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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中小企業まで、延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、ナビゲーターの遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所第28回
井上さん、本日もよろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
今日も質問が来ております。
読んでおいてよろしいですか?
今回も社長さんですね。
メーカー・社員13名ということです。
私は3代目の社長です。
以下、12名の社員で成り立っています。
社員のやる気があまり見られず、モチベーションを上げるため、
コモンの社長室の先生に相談したところ、企業表彰を提案されました。
3か月に一度企業表彰を行ったりと改善活動を行ってきましたが、
社員はしらけるばかりで、やる気が一切向上する様子がありません。
これは一体何なのでしょうかと。
すみません、最後ももともとおっしゃいましたけれども。
何が起きているのでしょうかということですが。
これでも、やる気が見えなくなっているのは何でなんだろうなということが見えているのかしらね。
多分、見えていないですし、見えていないから、
企業表彰という方法を今回選んでずっとやり続けているんじゃないですかね。
企業表彰は何のためにやるかというと、
ある種、認めていますよ、承認をするという。
あとは感謝を伝えるということだと思うんだけど。
3ヶ月に1回何で決めているのかなという話なんだけど、
内容がつまらないんだろうねという。
まずね。
報奨制度のことを先に話すと。
報奨制度。
報奨制度、表彰でもいい、表彰制度。
僕はね、表彰制度というのはよく何々章、何々章と設けていることがあるんだけど、
それもある一定以上のレベルの企業で、人数のね。
で、表彰委員会みたいなのがあったりして、
みんなが投票するとか決める行為がしっかり作られている場合は、
いろんな章があっていいんだけど、そうじゃないときは、
単純に社長賞1本やるなら。
社長賞1本。
社長賞は何のためにやるかは、
業績貢献とか、何だろうな、価値観向上とか、
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新しい創造とか、いくつかのポイントだけ掲げといて、
決めるのはあくまでも社長。
で、該当者なしってOK。
っていうぐらいに、これも前回につながるんですけど、
社長の思いがはっきりした形で表されない限りはダメだと思うんだよね。
社長の大事にしている価値観。
見合った人は表彰します。
だから例えば、そんな会社ないと思うんだけど、
ベストドレッサー賞なんか作ったって意味ない。
確かに。社長がよっぽど大事にしてたらわかりませんが。
売上ナンバーワン表彰。
だってそれって営業表彰じゃんって話だよね。
総務の人と関係ないよね。
そうじゃなくて、こういうふうに会社を大きく発展させたいんで、
さっき言った、こういう点は業績への貢献とか、
新しいアイデアで可能性を広げてくれた、価値を広げてくれた、
そういうことに対して、ありがとうと言えた場合、表彰します。
いつ表彰するかはわかりません。
っていう方がよっぽどもらった時にいいと思う。
今は聞いててそう思いました。
そういう制度があるって、もらえたら確かに、
よっしゃって感じですね。
で、なんか、えんとーさん表彰されたらしいよとかね。
ちょっとね、自尊心もくすぐられて。
あれやったもんね、確かに。
と、社員がわかりやすい。
だから多分そのシャローシの先生も、そういう効果を、
もしくは社員が自分が認めてもらえてるなーって思えるような場を作りましょうって意味でやったんだろうけど、
そもそもなんかやる気が低下してる時にそれをやると、
逆にお前らやれよっていうふうに聞こえるね。
表彰してやるからやれよみたいな。
もしくはこれに対してやれって、
要するに表彰項目を、
君たちがもっとやるべきことはこれですって言ってしまった。
もはや表彰じゃなくなってますね。
っていう感じになる可能性がある。
なるほど。
そうすると、手段としては、
うまくやれば表彰制度、
包拯制度、
表彰でもいい、包拯でもいい。
そういう制度も当然機能するはずですけど、
ちょっと使い方が違ったなっていうのは一つありそうだなと。
やる気が起きるって、
僕は大体この4つに分けてるんだけど、
まずは仕事そのものが面白い。
井上さん毎回さらっと4つとか言うって大事な要素だね。
仕事そのものが面白い。
例えば、私はデザイナーなので、
デザインすることが大好きなんですっていうのは仕事そのものが面白い。
あとは次。仕事の仕方が面白い。
例えば、自分で提案を作ることって、
例えばお客さんにやるっていう仕事なので、
