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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感。
上場企業から中場企業まで延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、
井上先生、本日もよろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さあ、今日も質問来ておりますので、早速行きたいと思います。
はい。
よろしいですかね。
はい。
井上先生、去年もその話してるかもしれませんけど、花粉症ないんですっけ?
いや、分かんない。今年なんか変。
あ、来てますか?
うん、来てる可能性あるな。
来てるかもしれない。
去年ないとおっしゃってましたもんね。
ないね。去年も全然なかった。
今年ね、なんか、鼻が、朝方、鼻がなんか出るとか。
ええ。
うん、ね、痒いこれ、みたいなぐらいのことはちょっと起こってる。
ああ、やっぱり。
花粉かよ。
もうずっと私、もう10年ぐらいですけど、ちょっと今年ヤバいですね、これ。
去年の3倍って言ってたもんね。
やっぱり。
うん。
ちょうどこの間海外から帰ってきて、成田、もう電車乗れないぐらいから涙ボロボロ出るし。
日本ってすごいってこと?
すごいんじゃないですか。
まあ、あの、ヨーロッパの方だったんで、まだ寒かった。マイナスだったんですよね。
そっかそっかそっかそっか。
あとその前は北海道で、北海道行ったら1日経つと治るんですよ。
ああ。
で、戻ってきた瞬間20分ぐらいでフワーっと。
すごいんだ。
つらい。
というわけで。
はい、質問です。
はい。
本日も、わかりやすい講義ありがとうございました。
はい。
これは、どこかでご講演されたんでしょうね。
そうですね。
40代後半のリーダー、部下3人がいます。
失敗をする部下に対する叱り方が頭こなしに叱ってしまいます。
はい。
彼の行動を良くするためにはどうしたら良いと思われますか。よろしくお願いします。
はい。
なるほど。頭こなしに怒ってしまうリーダーを持つ上司ですね。
上司ですね。
上司ですね。
だから、課長さんぐらいで下のリーダークラスの40代ぐらいの方がいて、その下にもうちょっと若手がいて、何かやると頭こなしに怒っちゃってるって言ってるでしょうね。
これもよくありますよね。
はい。
僕の部下にもいましたね。
頭こなしに怒鳴りつけるわけではないけど、ある種何やってんだぐらいの感覚をする人がいるので。
自分の経験でも、そういう言い方しない方がいいよとか言って治った人いないんだよね。
ほうほうほう。
つまり、頭こなしに話してることを否定しても治そうとしても治らないね。
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これはね、もう多分本人の中にあるものだと思うんだけど。
じゃあその人の特性なので、絶対治んないかっていうとそうでもないと思います。
背景にあるなぜ吠えるかっていうとね、吠えるっていうのは必ず裏側に不安とかがあるので、怯えみたいなのがあるので。
だからこの人が、後輩がそうなってしまうことで、苛立つ何かがあるんですよ。
だって全く関係なければ、そんなに苛立たないでしょ。何かの影響がなければその人に。
だからこの人にとってすごくマイナス効果があるんですよ。
自分が、このリーダーの方が部下の失敗によって何かしらの影響を受けてしまうと。
要するにお前ちゃんと指導できてないんじゃないかという、誰かが、もう一人の自分じゃないけど、誰かが実際に言うわけじゃないけど自分にそう言ってるようなある種の恐怖観念というか。
そんなものとか、それから場合によって営業なんかで起こりやすいのは、それによって成果がわかんないよねと。
結果出ないよねと。それじゃ結果出ないよね。どうすんだよっていうような。
お前どうするんだよという。
その背景には、行かなければ責められる自分もいると。
さらに上とか会社からどうなってるんですかって言われることもあるとか。
だから自分に向かって何かが向いてくる感じ。
自分を責めてくるものが何か。
自分の気持ちの中で自分を勝手に責める場合もあれば、自分のプライドが許さんとか、誰かがこの結果について誰かに言われるとか。
いろんなことでしょうね。
だからこのさらなる上司の人との、今質問されてる方が、そのリーダーとの関係性を一回ちょっと洗い出してみてください。
このリーダーが抱える不満、不安、恐れ、怯えみたいなものが、どういうところにこの人にはあるかっていうのは追求してあげたい。
背景として追求してみた方がまずいいでしょうと思います。
いくつかの理由があるので。
もし売上達成できないよとかいうことに対して、何やってんだということは会社側から来ること自体にすごく嫌がっているとすれば、この方は上司としていいんだよと。
