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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感。
上場企業から中場企業まで延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、
井上先生、本日もよろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さあ、今日も質問が来ておりますので、早速ご紹介したいと思いますよ。
いきます。
この方ですね、ちょっと前にご質問いただいた方です。
そうですね。
技術職、教育業界の33歳の男性の方ですね。
いきたいと思います。
いつも配信を楽しみにしております。
先日、第148回に取り上げていただきありがとうございました。
ちょうど6回ぐらい前ですかね。
そうですね。
おかげさまで、この春より昇格し部下を持つことになりました。
素晴らしい。
おめでとうございます。
私自身の上司も変わり、リーダーシップと人格を兼ね備えた社員が上に立ちました。
ここから本当のチーム作りが始まろうとしています。
さて、井上先生に3つアドバイスをいただきたいです。
まず、上司になって心がけるべきこと。
新米上司が陥りがちな罠はありますか?
次に、主体性のない部下をどう育成していくか。
そして最後に、部下になった元上司との関わり方について気をつけるべきことがあれば教えてください。
よろしくお願いいたします。
これも分けてやってもいいかもしれないボリューム感ですね。
分けていきたいと思います。
新米上司が148回の時は、確か上司の方があまり出来が良くなくて。
そうですね、1000人ほどの企業の会社さん。
さらに上の方から、君が頑張りなさい、準括員になりなさいと言われていたと。
さすがによく覚えていらっしゃいますね。
そうですそうです。
僕の方で、組織力を使うという場面のチャンスだから。
組織というものを使って何かを得たいなというような人生というかね。
この先考えているならば、すごいチャンスだから頑張ったら、そのうち評価されるよということと。
ただし、自分が専門性を高めていきたいならば、
こういう組織によってちょっと滞るというのかな。
スピード感とかないなというのであれば見限ってもいいんじゃないなという話をした回だったと思います。
そうですね。よく覚えていらっしゃいますね、自分のお回答まで。
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いやいやいや。
すごいですね。
最近聞き直したら、ちょうどぶち当たったのかもしれない。
本当ですか。
すごいな。
すごい残ってるんですよ。
組織力を生かすということで、だからきっと評価されたんですね。
その方ね。
昇格したと。
その上司のダメだったというような感じの上司の方が部下になっているってことですかね。
ここは結構きついところかもしれないですね。
上にもリーダーシップのある上司が来てくれた。
素晴らしいですね。
人格も備えていると。
人格も備えている。
1番目の質問で、新米上司が気をつけなければいけないことということなんですが、
まずは全てがコントロールできるわけではないので、相手が人、部下もそうだし、
マネジメントするときに気をつけなきゃいけないのは、業務の進行とか業務の遂行ということをマネジメントするんだけど、
もう1個は人身掌握、人の気持ちをどう捉えるかというか、
やっぱり女チームならば一体感を持つためにも、やっぱり人の気持ちっていうのを掌握する力が必要ですよねということ。
多分、新しく始めると業務の流れの滞りみたいなのが気になって、
なかなか人身掌握というよりも、何でやらないんだろうとか、何でできないんだろうかっていうのは、
マイナス面に視点が行きがちだと思うんですよね。
これはしょうがないと思います。
マイナス面に視点が行きがちなので気をつけなきゃいけないんだけど、
やっぱり自分としてチームをどういうチームにしていきたいかっていうのは、
常にずっと最初から考えておいた方が良くて、こんなチームにしたいなと。
もう1個はもし考えにくかったら、こんなチームにはしないぞという、こんなチームだけにはしないぞっていうのを決める。