このやり方が楽しい。
とにかくデコイじゃなくて、
自分で考えられるとか、
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いろんなやり方とか改善ができる。
仕事その仕方が、
ある人が僕の知り合いでいるんだけど、
これ初めてなんだよねって言われると、
燃えるんだと。
そういうこと。
これ難しいんだよねって言われると、
よっしゃ僕がやってみて。
なんかもう動画入るらしいんだけど。
そういう仕事の仕方としての価値。
どういうふうなやる気になるかっていうのが、
モチベーションの源泉がそこにあって。
もう一個はやっぱり、
いろんな人との関係性みたいなのがあって。
この社長のためなら俺やってるんですよっていうのがモチベーション。
とか、本当によくしてくれる人がいてとか、
お世話になってるとか。
あとは見返り。
対価。
お金だけじゃなくてね。
その一つに表彰制度があるんだと。
承認という。見返り。
承参とかね。
なるほどね。
承参得られる、承認得られる、
それから役割を持たせてもらう。
これもいいじゃん。見返りだから。
昇格とかって言うな。
それ見返り。
逆にその昇格したことによって仕事の仕方が変わった。
そういう仕事の仕方として面白い。
で、今の4つがぐるぐる回ってくる。
で、関係性もまた面白い。
いい関係の人たちできて。
だからどこかが欠如してるんだよ、これ。
なるほど。
やる気がないということ。
3代目でメーカーで社員さん12名。
だからね、もっと言うと3代目で12名でやる気が見られないって言った時に
考えなきゃいけないのは、社長は本当に面白いと思ってますか、この仕事。
社長が?
ああ、そこか。
社長のモチベーションが低下してるんだと思う。実は。
社員のやる気があまり見られずではなく、私のやる気があまりありませんと。
若干ね、若干依存してると。
3代目だから出来上がってると思う。形がビジネスの基本。
だからとにかく社員、役割を持ってる人たちが頑張れば
業績も出て、みんなにも給料ちゃんと支払えてっていうことが浮かぶので
みんなちゃんとやるべきことやってね、のモードが強いんだと思う。
っていう意味での依存。
初代っていうのは、創業者はその仕組み自体を作っていく時代だから
こんな風にやりたい、こんな風にやりたい、どんどん出るのでいいんだけど
形が3代目くらいになると出来上がっていて
変えていきたいんだけどやる気が見られないっていう話はちょっとないよね、気がして。
出て、表彰入れちゃったりしてる。
そうですね。
なんかこう、停滞感のあるやる気の無さ。この会社に今あるのは。
まずは社長のやる気を一旦問うた上で
仮に実はちょっと、今井上さんに言われたのは若干ごもっともですと
なったとして、どういう感じですか、この後は。
なので新規事業を作るのか
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もしくはこんなチャレンジ、こういう風なやり方に変えてみようとか
仕事の仕方、関わり方っていう見返りの前に
この3つのポイントでやっぱり変えていかないと
自分に社員にやってもらうこと
君はこうやった方が、変な話、こういう風にしたい
全く新しいリスクも伴うけど
全員が他能行になってほしい、いろんなことができるようになってほしい
って例えば抱えたら、本当にジョブローテーションしちゃうとか
なんだ、何言ってんだろう、何言ってんだろうって言いながらやると
それだけでも一貫性が出るので、やる気にすぐなるかどうかではなくて
意味が分かる、社員でね。
やる気を出させる前段階の話ですかね、これは。
で、よくあるのはやる気になる最大の
基本的には認めてあげるっていうのはすごく大切なポイント
なんだけどね、どこに向かわなきゃいけないかっていうものを示すと
まだ足りてないから頑張んなきゃって思うやる気が一番エネルギッシュなんだよね
なんで今言ったように役割を変えてみて
みんなに頑張っていろんな仕事を覚えてほしいので
ハイブリッド人材を作りたいとか言って
営業と製造を入れ替えるとかね
そんなようなことをやるとか
要するに変化がないのがこの会社だろうね
たぶんね、本当に長い方だと
自分の父親の2代目の時からいる方とかもいて
長い40年、50年選手とかいるでしょうからね
で、やっぱり変化を起こすっていうことが
この社長さんが最もやるべきこと
お時間もそろそろ来てしまったので
最後に変化を起こす上で
アドバイスじゃないですけど
どういう変化を起こせばいいかも
変化っていうのは何をすることが変化かもよく分からない
なんでもいいの
本社の場所を変えるとか
極端に言いましたね
事務所を変えるとか
メーカーだって言うから
メーカーの中の機械の設備を変えるとか
でも何でもいいから変えていく
例えば役職名を課長さんから
単純にマネージャーに変える
そこになぜ変えたかの理由が備えられていればいい
まず変えるってだけではなくて
その理由をちゃんと明確にした上で変える
その理由っていうのはどういう理由ですか?