気楽にこいやっていうようなことを、その通りで言って直るということじゃないけど、そういうアプローチをしていってあげることが大事かもしれないし。
君じゃないよと、その責任を取るのはって言ってあげることも大事かもしれない。
それともう一個、逆に言えば本人が単純に自分が言ったことに対して、なぜやらないんだ、それは俺をバカにしてるのかみたいな感覚ってない子はないよね。
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やらないことというよりも、やらないことによって自分に対してこいつはリスペクトもしてないし、言ったことに対しての忠実さもないしという。
本当にバカにされたというかっていうので怒っちゃう場合もあるので、そういう場合はバカにしてるわけじゃないんじゃないのって言ってあげることも大事かもしれないが、
もっとこの方と、上司とリーダー、リーダーの上司とリーダー自身の関係の中では、バカにされるされない指示が通る通らないっていうことよりも、逆に放っておくとどうなんだろうねみたいなことを一回捉えさせた方がいいのかもしれない。
このリーダーの方が部下に対して指示をして、それができないから怒るってことが多いとすれば、言ったことなのにどうしてんの、この言ったことに対して真剣じゃないんじゃないかみたいなことになるので、言ったことっていうのをなしにするってこと。つまり言わない。
そもそも叱らない、頭おなしも何もない状態にするということをこのリーダーにさせるというのがもう一つ。
自分のところでそういう変なことが自分として望んでいない状態になること自体が嫌だって思っている、自分の目の届く範囲で。自分の目の届く範囲のことで自分の気に入らないことが起こること自体が嫌だっていう人だと、これはさっき言った指示をすることをやめたとしても、やってることに対して何やってんだって言いかねないのでね。
そうするとなかなか難易度が上がるでしょうね、そういう場合はね。
部屋が、自分の部屋の空間が汚いから片付けろよって言いたくなる感じに近いですよね。
だからそれって何かっていうと、やっぱり不完全なものに対する、整ってないとか、希望通りの状態になっていないことに対する意気通り。
だったら聞いてあげることは、どういう状態がいいのっていうのはまず聞いてあげる。どういう状態にしたいの。
で、そのためにやってること何?って聞く。そうするとリーダーは徹底して指示を出してるもあれば、考えさせてダメな場合ダメ出ししてるとかももちろんあるでしょう。
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でも、じゃあ今どうなってしまうような彼、部下、彼がそういうふうに、ある種リーダーが望むような整った整理された完璧に近い仕事をするようにするためにどうしたらいいのって。
さらにこういう場合は具体的な育成方法に行っちゃった方がいいと思う。
育成方法っていうのは、起こる起こらないのを現象言うんではなくて、何をさせていこうかっていうことをやった方がいいので、そうすると自分で決めさせるっていうことをやらせてみたらどう?とか。
もちろんレベルによっては自分で決められない領域っていうのがたくさんある人もいれば、ある程度のことまで自分で決められる段階の人もいるんだけど、
どの段階でもいいから、ちょっと一歩背伸びしたようなことを自分で決めさせる。
いわゆるそのストレッチ、ちょっとしたストレッチを利かせるようなものをこの部下に決めさせる。
決めさせて、必ずやることは決めさせて、結果についてまずその本人がどう思ってるかを話させろと。
これ言うだけでも、要するに聞かなきゃダメだよとか、怒鳴っちゃダメだよというよりも、そういうどうしてもそれは聞く状態っていう状態を作る。具体的に。
しばらくリーダーとA君について、このことについて本人にちょっと考えさせましょう、今回はと。
例えば商談プロセスが5段階あるうちの2段階までできるようになったから、3段階目のプレゼンテーションの場面を本人にきっちり自分で仕切らせましょうみたいな感じでやる。
そしたら、それができるできないじゃなくて、じゃあ結果は本人がどう感じたかが大事なので、やった後どんな結果であろうが一回聞こうなって言うときはそうする。
上司と僕がリーダーでね。上司も同席してどうだったって聞いて、そういうときは強く言いそうだったら、そうではなくてって勇めちゃえばいいので。
というような感じで。たぶんね、今の場面も上司が同席してるっていうのがちょっとポイントで、自分一人で抱えてない状態にしてあげないといけない。リーダーが。
そういうパターンのときは。
だから全てにおいてね、全部の責任を自分の方に矢が向いてる感じをとにかくさせないことが大事なので。
全部なんですね。そのある程度のとこまで行った場合、全てを任せるぐらいのところが必要なフェーズっていうのは、これはこれである?
ありあり。
今の判断はなんですか?どういうところの人が?