そこで2番目の問題にちょっとかかってきちゃうんだけど、この後でもそれは触れますが、
主体性のない部下、主体性のある部下に育てるためにどうしたらいいだろうかという部分があって、
元ダメだって言ってた上司も自分の部下になっちゃったということで言えば、
やっぱりマイナスを背負ってる感覚があるんだと思うんですよね。
パッとやったけど、今ひとつもうちょっとみんなバシバシと、
一人ひとりが全部自立して、主体性を持って、きびきびした動きをしてほしいと。
これを理想のチームとしちゃダメなんですよ。
そうなればいいんだけど。
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理想じゃないですかと思いました。
理想のチーム、自分がこういうチームにしようっていうのを描くのは、
みんなにこうなってほしいっていうのは相手のことなので、
自分はこのチームの中でどうしていこうかっていうことの方の焦点があった方がいい。
確かに周りの方がどうなってほしいですと、コントロール外みたいな感じになってくる。
コントロールするとか期待、もしくは多責になってしまうので。
やっぱり自分がこのチームでどうしたいか、どんなチームになるっていうのは、
それは描いてもいいんだけど、そのために自分はすること、しないことを思い描いてほしい。
で、そこの中に入れてほしいのは、必ず入れといてほしいのは、
全ての答えを先に出しちゃダメですよっていうことだけ覚えておいてほしい。
具体的に言う。
何か物事をやろうと。
こうしなさいっていう詳細、具体のやり方まで答えを持って全部を言ってしまうとか、
これってどうしたらいいんだろうねって問いかけたとしても、
うーんってよくわかりませんとかって言ったら、いやだったらこうした方がいいよっていう。
答えを先に提示する、答えをとにかく言うとか、
みんなが会議してるとどうもまとまりが悪い。
じゃあこうしようというふうに結論付ける。
悪くはないんだけど、常にそれをやり続けてダメよっていう。
自分が今回ついたチーム組織の中において、
社員というか部下に対して全て結論付けるようなことはしちゃいけないよと。
いけない代わりにやるべきことは。
やっぱり物事は人によっても違う、個性によっても違うんだけど、
やっぱり大事なのは自分の下に、できれば自分を超えるぐらいの人だけど、
優秀な人間を育てるんだということをまず思うと言った方がいい。
そうするともう一個はみんなのやる気をなくすことだけはやめる。
これはね、262とか言うけど、優秀な人に普通の人6、ちょっと劣る人2。
全部にいろいろ注目するでしょうが、262の6の人たちのモチベーション低下させたら組織力って弱まっちゃうよね。
だから6の人って普通の人もあれば欠点もあれば、
普通の部分もあれば欠点もあれば、ちょっとできるところもあればいろんなものを持っているので、
イライラすると悪いところに目が行くようになると、
一番262の下の2の人に、なんであいつらって思うのは仕方ないとして、
6の人たちのちょっと弱い部分とかに着目しすぎると、6を攻撃することになる。
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これ気をつけない。
結果的に彼らの6のやる気をなくすことは気をつけろってことですね。
自分のチームを大切にして組織の力を上げようとしたら、数多くの人たちのモチベーションを低下させない。
やる気を削がない。
それと262の2でいい、1割でもいいから優秀という人間を育てる。
この利点は意識しておいてください。
いなければ育てる。
そう。
誰が育つかっていうのはこの後見ていかなきゃいけないと思うんですけど。
まず自分はどういうチームにしたいか。
そのためにみんなにこうなってほしいではなくて、そのために自分は何をしようかっていうのを一回考えてください。
何をしないかも考えてください。
合わせそのときに、基本としては今言ったみたいに、全体の262、普通の人たちのやる気を阻害するようなことはしちゃだめよ。
この人たちのモチベーション的なものっていうのは非常に意識してあげてください。
それとでも優秀な人間を作るっていうことは自分の使命としてこの2つは持ってほしいなと。
262のうちの6のやる気を阻害させることを気をつけるっていう言い方をして、
彼らのモチベーションを高めるという言い方をあえてしないのはあえてだったりするんですか?
