったケースとかやめて、かなりやめていったり、
でも表面上では頭が良さそうに振る舞ったりしている方って、どういうリスク、傾向があるみたいなのってあるんですか。
やっぱりさっき言った、ちゃんとやらない。
自分の、その本人の理屈に合わないとやらなかったりとか、
その人が、自分というものをすごく大事にしすぎる人だと、要求が強くなったり。
正当な要求のように言ってくれる。
もう嫌な人になるから。最悪、最高に嫌な人になる。
もう一個の見方としては、やっぱり3回やってきた時に、どんな評価されてきたかっていうのは見た方がいいね。
例えばどうですか。
例えばね、ある意味では、自分の評価ってどうでしたってストレートに聞いても僕はいいと思うんだよね。
過去に。
でもどんな評価されてきたか。
綺麗なこと言いそうじゃないですか。
どうでしたとかってあるんで、僕はあんまり聞かないんだけど、
じゃあ皆さん、自分の部下で評価のいい部下に対してどう思いますか。どうしますか。
って考えてもらいたくて、どうしますかね。
自分の部下で、いいなと評価を高くつけてる社員に対しては、どんなふうに接してますか。
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例えばですが、自分が評価が高い。
自分の部下で評価が高い人にどう接してるか。
どう接してるか。
例えば、変な話、感情も若干出ちゃうでしょうし、若干のバイアスかかって非決めだったりし、
コンテナ信頼を持ってたりっていうのはあったりするかなと、今ちょっと思いましたが。
今のは一つすごく大きなヒントで、距離を縮めるはずなんでね、上から。
近づいてきますよね。
近づき方として、ある意味通常に人間対人間仲が良くなるみたいな距離の近づき方と、
もう一個は、顕著に出るのが頼るんだよね。上が下に。
もうそうですよね。信頼のもとに手放していけますからね。
だから、この人は頼られたのかとかっていう場面をちゃんと確認した。
具体的にこういうことを聞くといいよとか。
例えば、宇宙上だったら、社長さんとの話って、社長さんと話す機会ありますか?前の職場で。
どうでした?とか。
社長さん、すごく普通に。
前で言うと、例えばだけど、営業にいた。
部長さん、会長さんとか部長さんとどうな話すんですか?
なるほどね。
社長さんなんかと話されることあったんですか?
ああ、よくありました。
どうな話すんですか?
やっぱり遠い存在なんでって。
50人規模以下の会社で、社長とあんまり話さなかったら、あんまり高い評価は得てない。
信頼されてないというか、社長が近づいていくはずですもんね。
そう、50人以下だった。100人くらいでやっと社長がいい評価だとしてもそんなに近づいてこないんだけど、でも100人ではやっぱり近づいていくんだよね。
本当に優秀だったね。
これでこんな話までしました。
ああ、そうなんだ。なんか相談されたりとかもしちゃうんですか?
そうそう。実はどうやったら、え、どんなことありました?
こんなことでって言ったのがレベルが低いから、一部だったら大したことない。
なるほど。
とか、社長さんで、部長さんなんか、じゃあ部長とか課長さんからもよくそういう相談を受けるんですか?って今度逆に現場に戻ってきて。
じゃあそうすると、過去において上司だったり上の人間からどういう関係性を持ってたのかっていうのを具体的に探っていくじゃないですか、アプローチしていけばいいわけですね。
だから何よくあるのは、例えば人事担当者を中途採用するなんていうのはよくあるんだけど、何年間最初採用のをやってました?