やはり、このリーダーがなぜそういう頭ごなしに言ってしまうかの理由の、一応3つぐらいに今対別すると。
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一つは自分が責められる会社および上司とか。
OBAとかっていう話でしたね。
だとしたらそれは上司がまさにいるので、そういうことはないと。君の責任じゃないよと。自由にやってくれないと困るんだみたいな。
というふうに言うと、リーダーの気持ちを和らげる方向で機能すればいい。上司がね。
あともう一個は、指示をしていることに対してちゃんとやらないことに、頭ごなしに言っている場合は、指導指示をしているのにそれに対して真剣に取り組まないことを理解してないんじゃないかということに対して苛立っているので、この場合は指導指示をしなくていいよっていうふうにしてしまう。
やらしてみようよっていうのもさっきの後半と同じなんだけど、3番目と似てるんだけど、とにかくやらしてみてごらんって。
で、やらしてみた結果はどうなのかねって見てみようよというふうに言う。
で、3番目は指導指示もしなくてもとにかく苛立つという人は、何考えてんだこいつっていうのがわからなくて怒っている場合もあるので、
だから考えさせる、ここはやらせましょうってさっきの例と似てるんだけど、自分で組み立てたものだけは聞いとくっていうのがね、事前に。
それでやった後、上司も一緒になって、どうだったらやってみてどうだったって言うと、振り返る。
場面を作るときに堂席していれば怒りモードからは解放されると思うんだよね。
この1、2、3、おびえがベースなのか、ちゃんとやらないことに苛立つのか、とにかく嫌だみたいな感じなのか。
いろいろある中で井上先生からすると、いろいろ見たり観察したり聞いたりする中で、
多分このタイプはこれだなっていうのはあまり整理しなくても瞬間で感じると思うんですけど、
アプローチとしてどの状態になっているのかっていうのはどのようにして。
今の3つの。
3つの状態がどうなっているかは、上司であればなんとなく会社がこのセクションに何を言ってくるかとか、
いうのはわかると思うんだよね。
キャラクターもあるし。
キャラクターで一番課長さんぐらいになって多いのは、1番目の理由。
おびえ。
そう。自分が責められる。
これはさらに上の人からすれば解消してあげやすいものではある。
会社全体が紛失なんか起こってしまうような会社って、
そういう何としてでも達成しなきゃいけないみたいな圧力が来るでしょ。
ああいう時ってあれと同じよね。
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そういうことで起こることが多いので、
これはもう会社としてのリーダーがいけないっていう視点に立つと解決しないよね。
これはなんとなくわかるだろうと。
うちの会社ってこうだからなっていうのはわかると思う。
2番目か3番目なのかは、どうやって指導してるのっていうふうに聞けばわかるし、
もしそばにいれば、やり方見ていればわかる。
そうするとどういう状態にあるかっていうのはまず見ていくこと。
なので彼の行動を良くするためにどうすればいいというかっていう話で言うと、
まずこの上司はこのリーダーの方をとにかく見て、
どの状態にいるか、特に今3つありましたからね。
どのフェーズにあるのかみたいな、どの状態なのかっていうのを見ることがまずやることですよね。
共通していることは、その本人が苛立つ原因を取り除くこと。
だから、やらんでええよっていうもの。
部下の指導をこうやって一生懸命やってますと見ててもね、
日に入り祭に入り指示してやってるなと思ったら、その指導方法について言えばいいのよ。
そうじゃないんじゃないの。そうしなくていいよと。
逆に言うと全部指示しちゃうと自分で考えられなくなるから、ちょっとほっときとか。
ほっておいても頭こなしに言う場合には、聞こうよって。
何考えてるかっていうのはそんな感じ。
つまりだから、苛立ちの大元にあるものから本人を居なくさせる。
その役割をしなくていいよと。
そこの上で、さらにその起こった現象に対してどうかっていうのに、
しばらくはそのリーダーに対して上司の人が少しこう、
この人結果こうなるとこんなことするなっていうのはやっぱりやるなとかって見といてあげておいて。
なるほど。
介入するっていうよりもいてあげる感じ、上司が。
共通としては、彼らの頭こなしになっちゃっている要因の部分を取り除くが共通で。
観察をしながらどの状態になってるかを見てあげてアプローチをしていく。
で、なんとなくこうそういうことをやってると、
なーって相手に指向けても何にも変わらないだろうっていう感じのことを言う。
こっちが変わると変わるんだよっていうことを教えてあげる。
その時に。
体感したなというのをちょっと感じた時に。
向こうを変えようとしても変わらないから人は。
だからこっちの扱い方変えるしかないんだよって言ってあげると。
もう実際に行動として現象が起きてる後なんで受け取りやすいですもんね。
そういう感じですね。
だから怒ったってダメだよって言っても変わらない場合が多い。
だから怒っていることに対して着目するよりは、
あの時にまあね、ひどければ言わなきゃいけないけど、
だから直せよいいかって言うだけでは多分直りにくいかな。
なるほどですね。
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まあというわけで、そういった頭こなしのリーダーを持つ助手のご相談でした。
ぜひうまく活かしていただけたらなと思います。
本日もありがとうございました。
ありがとうございます。
本日の番組はいかがでしたか?
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