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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中場企業まで延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤嘉祐です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、
井上先生、本日もよろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
今日は質問がいっぱいあるんですが、
久々に井上先生が、何かこれを物申したいと。
最近、俺の話を聞けば。
世の中でもかなり言われ始めていることで、
やっぱり皆さんと一緒に考えていきたいのは、
アメリカの特にマネジメントの世界で、
個別に一対一でちゃんと対話を繰り返しましょうねっていう話が、
アメリカなんかでもそうだし、
マネジメントの立場にいる人の役割として、
部下のそういう対話を通じて、部下の能力開発とか、
その人の成長みたいなことを促す。
人材の力をアップさせるために、
そういうことで機能しましょうみたいなことが、
けっこう裏高に言われている。
いろんな世代の人が今の組織の中にいるようになったので、
バブル入社ってもう50くらいかな。
そうなりますね。
でもその人たちもいれば、
ということはその上の人たちはもうもっとバブルよりも、
ある意味停滞期もあったけど、
今よりは若干右肩上がり的な経済環境だしとか、
40代になるとバブル崩壊して、
すごく就職になって、
ネガティブな時代のある種安定的なものも大事だとか、
いろんなので最近で言えば、
ゆとり団の団とかであったけど、
少し多くの場合、
安定志向が強い人になったよとか、
でも素直だよとか、
いろんな場所が出てきて、
だからやっぱりトータルで、
何か一声、統一のスローマンとか、
スローガンが必要なんだけど、
統一の声掛けをしただけで、
みんなが同じように動くっていう時代ではないから、
一対一と向き合うっていうのはすごく重要なテーマ。
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で、向き合う時に、
非常に重要なもう一個が、
何回か前にもこんな話もしましたね。
こちらから答えを言うアドバイスとしての意見を急ぐっていうのは、
やっぱり極力避け。
ほうほうほう。
引き出す相手から。
だから問いかけっていうのがすごく重要になってきてる。
マネジメントスキルとして。
問いかけ。
問いかける。
どうして?どうしてそんなの?とか、
そうやると何があるんだろうねとか、
っていうことを問いかけることが大事で、
で、これには、
何を問いかけるのかっていうと、
これはまさに本人が、
何をどういうふうになりたいのかとか、
どうはなりたくないのかとか、
自分が思い描いてる自分の理想とまでは言わなくてもいいから、
こんなふうになりたいな、こんなのは嫌だなとか、
っていうことをちゃんと聞き出して、
ということを。
それからもう一個は、
そのために大切にしていることって何なのか、
価値観別かな、その辺はね。
だと思うんですよね。
その辺も出してあげない。
そういうことを引き出すんだ。
問いかけることを通して、
大事にしてることとか、
どうしたいのか。
特に今、別に偉くなんかなりたくないですっていう若い人多いので、
いやいやいや、ほんとそうみたいですね。
だからそこで、
何だよ、そんな時代からとかね、
全然価値観違うよって言って諦めるんではなくて、
何でそうなのかっていう新しい考え方の
ベースになっていることとか、
その目的は何かとか、
そういうことを引っ張り出してあげて、
知ることもこちらとしても、
それで引っ張り出して聞いて知ることも、
こっちのためにもなるし、
聞き出してあげると相手のためにもなるので、
とにかく答えを言わずに、
聞き出すっていう時間をどれだけ持てるか。
こういうのはね、
その訓練はもうしなきゃいけない時代になったなと思いますね。
だから上司の最大の仕事は、
問いかけることを、
部下に対しての最大の仕事は、
問いかけることになっているんではないかなと。
よく最近で言うワンオンワンとか。
そう。
例えばよく言うのは、
コンサルタントとコーチの差って何かっていうと、
コンサルタントはアドバイスをしなきゃ仕事にならない。
解決策を提示したりとか。
だけどコーチは答えは言わないっていう。
アドバイスは一切しないっていう。
問いかけしかしないっていう。
優秀な人こそ問いかけ、質問しかしないっていう。
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言われてるので。
だから相手に気づかせる問いかけが、
いかにできるかどうかっていうのはすごく重要なので、
そのためにはベースとなるのは、
この人はこういうことを目指していて、
こういうことを大事にしているんだっていうことがわからないと、
問いかけが豊かにならない。
例えば、
人から言われる前に自分で動こうとしてるんです、
ということを大切にしている人がいたら、
それをやるためにあなたにとって大事な人がいますか?
