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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中場企業まで、延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生、本日もよろしくお願いいたします。
よろしくお願いいたします。
さあ、
はい。
さあ、
そうだね、さあね。
さあ、
行きますかね。
行きます。
はい。
じゃあ、質問ってよろしいですかね。
はい。
ということでね、いきたいと思います。
最近ね、経営者の方だったり、いわゆる社員さん側だったり、いろいろご質問、
はいはい、そうですね。嬉しいことです。
嬉しいですし、観点いろいろで面白いですね。
はい。
今日はです。どちらかというと、社員さん側だと思われます。
はい。
行きますよ。
はい。
上司の気沈みによって、
うん。
同じことを報告・相談しても、怒られるときと気持ちよく受け取ってくれないことがあります。
うん。
困っております。
上司の気分の気沈みに対して、うまく対応するためにはどうすればよいでしょうか。
はい。
あるあるですね。
これ、まさにあるね。
ああね、そうです。
これ、あの、え?
え?
遠藤さんだったらどうする?
おお。
え?
でもこれって、全員、全員あってない?この目に。
いや、もう組織で働いたことある方であればね。
ね。
必ずね。
あるよね。
ありますよね。
どうしてたか。
いやあ、難しい。
ただ、やり方わかんないんですが、私このパターンすっごい得意でしたね。
おお。
ただ、何をしてたかわかんないんですけど。
うん、なるほど。
まあ、私のね、回答だらだらしてもあれですね。
いよいよいよ。
まず一つは。
素晴らしい。
前回、おっしゃっていた井上先生のキーワード。
はい。
1、受け取る。
うん、受け取るね。
もうね、とにかく浮き沈みによって、機嫌が悪いことすらも受け取る。
うん。
機嫌が良くても受け取る。
彼は私が、俺らがどんな状態でも受け取ってくれるやつだという認識をさせるために、徹底的に受け取ると。
いやあ、もうね、その通りだと思う。
というわけで本日は。
あのね、気分が悪くて怒られる、怒られない、意見が通る通らない、あるんだけども、
何だろうな、なぜこれがあるあるなのかというと、逆を考えた方が分かりやすくて。
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気分によって受け取れないことと受け取れることがあるとしたら、何だろうということだね。
本当に全く同じ内容だとしてね。
いい問いですね。
全く同じ内容なのに、上司がいいよって言ってくれることもあれば、ダメだっていうこともあるとしたら、
これはある意味ちょっと大きな問題でもあるのでね。
だって同じことなのに結論が違うわけだから。
じゃあ同じことなのに言う言葉が違うとしたら、その上司に何が起こっているか。
つまり話の内容じゃないってことよ。
その内容に対して起こっているわけではないということ。
自分が気分が悪くてなっているとしたら、自分の気分が悪い感情の処理に戸惑っていたり、
つまり話の内容は入っていっていないと捉えた方がいいかもしれない。
ポイントはそこですね。
というのは一つ。
それと話の内容というよりも、話して、ここの場合で言うと部下に対して、人に対して何かの苛立ちを持っている。
それはそもそも論ですか。
関係性において。
人は話をどう判断するかというと、話の内容と話しているその人という二つを見てジャッジするので。
話の内容が変わらないのに答えが違うということは、話し手が違うってことでしょ。
つまり相手にとってその時の部下は、嫌な奴なんだよきっと。
OKするときはいい奴なんだよ。
ということの差になっている可能性がある。
とさっき言ったもう一個は、話の内容は同じなのにジャッジする能力として、能力というかジャッジする思考として機能的に動いていない。
思考が止まっている何かによって。
それが気分によって。
何かのすごく気分を害する出来事に縛られて、囚われていて、正しいジャッジができていない可能性もある。
その上司の方。
