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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感。
上場企業から中小企業まで、延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、ナビゲーターの遠藤岡崎です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上さん、本日もよろしくお願いいたします。
今日も質問いただいております。
ありがたいですね。
早速読んでいただきたいと思います。
IT系の経営者の方からご質問いただいております。
退職者が続出して止まりません。30人から増えません。
売り上げは伸びているので、社員を増やすことは急務なのに雇ってもやめていくという状態が続いています。
入社時のOJTや研修も充実させています。
それでも離職者が後を絶たず、前からいた社員に疲弊も見られています。
どこから改善していけば人材が定着しますか。
人材というのは財産の財の人材が定着しますかというご質問です。
これはよく聞きますね。
何回か前にも退職の定着率の話がありましたね。
今、介護などで多いのが、人手が不足しているので、条件だけで転々とする人が生まれています。
辞めてもどこか必ずあるので、給与が高いところに行っちゃうと転々とする方も増えている業界かもしれません。
そういう場合によっては、給与水準というのは一つの目安になるところではあるんですけど、
でも多くの場合、給与問題というよりは、やっぱり会社自身が持っている給信力みたいな話になると思うんで。
だから、OJTとかで教育ちゃんとしてますよっていうのはいいんだけども、
本人たちが何を満足感として得るかやっててねっていうところに答えが出てないんじゃないかなっていう気がするんですよね。
申し訳ないんだけど、30人未満ぐらいで社員が辞めちゃうなとか、社員が元気がないなとか、
例えば僕なんかが一緒に考えてて、こんなことしましょうねなんて言ってもなかなかうまく進まない。
なんかこうドヨンとしたりとか、前に進んでいかない感じの会社ってね、申し訳ないんだけどやっぱり一番の原因が社長だったりですね。
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流れ給信力のない社長さん。
その社長さんは何が大きい?それに対して何をすればいいんですかね?
向き合えてないんだよね、中小的な言い方をすると社員と。
だから一人一人が何を持ってるかを多分知らないと思う。
だから情報も不足してると思うね。
だから社員30人ぐらいだったら、誰々さんとこの子供は来月誕生日だぐらいまで。
知っててもいいんだよ。
非常にやっぱり、さっきから使ってる言葉だけど、給信力のある社長さんって意外とそういうことですよ。
それは配慮みたいな感じなんですか?
やっぱりね、社員たちが望んでることは大きく言うと2つで、とにかく自分のためになることなので、
その入り口としては自分のことをよく理解してくれているっていう上司とか会社が、
っていうのが一つすごく重要で、
あとは自分のためになることを教えてくれるとか言ってくれるとか、
っていうことなので、
一つ自分のためかどうかと、自分のためになることを教えてくれる。
自分のことをちゃんと理解してくれる。
だから分かってるよっていうことを100%じゃないにしても、
そんなことまで知ってくれてるんだっていうことはすごく重要で、派遣で行っちゃうでしょ?
多分このITとしか書いてないんですが、
ITに多いのは一人で企業の先へ行っちゃうってことは?
特定派遣っていうんですかね。
社員として雇用するんだけど、相手の常駐させてっていうパターン。
そうすると自分のチームはそっちになっちゃったりする。
確かにね、マネジメント実際には現場の他社の方のマネージャーとかだったりしちゃいますもんね。
で、会社に戻ってきたら何か言われた。
例えばね、なんでお前こんなに利益率今回の仕事悪いんだとか言われたら、
何言ってるんですか、現場一緒に来てくださいよって言いたくなる。
そういう時にちょこちょこって顔を出してくれて、
どうだ、うまくいってるかとか、
そこの行っている出先の会社の人にちゃんと聞いてくれてるかとか。
そういう情報収集はまずすごく重要なので、
技術を教えてあげますよとか仕事の内容を教えてあげますよっていうのは、
さっき言ったように非常に人手が不足しているところでは、
もう逆に低手余ったになってしまうので、
給与水準とかで引っ張られちゃってるんですよ。
だけどやっぱりきっちりとグリップを握ろうとしたら、
ここの会社でいることが気持ちがいいって思わないとやっぱり無理なので、
そのためにやっぱり30人ぐらいであれば、
一人社長がまず全社員をより細かく把握する。
で、30人超えられないのは、
もしかしたらこの社長はやってるけど、
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増えた時に社長が目が届かないところでそれが起こってる可能性。