次に給与計算やってました?次にこういうのやってました?って担当の変化を聞いて、人事だったら何がどれだけ難度が高いかわかる。
新卒から始まるとかいいんだけど、これ変わった時に後の人は新卒採用は誰がやったんですか?って。
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後輩がやってるならいいけど、先輩がやってきてるかもしれないし。
先輩、後輩だとしても次に行った時に誰と担当入れ替わったのかとか、その時に採用ってあなた何か変えたことありますか?とか、具体的にやりとり、やったこととかを聞いた方がよくて。
よくあるのは給与計算、給与制度が新たに変わったので、新たなる給与制度のプロジェクトのリーダーになりました。
そのリーダーに引っ張られちゃう、面接官が。成長してきてるって見ちゃう。この道15年やってましたって。これも危ない。
ベテランダーみたいな。
危ない。それしかやらされてないんじゃないか。小さな会社って意外といろんなことやらされるから。
例えば人事で優秀だったら、人事だけじゃなくて、ちょっと総務的なものとか。
経営の方にも近づいていく可能性が高いはずですよね。
それは見なきゃいけなくて。
だからどんなふうな変化をしてきて、どういうふうに上の人と話してきたのかっていうのが一番評価、この人は評価されてきたのかどうかを見る一番のポイントかな。
この方今後現場を離れて経営の方にフォーカスして、つまり現場を任せられる社員が欲しいんだろうという場合に、
どのような社員をどのように判断して採用すればいいかということに今の話を前提に回答していくと、どんな感じになるんですかね。
やはり責任感のある人がどうか。
だから頭がいい悪いよりは、ちゃんと信頼される仕事をしてきたのかどうかの確認。
つまり上司との関係とか上司とどんな会話をしてきたのかということを。
だから担当業務とかにあんまりフォーカスしないで、どんな会話してきたんですか。
頭の良さよりも今まで関係性をどう築いてきたかから見られるその人の信頼感とかっていうのを、責任感みたいのを重要視して採用した方がいいと。
それと合わせて職歴の変化の、なぜ変わってたかの動機。
そこって聞いてちゃんとどういうふうに引き上げていくのか。
僕は聞いちゃうけど、よく3社ぐらいあって、ずいぶん職種の違うところの参加者ですね。
なんか共通することあるんですかって聞くと、無理やり作る人もいるね。
全てが接客業なんで、そうなんですかって。
接客はやりたいんですね。
でもそれぞれ接客の違うテーマがありますよね。
じゃあその3つのうちでどれが一番良かったんですか。
一社目がとかって言われると、つまり悪いですね。
っていうそんなようなことを聞くから、
つまり、それぞれの前の担当のところはなぜそれをやりたかったのか、
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何が喜びだったのかとかってちゃんと聞いた上で、
社長さんとか上司との関係ってどんな話をしてきたんですか。
で最後に、途中で聞いてみたけど、その上でやっぱりなぜ辞めたくなったんですか。
これは例えば3回転職をされていて、それぞれの動機を聞きますと、
結果的に何が握れればというか、何が分かればこの人はOK、
何が出てきたらダメっていう判断ができるんですか。
一貫性があまりにもない人はダメ。
逆にそれは一貫性があればいいと。
やっぱ仕事感、責任感っていうのがベースにあると、
やっぱり自分が何をやらなきゃいけないかが分かる人なので、
それぞれのところでどうでしたかって聞いたときに、
いやこれはこの仕事とこの仕事は違うんだけど、
こういうところが同じでしたとか言えるんだよね。
自分の人生みたいなスコープの中でというか範囲の中で、
一貫性をちゃんと取っていれば、本来それぞれの転職は一貫性が起きるはずですからね。
一番いいのは、より多くのものを求めて、
新たなるところにチャレンジしたいって気持ちが強いんだなって思えれば。
向上性をそこで感じるし。
なるほどですね。
じゃあこの方は今後採用する上で、
まずは過去の経歴を見ていきながら、
そこの一貫性っていうのはちゃんと見ていこうということが一つと、
もう一つあるのが、
上司との関係性。
特に社長。
その中にちゃんと上からの信頼を得ているのかなということを確認してみたほうがいい。
それによって彼が仕事に対する責任感をちゃんと持ってやっているのかどうかっていうのを
見極めようと。
聞いちゃいけないのは、
こういうことって社長さんから言われたことありますかっていうふうに、
具体的な想定で聞いちゃダメ。
はいって言いますよね。
絶対言わない。
新たに現場を任せたいんだからこの社長さん。
現場を任せたいときにどういうことを頼りたいか、
どういうふうに考えてほしいか、
どういうことを相談したいかっていう想定しながら、
どんなことを相談されるんですか。
例えばこんなこと困ったことないんですかって言って振っていくのよ。
ありました。
で、そのときどういう話したのっていうと、
こういう話でしたっていうので、
推測していくしかない。
ただその簡単に分かりやすいのは、
推測する上で聞いていく大前提にあるものは、
その人の上との関係性の信頼とかを見ていけばいいわけですもんね。
分かりました。
かなりクリアな回答だったような気がするので、
この方採用のときに非常にいけるんじゃないかと思います。
平野さん本日もありがとうございました。
ありがとうございました。
遠藤和樹です。
本日の番組はいかがでしたか。
番組では井上健一郎への質問をお待ちしております。
ウェブサイト人事評価システム
15:02
明快にあるフォームからお申し込みください。
ホームページは人事スペース明快で検索するか、
URL www.jinji-hyouka.com
人事評価.comでご覧いただけます。
それではまた次回お会いしましょう。