でもいずれにしてもその二つの両方に言えることは、さっき遠藤さんが言ったことは、どちらのパターンにも有効なのよ。
つまり相手自身の感情の動きを受け取っちゃうわけだ。
理解しなくてもいいから受け取っていればいいんだよ。
だからそういうことで言うと、部下の方が、あ、機嫌が悪いなと思ったら、もう避けるっていう方ね。
そのジャッジを求めないっていう方がいいかもしれない。
その時は。
だから例えば、ジャッジを求めないっていうのは、同じ内容なんだけど、叱られることがあるときには、これ気分が悪そうだなと思ったら、相談ごとに変えちゃう。
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報告ではなくて。
どんな違いですか。
報告っていうのは、こんなことが起こってまして、こうですと、こう言いたいですとか、こんなことがありましてとか、先方がこう言ってますとか、どうしましょうかとかっていう感じでしょ。
事実の連絡ですよね。
じゃなくて、こういうことがあって、私としてはこうしたいんだけど、どう思われますかとか、なんかそういう感じ。
そうすると、同じ、怒ったとしても、怒ったとしても、指導者として怒っているっていう感覚に相手が慣れるじゃないですか。
だから受け取る側も、指導者からの出席なので、分かりました、じゃあもう1個いたしますっていう間が持てるでしょ。
つまりそこでNGにさせないで済む。
まだ先の可能性を残すんですね。
残す。つまりこう、だってあるとき、機嫌がいいときはOK出してくれるんだとしたら、OK出してもらえる可能性もあるので。
でも今日とにかく言わなきゃいけないとしたら、こういうことがあって、実は自分でもちょっと今、最終結論に至ってないんで、
今段階のお話としてこうしたいって思ってるんですけど、どうでしょうかって、ちょっと相談に乗ってほしいんです。
気分が悪くても相談に乗ってほしいとか言うっていう言葉の方が落ち着きやすいね。
相談に乗ってほしいって言われてね、うるせえとかね。
言えないでしょ。
もし相談に乗っていただきたいんですけども、今大丈夫ですかって聞けば、うーんって思ってても、気分が悪くても、うーん、大丈夫だよって。
なんだよって。
なんだよって。
だからいつも言ってるだろうってイライラはさせてもしょうがないから、言ってるじゃないか、こういうときはこうなんだよって言われてもいいから、
あ、そうおっしゃってますもんね、いつもね。
あ、わかりました。
ということはもうちょっと何か一工夫必要ですかねとか。
わかりました、もう一個してきますとか言って、その指導を受け取る。
これ、相談をすると相手方の上司はある種教育者としての立場として回答することになると。
なので結果的に指導を受け取れるので、なんかダメでも怒られてもその先がこう繋がっていくと。
これ、報告した場合は相手はどの。
報告して、こうしたいと思いますとかこうなのでこうしときました。
なんだよそれって違うだろうって言ったら、それはダメだっていうNGだからね。
ダメ出しになるので、指導というよりは、まあ指導のつもりかもしれないけど、上司としてそれは結論としてそれは違うと思うよっていう結論出しに近くなって。
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意思決定の方。上司としての意思決定をする。
判断してる。このよしよしをそこで決めちゃってる感じ。
まあ別な言い方すると評価を下してるって感じ。
その上司の立場をさせてしまうと。
そうするとダメだって言われたら、さっき何回も言うけど、同じことが違う時にはOKしてくれるのにダメだとするんであれば、
ダメ出しをされることは実は良くないことだよね。
でも上司がどんなに気分が悪くおろうが、
上司として最終の結果に対する評価を下したって言っちゃったら、後に引けなくなるじゃん。
だからその余裕を作る。バッパーを設けてあげる。
むしろ上司への聞くばりとかですかそれは。
上司がバッパーを持てる状態を作ってあげるっていう。
要するに何が言いたいかっていうと、OKになる可能性がある案件なのに、ここでNGにするわけにはいかないっていうこと。
だから時間を置いてもう一度検討してもらう。