逆にね、さっき社長さんの問題が多い場合が多いって言ったけど、
逆の場合もあって、社長さんが見れる限界は30人。
一人で見れる。
それ以上増やさなきゃいけない時にはもう一人必要になる。
確かに。
同じような対比。
だからナンバー2が必要になる。
ナンバー2いない可能性は。
だから人はいて、ちゃんと仕事もあるからって言うんであれば、
ちゃんと自分たちの会社にある種のロイヤリティを持って働いてくれる人を増やすんであれば、
30人は社長が頑張る限界。
で、もっと増やしたいんだらもう一人、
同じようなマインドでしっかりと社員と向き合う人を作らないと、
難しいかもしれないな。
今のお話ですと、まず社長に問題があるかもしれない。
仮説ね。
あとナンバー2というところで、
社長が頑張ってんだけど、
社長の限界が道理で30人以上に増やせない。
まず目がいかなくなる。
ぜひナンバー2の話はまた別の機会でもそれ自体を扱いたいぐらいなんですけど、
先に社長がちゃんと目を届けられてないかもしれないということに関しては、
もうちょっと具体的なアプローチで言うと、
多分社長さんたちってとはいってもどうしていいかわからないんじゃないかなと思うんですよね。
よく言うのは、やっぱり社長は30人ぐらいなら全社員と、
本当に毎日20分とか毎日朝一番の時間もそれに割いて、
社員との面談。
30人だったら一月強で、
2ヶ月経たないで全員に一巡りするので、
つまり1年で6回が面談。
6回面でやるってすごく大変。
確かに大変ですね。
今どうしてる?そうかそうか大変だなって。
全部の状況を聞き、いいアドバイスをしてあげることを覚えてほしい。
いいアドバイスっていうのはどういう感じですか?
例えば自分が好きな部分でもいいし、
それからだったらもっと会社に戻ってきた時に、
こういう提案にしてまとめてみてくれないかとか、
なんか少しプラスになるようなこと。
そうすると会社にとってもいいし、
君のことを会社もっと理解できるからそうしてくれるとか、
プライベートでもね、
お子さんが今度幼稚園に入るんだけどどうしようかな、
悩んでることないの?とか、何でもいいの。
やっぱり上司だけではなくて、
おそらく人生の先輩みたいな立場で、
いろんなアドバイスをしてあげればいいから。
それを月に1回は全員と会うぐらいの頻度で。
毎日一人ずつ。
できない日もあるだろうから、
とにかく午前中、
始業してから20分から30分は、
一人必ずメンタルもする。
そうすると順番が決まっているので、
僕は次は12月の10日だなと思っている。
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ちゃんとスケジューリングするだろう。
そこまでやることが社長がちゃんと目を配るっていう。
そうすると、そういうことをちゃんとやった会社ってどうなってくるんですか?
あのね、やっぱり、
分かってもらえている感覚が強いので、
なんていうのかな、会社に言おうとしてくれるんだよね。
社員さんが。
実際にそれをやっている会社があるんだけど。
なるほど。
毎日。
そう、バイトともその社長さんが。全社。
もうかなりの人数だけど、
必ずそれだけは欠かさない。
やっぱり求心力はあるんですね。
社長に言えるというのが。
直接。
なかなか20人くらいでもそういう場はなくなってきますね。
それでそこの社長がルールとしていることは、
業務のやり方について、
結論を出すのはその人の直接の上司であるというのを守るので、
飛び越えて社長が、
だったらそれは俺が言っておくからやっていいよとかは言わない。
なるほど。
それは徹底している。
状況、今どんなことになっているの?
あ、そうかそうかって。
この仕事始めて3年目だよねって。
今どんな感じ?とかって。
で、先月これのこと言ってたけどやってみた?とか。
やってみたらどうだった?とか。
なんかね、並走する感じ。
社員と。
何かを指示をするとか、命令する場所ではなくて、
並走して、どう?君のことが気になっているんだよって。
それを案にちゃんと伝えるかのようなことをするわけですね。
お時間ないんですけども、
もう一方で出ていた、
No.2って本当にどこの中小企業さん、
問題を抱えていると思うんですけど、
育てるパターン、外から取ってくるパターン、
いろいろあると思うんですけど、
今度また別の機会にちゃんとやりたいところですが、
今のお時間の中で。
No.2候補がいればいいけれども、
なかなか探せなかったら、
とはいえ30人ぐらいになると、
おそらく2人ぐらいは下にリーダー格の人がいると思うんですよ。
その人たちに今言ったことをやらせる。
今言ったことを。
自分の部下との毎日の面談を1対1の面談で繰り返させる。
なるほど。
それを報告を聞いていると見えてくる。
その面談を、
大抵そういうNo.2になるだろう方って社長から見ると、
正直言って信用しきれていないというか頼りないという中で、
いやー彼じゃない気がするんだよなっていう、
すごい安心できないような方が多分多いと思うんですけど、
そこの方々に対してちゃんと面談させちゃう?
