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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中場企業まで延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、
井上先生、本日もよろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さあ、今日も来ております。
行きたいと思います。
政造協、従業員が60名の経営者の方のようですね。
現時点で、自社には厳しさも優しさもある良い組織文化が築けていると思います。
これを今後も継続していくためにはどうするのが良いのでしょうか。
とりあえず、明文化するのが良いかと取り組みを進めていますが、
何か注意点などあれば教えてください。
ということですね。非常に可愛い字で書いてくださったんですね。
本当ですよね。厳しさと優しさが非常に重要なんですよという話をいつもしているので、
その話をした時にもいただいた質問なんですけどね。
普段から厳しさと優しさが大事ですよとおっしゃっているわけですね。
明文化とおっしゃっているので、この方が言っている厳しさ優しさというのが
例えば人には優しくとかね、そういうことを言っているのかもしれません。
僕も基本は人に優しく仕事に厳しいということが基本だと思っています。
人に優しく仕事に厳しい。
だからやった仕事に対しての出来とかに対しては厳しいけど、
別にその人を厳しく攻撃するわけではないということなんですけど、
じゃあ人に優しいって何って。
なおかつ組織文化ってどうやって定着するのっていうと、
組織文化ってある意味の、ある意味のゆるさから定着するんですね。
つまり社員にとって無意識のうちでも心地よいとかやりやすいとかっていう
若干ちょっとゆるい方のものが許されているものはあっという間に文化として定着するんですよ。
逆に言うとゆるみ始めたものは許されるとどんどんゆるくなる。
そしてどんどん定着していく。
だからゆるんでいくという組織文化がゆるむ方向にいくのは簡単。
自分たちで立するみたいな組織文化を作るのは非常に時間とかある意味のエネルギーがかかる。
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へえというか感覚的にはしまっている。
例えば私の前の会社で言えば、ある意味の自由さっていうのがあって、
時間の管理感覚とか、服装とかそんなものまで含めて、
自由だぞっていうことに対して、これは心地がよいわけですよ。
自分で決められる。自分でフリーだから。
だからそうなるとそっちにはあっという間にフッてみんなが寄ってる。
でもいやいやここは踏ん張らないとみたいなことを踏ん張るかどうかって組織全体で踏ん張るかっていうと、
そこは単純に言ったらやるっていう厳しさでは無理だ。
でこの心地よさって何?って言うとね、これさっき言ったことなんだけど、
自分で決められるっていうことがベース。
厳しさは?
心地よさは?
自分で決められると言います。
だから自由。
つまりさっきの僕が前の会社の服装とか時間とかっていうのが、
みんなあっという間にフーってそういう文化が定着するっていうのは、
自分で決められるからっていう楽さっていうのがある。
だから自分で決められるなって思うことに関しては、みんな実はフーって寄っていく。
自分で決められるっていうことを組織文化の底辺にどれだけ置くかが、
優しさのまず一歩目。
優しさとは何かって言うと、自分で決められる。
つまり自己裁量とも言うし、とかという意味で言うと自由さでもある。
で、示すけられない価値。制約を受けすぎない価値。
ただし組織だから制約は必要なんだけど、ルールとしての制約は必要なんだけど、
じゃあ厳しさって何かって言うと、今度は言ったことをやらないとかっていうことの厳しさではなくて、
自分で決めたことをやらないことに対する厳しさ。
その自立って、立する意味での自立ってことですか?
だから今言った自由、自分で決めていいよっていうことを基礎にしておきながら、
で、自分で決めたんだろう?っていうことに対しては厳しい。
お前にとっては結果責任とかね。やり方は自分で決めたよと。
でもそれがたどり着けなかったのはなぜ?って言ったら、やり方は中途半端でした。
ってことに関しては、中途半端ってどういうことかな?