つまり機嫌が悪い、今じゃ無理だなということを避けるために相談ごとのとしてやる。
場合によっては相談ごととしてやったら指導者として指導という切り口で話せるので、少し穏やかに話すかもしれない。
心が広がるかもしれない。
というのと、さっき言ったように今日の結論じゃなくて、少し先送りして時間を稼げる。両方。
まさにそこの観点を質問しようと思ってたんですよね。
今言わないと怒られる。だから言わざるを得ないと。
なんだけど相談。教えてくださいっていうか、どうしたら私が今迷っている点がここにあるとか、
でもこういう結論に至りたいんですけど、こういう理由でどう思われますかとか、相談ごとにしていくと。
向こうも相談だから自分の意見として言うことができるので、こうしたいんです、どうでしょうか。
ダメだよ。ちょっとニュアンスが似てるかもしれないけど、どうしたらいいでしょうかっていうか、こうしたいんですけどどうでしょうかっていうよりも、
どうでしょうかはジャッジを求めてるでしょ。そうじゃなくて、こうしたいと思うんです。
何か気になる点がございますかとか、もう少し違う視点から捉えたほうがあるかもしれないし、ご意見いただきたいんですけどとか、
というふうに少し緩める感じ。
無効化するというか、フラットにするというか、ニュードラルにするというか。
そこで出しちゃった言葉をジャッジとして最終結論にさせない。
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はあ、そうきましたか。
でね、やっぱり僕自分の経験でもそうなんだけど、自分がなんかこう、なんかこう、
例えばね、気分が悪いときって、言ってることはわからんでもないけど、何か違う、何か一つ足りない感じすんだよなって思ってるときに、
えっと、そうじゃないんだよって言い切ることって、後で後悔することがある。
と言います。
やっぱりもうちょっとこう言って、あの辺も認めてあげなきゃいけなかった。
その自分に対して。
言い切っちゃった自分っていうのは、だから言い切れないで、意見としてどうですかとか言われてるほうが、別に後で訂正できちゃうんですよ。
調子の立場としても救われるわけですね。
救われる、救われる。
で、気分が悪くて言い切っちゃったけど、あれ、まいったな、あれ辞めさせちゃったけど辞めさせるべきじゃなかったかななんてね。
今更LINEでちょっと待ってても言えないし。
言えないし、そうそうそう。
だからそのときに相談なんですけどとか、どう思われますか、意見いただきたいんですけどって言われたら、
まあ、俺の意見としてはねって言えるから、答えではないって言えるじゃない。
なんかそういうね、ちょっとずるっぽいかもしれないけど、そういう余裕も、上司としても欲しいと思うんだよね、気分が悪いとき。
気分が悪いときの状態による判断って、やっぱりこうニュートラルな判断できないっていうことを、逆に部下の方が理解してあげて、
そこで判断をさせないようにしてあげるという、この気配り、配慮。
かわいいですね。
ねえ、よくあるじゃない、夜書いたラブレターは出すなとかね、あるじゃない。朝4時に出ますね。
だからそういう感じ。
ちょっと興奮してるというか、感情がぐちゃぐちゃなっているときの。
感情からくる発言が出てしまうからそういうことが起こるので、だから結論付けさせないっていう。
まあいいですね。気分が沸き沈んでいる、ちょっと怒っている上司を見たときに、
夜ラブレターを書いている上司ぐらいに見てあげると、ちょっと可愛く見えますからね。
白が相手してやるかと。
怒ってるんだ、今は。クールダウン、クールダウン。
だからそういう意味では、さっき遠藤さんが言った、受け取ってあげるっていうのは一番のクールダウンだよね。
というわけでですね、誰もが組織で働くのであれば、働いているのであれば、あるあるという話だったと思います。
参考になりましたでしょうか。
ぜひ皆さんもハマる方いっぱいいると思います。
活かしていただけたらなと思っております。
というわけで本日も井上先生ありがとうございました。
15:00
本日の番組はいかがでしたか。
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