させちゃいます。
自分がやれている社長さんだったらむしろそれをやらせて、
現場でちゃんと回っているかどうかを見る。
それで多分面談すると、
往々にしてうまくいかない面談になるんじゃないかなと思うんですけど。
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往々にしてうまくいかない面談になるっていうのは、
僕は思わなかったね。
そうなんですね。
毎日必ず会うっていう訓練は、
これ1年続けたらそれなりに、
だって例えば5人ぐらいしか部下がいなければ、
1週間に1回面談することになるから。
確かにそうですよね。
何が行われているかどうかって話をするでしょ。
そうすると進捗を一緒に体感するっていうのかな。
やっていることを。
だからアドバイス力は上がってくるはずなんだよね。
そうか。
どんな人でもね。
それでトンチンカンだったら無理っていう話。
見えるよっていうのはそういうこと。
ちなみにそこでトンチンカンだった場合には、
どうすればいいものなんですか。
それは管理範囲の、管轄範囲の人数を減らすか、
もしくはマネジメントという場所には向かないかもしれない。
そういうトンチンカンな方に大抵部長とか、
そういう肩書とか付けちゃってることってよくあるじゃないですか。
でも実際にやらせてみたら、
井上さんのおっしゃる通り、面談させてみたら、
やっぱりトンチンカンだったぞとなった時って、
これ結構どうしようってなるじゃないですか。
だから要するに人のマネジメントってことから外す。
そこはもう外しちゃう。
業務の経験からして何かの仕事をちゃんとはできるとしたら、
それにも専念になってもらう。
別に部長という肩書を外せとは言わない。
まあ確かに。
専門的なスキルは強いときいいかもしれないですしね。
部下マネジメントは他に譲ったほうがいい。
人のマネジメント。
そうなってくると、
じゃあせっかく任せようと思ったのにいなくて、
結局自分に戻ってきちゃうじゃないですか。
この時は外から探すしかない。
そうですよね。
やっぱり。
やっぱりそこは一旦は中でやってみて、
やっぱり無理だなってなったら、
改めて外から。
特に今の30人規模を倍には少なくてもしたいっていうならば、
No.2は絶対必要。
絶対ですね。
絶対必要。
なるほど。
けど面白いのは、
いずれにしろ社長が直接やるか、
No.2の方に間接的にやらせるかで、
とにかくまずソリューションとして今日出た一つ答えは、
社員とちゃんと向き合う。
その時間を作る。
1対1でね。
1対1で。
1対N。
1対5とかじゃなくて。
今可能性としてあるなと思ったのは不安なんで、
社長と任せる人一緒に入っちゃったりしそうじゃないですか。
それはダメ。
慣れないうちはそれでもいいと思います。
それでいいですね。
それで見せてあげて、
逆にアドバイスしてあげて、
こういう時はああいう風に言ってあげた方がいいよとか、
それはアドバイスしていいと思う。
でもいずれ引いていって。
便利だ。
うん。
だから3回に1回社長も参加するってもいいし。
それはいい方法かもしれない。
でも毎回だとなんとなく頼りなくなってしまうので、
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覚えないから。
1人と向き合う。
これできてるとね、
実はね、
僕らが専門にしている評価っていうのはすごく楽なんですよ。
ほんと今。
課題とかちゃんと見えるから。
彼ら個々の。
うん。
自分の状況を話しているから、
こういう評価だったよって言っても、
まあそうだろうなと。
納得性も高くなる。
納得性が高くなる。
まあそうですよね。
年間6回とかね。
月に1回も話しかしてもらってたら。
あんだけ向き合ってくれてたら、
まあしょうがないからね。
それが嫌だっていう人はしょうがないよね。
そもそも一緒に働けないですもんね。
なるほどですね。
じゃあちょっと一旦はまずは、
改めて社員の方々と向き合って、
面談の時間を確保するというところから、
ぜひ始めていただいて、
またそこで面談の中で悩みがあれば、
もうとにかくテーマは、
共感領域を増やしていく。
共感領域を増やす。
経営と現場の共感領域を増やす。
今日はずばり回答いただきましたので、
これで終わりたいと思います。
本日もありがとうございました。
ありがとうございます。
遠藤和樹です。
本日の番組はいかがでしたか。
番組では井上賢一郎への質問をお待ちしております。
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それではまた次回お会いしましょう。