いや別に怒るって意味ではなくてね。
そういうことに関してはきっちりとしていくってことなんだけど。
この両方を良いようのように、良いバランスを持つことが、
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良い組織文化になるってことですか。
自分で決められるということが根底にありながら、
決めたものに関してはちゃんとやれよというのが両方あると良いと。
これもう少し具体的にいくと、どういう感じに。
僕がよく言う、上は方向とゴールを提示し、
そこへたどり着くための道順は本人たちに下に考えさせる。
っていうのが上下の関係性ですよってよく言うんだけど、
まさにそれで、上はゴールは設定するんです。
ここだよ、ここに行きたいんだよ。
どうやるかは君らが決めていいよ。
もしくはあなたの範囲の仕事のテリトリーではあなたがやればいいよ。
でもゴールにたどり着かないってことに対しては厳しくある。
だからやり方が違うんじゃないっていうことへの厳しさではなくて、
それは最終的にはいかなかったんだったらどうなんだって振り返りを通して、
あそこがもうちょっと足りなかったと思うっていう耐性は必要だが、
なぜそれをやるかっていうと、ゴールに達しなかったってことに対する厳しさ。
そしてそのゴールに達するということを決めたのは、
自分だろうということもしっかりとある上でと。
ゴールにたどり着くための方法を決めたのは自分。
でもこのゴールは揺るぎないものというのは組織として持たなきゃいけない。
会社がこっちに行くぞって言ったのに、行かなかったらまずいでしょ。
っていうのと同じで、これをここに行くんだよと。
我々はこういう存在になるという抽象度の高いものもあれば、
今月我々はこれを何としてもやり切る。
間に合わせるとかでもいいっていうことを置く。
それが行かなかったときに、
ああ残念だったね、行かなかったねって終わらせちゃいけない。
だから厳しさっていうのは別に怒ることだけではない。
もう一個言うと、
なのである意味超えてはいけないことなのよ、それ。
これだけは許さんっていう。
そういう境界線を1個設けるっていう感覚もあってよくて、
これはだからある意味ルール的なこと、
あの服務規定的なこともこれ以上は許さんぞっていうのは線引きをする。
ただそれはあくまでも会社で決めている目標とかゴールを達成するたびに、
この一つのスタンダードとしてここはやっちゃダメっていうのをリンクするからってことですよね。
だからやっぱり方向性が定まって、
それを方向性を決めたのにそこに行けないんだったら、
やっぱり組織の変な意味がないぞぐらいの厳しさで
組織文化を作っておいた方がいいかなと。
とにかくある。
だから僕は時々自由さが大事だとか人との関係性が大事だとか言いながら、
基本的にもう一個大事なのは達成文化ですよっていうと、
みんながえっって言うんだけど。
つまり達成っていうのはゴールを必ず手に入れるっていうことが
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組織として目指しているっていうのが大事で、
これが厳しさの一番根本にあるべきことだなって思う。
そんな中においてですよ、
この方これを今ある程度その井上先生のお話を聞いた上できっと
そういうのが築けてきているような気がするっていう
多分質問なのかなと思うんですけど、
でいて明文化をするのが良いと思ってるんですけど、
取り組んでいるみたいですが、
このあたりに関しては明文化ということをすでに進めている中で何か。
明文化することは大事です。
だけど僕がよく言う長文とかそういうものはやめた方が良くて、
やってみながら的なやつとか、
考えろとか、やろうとか、
Think againとかみたいなやつですね。
振り返るとか、我慢しろって何でもいいんだけど、
要するに我々が簡単な言葉で常に懐に抱ける言葉っていうのは明文化したこと。
だから変な話、ゴールに向かって、
ゴールは必ず達成することとかっていうことがあるんだったら、
必達っていうことを僕は言ってもいいと思うし、
で必達って何って言ったら粘ることだって言ってもいいし、
掲げたものは掲げたゴールに必ず行こうみたいな言葉でもいいので、
なおかつそのために必要な行動、
行って加えろよとか、粘れよとかっていう言葉は、
業種業態、会社の価値観によって出てくる言葉があると思うので、
そういうのは僕は明文化した方が良いと思うんだけど、
お客様を大事にしてどうしたこうしたっていう若干アカデミックな、
言葉?