なんて例えば聞くと、
上司の理解が欲しいとかいろいろ出てくるじゃない。
そういう問いかけ。
価値観ベースとかどうなりたいかみたいなものがわかったら、
それによくある、
何、なぜっていうね。
5111かな。
なぜ、どこ、いつ、どうやってとかっていうような、
そういうことを組み合わせていって聞いてあげればいい。
そうすると、
例えば、さっき言った誰かの人に言われるよりも先にとかね、
そういうことを、それはなぜもできるし、
どういうふうにやるとそれができるのかもしれない。
とにかくいろんなものを引き出してあげる。
人間は言葉でアウトプットすると意外とフィードバックするのよ、自分にね。
自分の言ったことがバーッともう一回戻るので、
いやちょっと違うなとか。
考えさせ、問いかけることで相手の思考が回るので、
気づきも、とにかく相手を思考を回してあげる感じなんだよ。
すごく大事なの。
だからそれは新入社員であろうと何であろうと、そのレベルは違う。
新入社員にはある意味、やらなきゃいけない業務の手順を覚えさせるってことは、
これは教えることなので、問いかけることではないんだけど、
でも必ず問いかけるって場面が必要で。
だから質問をする力っていうのは、思った以上に上司にとって必要な。
優秀な上司になるためには、この問いかけ力は絶対身につけた方がいい。
これは問いかけ力、優秀な上司として井上先生の感覚で、
この方は優秀な問いかけ力を持っているなっていう状態は、どういう風になったらそう?
僕なんかはそういう人と接した時も、そういう人は誰に対してもそうなんだけど、
知らない間に自分で考えてるんだよね。その人と話してると。
考えてる時間が多いんだよね。あれ?なんで俺こんなに考えてるのかなって。
この人と話すと何か考えるよなって。
で、質問責めで鬱陶しくなる人もいるのよ。
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そんなことなんて聞かれたくないよみたいなことあるんだけど、
やっぱり、あれ?それってどうしてだったっけなとかって、
なんかこう、嫌じゃない、ふわっとしてるんだけど、
意外と、あ、そうか、改めて考えてみるとどうかなっていう質問をしてくる人っていうのはやっぱり優秀だと思う。
問いかけ力があると。
それって、え、それってなぜなんですか?どうしてですか?だけ聞くんではなくて、
そこに添えて聞いてる人。
いつ頃からそう思われたんですか?とか。
いつだっけな?みたいな。
そうそうそうそう。いつ頃からってなんか嫌な質問じゃないんだよね。
何とか何とかなんだよねって。
あ、そういうのっていつから考えるようになったんですか?って言われると、
これちょっと、なぜですか?よりもすごくいいでしょ?なんかそんなような感じ。
なるほど。
そういうような、少しこう、ぐさって、
なぜなぜなぜなぜって聞いてるわけじゃないんだけど、
え、どなたからの影響があったんですか?って聞かれたら、
いや、自分で思ったんだよね。
え、どんなきっかけだったんですか?とかね。
言われただけでも、すごく自分の思考が回りながら話してしまう。
で、話した結果、あ、そうか、あの時じゃねえなとね。
その問いがない限り思い出せなかったり気づかないような感じになりますよね。
ちなみにビジネスという領域においては、
とはいってもビジネスを動かしていかなきゃいけないので、
やっぱりこう、アウトプットドリブンというか。
そういうどうするの?何するの?
Howを聞くとかWhatを聞くみたいなのも重要じゃないですか。
なんかこことのバランスとか価値観を聞くということだけでも
よくなかったりするような気がするんですけど。
だから上司と部下の関係で言えば、僕はアドバイス、
さっきのね、コーチングはアドバイスしないよって言ったけど、
アドバイスするだってしたっていいと思うよ。
アドバイスとして言うよって。命令ではなく指示ではなくて。
なんかこう話してて、
例えば今回うまくいかないんですよって、
どういうふうなことを注意して始めたの?とか、
そしたらこうだったんですけど、それでうまくいかないんだよね。
何かそういうことを大切にしようと思ったきっかけは何?とか、
いろいろ聞いていくうちに、
なんか今のを聞いていると、
そのやり方がまずいわけではなくて、
なんか時間の問題のような気もするんだけどって、
こんな感想も含めて問いかけて、
え、どういうことですか?
なんかタイミングが悪かったんじゃないの?
やり方じゃなくてとかって、
そんなふうな聞こえ方したけどどうなの?って言うと、
あ、そうかもしれません。とか出てくるじゃない。
なんとなく今その人との業務の話でも、
なんか滞っていることに対して話してて、
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ポイントが少し、相手も少しつかめ始めたなと思ったら、
アドバイスで言うこともあれば、
もう一個は、じゃあどうする?って具体的に聞けばいい。
最後はじゃあどうする?って落とさないとやっぱりいけないと思うんだよね。
じゃあどうしていこうかっていう具体策に、
行動レベルの話をしていないと、
なんかカウンセリングとかコースリングで終わっちゃいますよね。
それじゃなくて、どうしようか?
どうしたらいいんでしょうね?
あ、例えば僕の経験でこんなことがあったんで、
そういうことがあったっていうことはちょっと話とかを言ったりして、
あ、そうなんですか?どうしようか?