あえてというか、モチベーションを高めるっていうのはその人によっても違うし、
阻害は結構共通している。否定だから。
基本にあるもの。
この人が148回のときもそうなんだけど、気をつけなきゃいけないことはこの人優秀なんですよね。
自分の優秀さを上司になって、優秀さを部下に見せつけることがこの人のやることじゃないってこと。
それは今まで井上先生いろいろご覧になって、こういう優秀な方が上司になったときにはやりがちって傾向があるんですかね。
これをやるから、否定してるつもりはないんだけど、否定が入る。下から見ても。
本人はそのつもりなくても。
そう、切っちゃったりするので、それは違うだろうって一刀両断切っちゃったりするので、気をつけないといけないですね。
やっぱり自分の優秀さを、自分優秀でこの方優秀だからいいんだけど、その優秀さは何に使うかっていうと、チーム運営はそうだけど、
もう一本、上のレイヤーっていうのかな、上の視点を持つという。
だからもっとより会社全体間の戦略的思考を持つみたいなことの方へ優秀さを使った方がいい。
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部下に対しては極端な話で言う。ごめん、バカだからわからないぐらいの状態でいい。
自身のプレイヤーとしての優秀さとか、能力高さ、スペックの高さを出すことによって活躍するフェーズを次にいって、逆にこれは何をするんですか、上のレイヤーでっていうのは。
上のレイヤーっていうのはやっぱり全体感、より広い視野を持つってことだから、自分たちのチームはこれをやってるではなくて、これはこの会社全体の中のここだよねとか。
もっと言うと、自分の部下にすごく目が行くかもしれないけど、部門をある意味の部署の責任者としてリーダーに立ったなら、他部署ともっとコミュニケーションを取るとか。
自分の得意なスキルとか能力とか、そういうものを本当に他部署とコネクトしていくために使う。場合によっては社外。
部門には元上司もいるので、部門はみんな頼むな、やってくれよっていうのは言っていいけど、こうやんなさい、ああやんなさいってすごいミクロに入る。
結果として、ロクのやる気を阻害するようなことはやめろという表現だったんでしょうね。
要するに、自分の思う通りにコントロールしようとするんではなくて、自分のオーダー、リクエストを出していいと思うんですよ。
こういうことをしよう。今回こういう課題に取り組むので、みんなでこれは高い成果に向かおう。
みんなを導くたびに、我々は大切にすべきことはこういうことだとかってやればいいんだけど。
一番最初、そういうリーダーの在り方としては、よく僕が言う旗を立てる方向性を決めるということと、みんなの活力を生み出すというこの2大テーマがあるので。
あとは生産性を高めるっていうのもあるんだけど、この3大テーマをやらなきゃいけないんだけど、
この方が聞いている、最初のうちどうしたらいいんですかっていうことで言うと、勢い、生産性を高める方に行っちゃうんだよね。
どうしても業務を見ると。上からも言われるし、この部署はこうだよねって言われるし、求められるし、成果を。
そういう方に行きがちなんだけど、やっぱり人に向かうっていうことのためには、一旦緩くするという意味ではなくて、
ある意味、一人一人がどんな動きをするのかとか、個性を把握するとかっていう時間も必要だし、だから否定しない。
一人一人をまず否定しないということから始めないといけないのかなと思うんですよね。
この人は分かってくれると部下が、分かろうとしてくれるかっていうことが一番最初に、
疎外要因を一番取り除くためには、この人は私を分かろうとしてくれてはいると部下が感じたら、それが一番スタートなので。
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その上で、どういう方針を決め、どんなスローガンを立ててとかってね、細かくよりリーダーシップ的なものを発揮しなきゃいけないんだけど、
最初のうちはとにかく一人一人が一人一人を理解するっていうことをまず進む。
だからそれがロックンの人たちのモチベーションを下げないやり方の第一弾目っていうことになるし、
自分の優秀さをより使うのは、もう部署内だけではなくて他、部署全体の代表者として他とコネクトするようなパイプを作るようなことを最初にしておくと、
いろんなことが多面的に展開できる。次の段階、次のステップに行けるので。
なるほどですね。せっかくいい質問をいただいて、まだ質問に答えられていない部分も3つポイントがあったのと、あと2つあるので、せっかくですからね、
次回取り扱えたいと思うんですけど、最後にちょっと一つだけ、今のお話の中でこの方が旗を立てるとか生産性を高めるとかいう方に行く前に、
ちゃんと理解をしてあげると。そのためにこの方がこの今のタイミングで具体的に何かできることがあるとすれば、どんなことか。
具体的にできることは、常に私が言うことですが、一人一人とのまず対話の時間を作る。
向き合うというキーワードですね。
具体的に一人一人と向き合う時間を作らないといけない。すべての個別面談をしていく。
非常に具体的ですね。
これはね、ベーシックだと思う。一人一人違うし、特に若い人たちは違うし、多分この方の世代間で仕事ってこうだよなとかって思ってるのとは違うものを持ってる人たちがもう世の中に出てきてるから、
そういうのも違うし、でも先輩も違うし、自分より年上の方も違うし、だからやっぱり一人一人全然違うので、
集団が同じ気持ちで全員が向かうようにコントロールはできないと思った方がいい。
その上でまず向き合うというか、その対話をする時間をちゃんと取ろうということなわけですね。
というわけで次回はですね、この方の部下になった元上司の話とか色々お聞きしたいと思いますので、次回ぜひ教えていただけたらなと思います。
本日もありがとうございました。
ありがとうございました。
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