もっと新鮮になりたい
すごく単純なことでもいい
リフレッシュしようとか雰囲気変えたいんだよね
そんなことから始めたほうがいい
変えるんだっていう感覚を何でもいいからつけて
重々しく会社の価値観を大事にしている
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誠実さのためにこれをやろうみたいな話ではなくて
もうちょっと楽な感じで言うわけですね
例えばウォーターサーバーがあります
最近聞いたらアルカリイオンが入ってるやつで
もっと健康にいいやつが出たらしいので
みんなの健康のためにこれを変える
最近水がなくても空気の中から勝手に作り上げる
ウォーターサーバーらしいですね
そういうのを入れちゃう
でもそんなの入った瞬間に
なにこれ?とか
そういう変化によって
少しみんなの気持ちがフワフワと動く
この感覚を動かす
揺らぎを出すわけですね
そういうことをいつも1年に1回くらい
何かやってみようくらいのことをやって
実は来年こんなことをしてみたいんだよ
ということが入りやすいタイプ
いきなりドカーンとやるんではなくて
揺らいで揺らいで
じわじわ分子を揺らしていくみたいな
とにかくいい会社にしたいということだけ
言っておけばいいので
みんなともっと頑張りたいけど
ちょっと見ると
最近天井が暗い色なので色を変えちゃう
明るくしたいんだよ
これは理由でいい
社長もやってるんですけど
また変えてるぞと
いいの?
何か納得のいかないものではないはずなんです
環境面で
なるほど
最後にその変化をやっていく中で
その社長としては何に向かって
変化を作っていけばいいんですか?
自分のビジョン
そこは明確にした上でということですね
それをやりながら社長にも変えていく
何か変えるというアクションをするということを
実際に起こす
これ訓練ドリルをやりながら
自分のどこに向かうかを考えてっていう
そうすると
たぶんいきなり
ドンって考えろって言っても
考えられないでしょうか
難しいと思う
ちっちゃな変化をやる中で
そのプロセスの中で
自分の行きたい方向とか
やっていきたい世界観みたいなのを
明確にしてってほしいということですね
単純にこう変えたら
社員の顔が明るくなったみたいな体感を
そこから気づく自分の
行きたい方向を見えてくるわけ
顔色が良くなれば
どう元気とかっていう会話が生まれる
そこに対して意外と
こういうことにワクワクしちゃう自分って
もしかしたら
人がワクワクするようなこととか
やってみたい
なるほどね
価値観の分かり
だんだん大きな未来に向かって
組み立てるように
なんとなく分かりました
変化の意味が
大きく一番ビジョンから作るっていうのは
基本法則なんだけど
原則なんだけど
なかなか難しいと
反対になったら
逆
できること
ちっちゃいこと
ブンブン
そのうち
考えたくなるのよ
どこ行きたいんだろう
そうそう
でもそうでしょうね
これは
経営云々じゃなくて
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小さな個人の変化にも
同じな気がしますね
分かりました
そろそろ時間も来ましたので
変化の話は
どこかでまた聞きたいなと思いましたが
本日もありがとうございました
ありがとうございます
遠藤和樹です
本日の番組はいかがでしたか
番組では井上賢一郎への質問をお待ちしております
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それではまた次回お会いしましょう