じゃあ僕もそれやってみようかな?みたいな。
ここが大事。
僕もそれやってみようかな?って思うようにアドバイスとしてとか、
例として話してあげるとか。
してあげると相手が、
あ、そっか。じゃあそうしようとか。
あ、それもいいかもなと。
いい話なんだけどちょっと違うなとかね。
じゃあ具体的に少し変えるとしたらどういうところ?って聞いてあげて。
やっぱりこう行動に落としてあげることは大事だと思う。
業務上は、ビジネス上は。
その先ほどおっしゃってたようなコーチングみたいなものは、
ある種答えをその人の中で見出してもらってっていう、
ある種ゼロ中で相手じゃないですか。
上司における1on2の問いかけみたいなバランスっていうのは、
ある程度答えも分かってたりもする時もあるじゃないですか、
上司として。
この辺ってどうやって取り扱っていったりとは言ったって、
お前そう言ってるけど絶対違うだろこの野郎みたいな。
だから僕はそう言ってるけど違うだろうあるけど、
物事にもよるんだけど、
やっぱりそう思ってるならやらせちゃうしかないんだよね。
で、違ったって思わないと、
推測、机上の議論で、
それは違うって否定しちゃってもしょうがない気がするんだよね。
で、例えばだけどね、
かつて本当にそれでみんなで経験したことだと言うんであれば、
それについては過去こういう事例があって、
我々は今やってないけどどう思うってちゃんと言ってあげないといけない。
情報としてあげないといけない。
だからそれは違うではなくて、
それは違うと思ってる、
こちらがなぜそう思ってるかっていう根拠があるんだ。
それを情報として相手に、
違うという形ではなくて、
こういうことがあったよという。
そうそう、こういう経緯がかつてあって、
今はやってないんだよねとか、
でも時代が違ったからあれかねとかって、
なんかこううまく言ってあげて、
そうなんですか、
で、向こうが逆にどうしてそんな風になっちゃったんでしょうね、
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うん、こういうことがあったんだよね、
これ情報だから。
だからそういう風に、
っていうことで、
否定ではなくて、
違うよそれはってはっきり分かってるなら、
なぜ違うと言い切れるかの背景を、
ちゃんと情報として教えてあげた方がいい。
今回のこのお話は、
組織マネジメントということの中で話しているので、
結局はこの問いかけるということが、
いい組織につながるということが、
なんとなくバクッと想像はするんですけど、
結局この問いかける、
今のこの時代に問いかけるということが、
組織が良くなっていくっていうのは、
何が起きて、
なんかどういう風になっていくから、
問いかけるということをポイントにして、
組織マネジメントをしようっておっしゃってるんですか。
問いかけることの最大の目的は、
思考を回す、
つまり考える、
時間を増やす、
考えるということを何回、
いろんな場面で、
考えるっていうことを促進していくと、
思考停止しない、
組織が思考停止、
かつては決まったやり方をみんなでやってれば、
右肩上がりの時代はあったんだけど、
もうそういう時代じゃないので、
みんなの、
10人いたら10人の頭がグワーって思考してる、
っていうことが大事なので、
とにかく思考するっていう、
回転させる感じで頭を、
そのタイミングとしては、
問いかけるっていうのが一番いい。
問いかけることによって考え方が。
じゃあおっきく、
時代背景として、
思考を回さなくても、
よかった、
勝っていけた、
けど、
全員が全員思考をフル回転していかないと、
生き残っていけないよっていう背景だから、
っていうことです。
それが一番最初に言われるべきことだったか、
みたいなね。
いやいやいや、そのことはない。
文脈としてそれっぽいことがおっしゃってたので、
すごい分かる感じがしましたけど、
そういうことか。
それは、
自分がやってることを通じて、
リアルに体感してるもので
考えるっていう癖をすることが、
考える一番。
だから漠然とした、
いや今度こういうことがあるんだけど、
みんなで考えてくれよっていうのは、
考えるかもしれないけど、
なんかこう、
なんていうのかな、
えっとこう、
座りが悪いっていうの。
真剣度が弱いというか、
その、
思考っていうものをグッて、
向き合って思考するっていう、
なんかエネルギーを、
やるにはやっぱり自分ごと、
のことで、
問いかけられて、
どう思う?とか、
あ、これどうやったらいいと思う?とか、
どうするつもり?とかっていう風な、
ことを聞かれているときにこそ、
考えるので、
で、いいじゃんそれ、とかって言われると、
嬉しいし、
なんかそういうことなんだと思うんでね。
ちょっと、
このどっかのタイミングで、
井上先生のこの問いかけメソッドを、
もうちょっとこう解体したものを、
ぜひね、
披露したいですよね。
誰か実験に、
代理になっていただくか、
どういう形か分かりませんが、
何が起きるかっていうのがね、
たぶん凄い臨場感伝わって分かる気がしますのでね。
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で、問いかけの中で、
この言葉を言うといいよってことは、
ほとんどないって言われてるんでね。
人によって違うから。
同じ言葉でも、
人によって響き方が違うので、
これを言えばいいということはない、
と言われてますね。
これがいいというのはないけど、
あるとしたら何かあるっていうものがあるとしたら、
あるんですか?
さっき言ったことかもね。
この人が大切にしてることとか、
価値観とかっていうものに、
触れていくっていうことですね。
そこが大事だと。
ということですね。
というわけで今回はちょっとね、
井上先生とのいつもとは、
トーンの違った形でお届けしましたが、
改めて問いかける、
この時代背景があるからこそ、
この重要性、
というわけで、
井上先生、本日もありがとうございました。
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