そういう明文化はあんまり必要ないと思う。
厳しさと優しさという側面ではない。
立するとか投資するという観点でも必要かもしれないけどってことですかね。
なるほどですね。
だからやっぱりどんな組織を見てても、どんなチーム見てても、
笑ってるチームで厳しいチームっていうのは一番最高だよね。
それこそ笑顔はすごいあるんだけど、
これやらなきゃまずいよねっていうものを、
なんて言ったらいいのかな、もう当然でしょうみたいな感じで、
みんながやりきっている姿ってすごくいいし、
それがやりきれなかった時に原因をみんなで考えるとかっていうことを
真剣にやっぱりやっている。
それが厳しさだと思うんだよね。
何か逆に注意点があれば、こういうことはしない方がいい。
今はね、そういういらない明文化の部分もお話いただきましたけど、
その他で、厳しさ優しさをちゃんと兼ね備えた組織文化を作る上での注意点。
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厳しさが必要だよねっていうことで、
優しさって何でもかんでも褒めりゃいいってものでもないし、
厳しさって何でもかんでも叱ればいいってものでもなくて、
両方のバランスが逆にいくとまずいなと。
つまり、達成しなかったとかっていうことに対して、
自分たちが考えたゴールに対して、
行き来らんかったねっていうことに対して、ある意味緩く。
で、何やってんだっていう具体的な動きに対してだけ厳しい。
っていうのはなんかね、逆だと思う。
厳しさと優しさが。
引退というか、ゴールへのコミットに対して
行きなかったことへの許さはいらないし。
なんかそういうとこ、営業目標ひたつみたいな世界に見えるかもしれないけど、
そうではなくて、我々はこれをやり切ろうなっていったことの
一個一個がやり切れてなかったややり切れてなかったことを
みんなで真剣にそういうことをこういうことのないことにしようと。
で、必ず行こうっていうみんなの応みたいな
団結力を高めるための厳しさは必要だけど、
逆に、まあ、しゃあないなと。
旅行会の会社で今期の売り上げ目標はいくらですと。
で、それを終わって、今3月だから年の代わりですね、
この時期にどうだったんですかって。
4月に入って新しい目標が出ましたと。
昨年どうだったんですかって僕が聞いたときに、
社員の人があれ?どうだっけなって。
これね、よくないね。
これが僕は目標に、ゴールに対して
緩い会社だと思うんだよ。
たまたま去年はいった。
今年はしょうがない、いかなかった。
9割だった。9割だったで終わってる会社。
で、また大前年110%掲げてるっていう。
何それって。
結構ありがちな話ですよね。
それがね、逆に言うと緩さを生むのよ。
なぜならば、行かなくてもいいっていう方向にみんな行くから。
大きな組織になればなるほど、その傾向は非常に感じますが。
それよりも、必ず行かなきゃいけないけど
どうやればいいかは自分で決めさせてもらえるという方がいい。
そうするといろんなことを考えることに自由に考えていくから。
そういったときに自由で決めたことができなかった場合の
罰則とは言わないですけど
そこに対するルールというか、制度的なものとか
そこへの文化とかってどう考えるんですか。
罰則は必要ないと思うけど
やっぱり原因とかね、それからどうすればよかったかね、もっととか
その結果に対しての振り返りが必要だと思うんで
必ず振り返りは小冊
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みんなでやってもいいし一人一人もそうだけど
必ず振り返ってこの結果になったのはどういうことによってなったのか
もし結果をちゃんと得るとすれば
どういうプロセスがもうちょっと必要だったかみたいな
やっぱり知恵を生んでいく感じの回転をさせないといけないと思うんで
行かなかったことはダメだという罰則ではないと
とにかく行かなかったという事実に対して
しつこくアプローチする色んな側面が
それが厳しさだと
もう一個だけさっきから言うように
厳しさの中で、服務規定的なことで
この領域を超えることはダメだよ
うちは絶対遅刻はダメだよという時に叱るとか
という厳しさはもう一個違う意味で必要だけどね
ここにおいてはもっと上位概念としての
会社の達成すべき目標とかビジョンというものへの
厳しさや優しさという事なんですね
だからそうなってくると変なんし
一番厳しく厳しい目が向いてくるのは経営者本人
あなたの立てたゴールの方向性は正しいんでしょうかというのは
全社員から必ず確認されるわけよね
だから厳しいし
なるほどですね
自分が決めるのは全て自由な中で決めるわけですからね
というぐらいになるといいなと
ということで今回においては厳しさや優しさというのを
また違った側面から教えていただいて
改めて会社における厳しさや優しさというのが
視点が変わった感じがしますよね
自分で決められるか自分で決めたことをやり抜くかという視点だったということで
ぜひ自分の組織もこの観点で再考していただくと面白いかもしれませんね
本日もありがとうございました
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