00:05
井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中小企業まで、延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤嘉祐です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上さん、本日もよろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
今日も質問が来ておりますので、紹介してまいります。
読みますね。
優秀なリーダーが育ってきて、業績としては非常に良くなってきている一方、
優秀さを自覚するにつれ、自我が強くなり、主張が激しく、統制しにくくなってきました。
抑えつけたくないものの、調子に乗っているような感じがしていて、悩んでおります。
この方も一応経営者ということしかちょっと分かっていませんが、ということですね。
はい。
こういうのもよくある。
あるんですか。
若い頃に優秀さの片鱗を見せ、仕事もテキパキとこなせるようになって、
こっちは頭もいいなとか、良い評価も与えられ、良い仕事もしていたというと、
もう文句の火の内どころがないというか、文句を捨てられたくないので、
何も言わずに良い評価もし、それなりの役割も持たせとやってきているので、
優秀なスタッフが意外と30後半ぐらいになるときまでに、
自分が正しいんだなという思いが強くなってくるということは結構あるんですね。
自分は正しい。いつもちゃんとしているし認められてきたし、やってきたことは当たってきたし、成果も出したし。
俺は正しいぞということになってくると、自分が違うなと思うこと、違和感を覚えること、
それから反対意見に対しての柔軟性をなくしていくことになることがあるんですよ、結構。
だから周りから見ていると、なんでそこまで強くそれを否定するんだ、人のこととか、
いうことが結構多くなったりします。これは逆に会社に向かうことがあります。
現場にいて優秀でリーダーで、リーダーになれば自分が優秀だからこそ、優秀なリーダーは部下をちゃんと守るということも
03:00
非常に自分の中のミッションとして持つので、チームを任されているし、自分が先に思ってチームのことをやると。
だからチーム外の人からチーム内のメンバーが困るようなことを言われたら、それを否定していくんですよ。
ちょっと親分起死するみたいなことも出てくるし、優秀であればあるほど出てくるので、
場合によっては会社の言っていることをそこから見て理不尽だと感じることもあります。
で、起こることは会社に対して強く言い出す。違うと思います。
自分は発言していいと思っているんですね。言うと。
事実今こういう状況だからこうあるべきだと思うので、今やるべきことはそっちじゃありませんみたいなことを強く主張するというか。
私が正しいと思うという背景の中でそれを言うという光景があるので、もしかしたら今日の質問も
そういうふうに育ってきた人なのかもしれない。
まさになんかそんなにおいがプンプンするような雰囲気でしたけど。
こういう人たちにとって何が足りないかというと、経営者が見ている世界をまだ見ていない。
だから1階から2階か3階には上がってきたんだけど、4階5階屋上の景色はまだ見ていないので、
何言っているんだということが。
隣に3階建ての家が3方向にあって、開けてたらこっちに。
開けてる方に行くべきだろうと。3歩塞がってますと。
3階の人は言うんだけど。屋上にいる人はいやいや違うと。
その3階の隣にはもう何もないんだと。
今目に見えてないけどちょっと行くとすごい大きな建物があってそこ行き止まりになるぞっていうのが見えてたりすると。
いやいやいやこれから3階ちょっと苦労するけど3階乗り越えていくんだ。
隣の3階の建物を乗り越えていくんだっていうことを指示するのは経営者。
だからそういう意味で言うと経営的な視点、経営的な情報、選択情報みたいなのをあえてどんどん突きつけるっていうのを持ってかまして。
この方、こういうところまで来た方には。
余計天狗になるっていうこともあるかもしれないけど、やっぱり経営的な視点で悩むっていうことを経験させないといけなくて。
これ究極の選択だぞと。どっちなんだって迫られて。
どっちかに決めなきゃいけない。つらいなっていうようなことを味合わないといけない。
ある意味、自我が強くて自分の主張ばっかりするっていうことは他者のことが間違って見えてる人なんで、
間違ってるんじゃなくて、それにはこういう背景と根拠があるんだっていうところまで全部見える状況にしてあげて、
06:01
君だったらどうする?言う前、押し付けるっていうか、こちらの指示決定事項を言う前に、君ならこういう場合どう考えるの?って参考意見として聞いてみる。
大きな意思決定のところをする役割まで与えるというか。
それに触れさせる。
君だったらどう思う?実は私何々決めてることがあるんだけど、ちょっと現場の意見も聞こうと思って、君の意見も聞こうと思ったんだよって。
言って、現場としてはこうですけど、もう一つの選択肢ももちろんありえますよねっていう否定材料を無くしておいてあげれば、
相手が否定する材料を開示して無くしておいてあげれば、実はこっち行きたいんだということが、言っても故事しなくなる。
なるほど。
こういう状況において起きていることの一つは、そういう優秀なリーダーはある種経営視点が足りないというのが一つあるんだろうということですね。
逆にこの方は一応経営者ということなんですけれども、もともとは自分自身でガンガンやってきた中で、優秀な子も育ってきて業績も出てるようなので、
楽になってきたなって一方でそういう子が噛みついてきたりするんでしょうね。
っていう場合のこの経営者側に対して起きていることというか、もしあるなら変える。だからこそこう変えた方がいいとかっていう視点というのはどうなんですかね。
やっぱり自分の意思決定が根拠と向かう方向の目的をちゃんと見定めた上から自分たちのビジョン、ミッション、理念とかね、そういう自分たちの経営しているスタンス、思いっていうのに
たがうことなく意思決定しているっていうのだったら自信を持つべきだし、それが自信を持っていればさっき言ったように堂々と開示して、こういう意味だと私は思っていると。
だからこれを選択してこれをやってほしいっていうことが言っても相手が逆らったって全然怖くないよね。
だったら逆に言えばそれこそ叱ってあげればいい。
前回の話ですね。
そうそう。私の意思決定がまずいというふうに思うんだったらそれを言ってほしいと。ただ私はこういう根拠でやってるんだと。
っていうふうに意見交換の場で、否定的に言う必要はもう何もないだろう。ちゃんと話し合おうじゃないかっていうことまで言ってあげることができるし。
なんか自分がふわふわしていて、指摘されていて、なんだよ俺社長だぞっていうようなことが起こってるとしたら、むしろもっとガチンコで戦っちゃった方がいい。喧嘩しちゃった方がいい。
そこから本当に社長として次に行きたいところが見えていきたいっていうのもあるんですかね。
うん、なると思う。僕はキャラクターにもよるけど、大いに喧嘩しちゃえばいいと思うんだよね。
09:00
そういうことは。
若き現場だと成績も良くなってきてるっていう。
そうですね、みたいですね。
業績も上がってきてるっていうのがそれらの手腕を持ってる。堂々と言い合えばいいと。
その言い合うときの、本当ではないんですけど、どういう観点で言い合うことが意味があるんですか。
自分の主張すべきところと自分の根拠を明確に示した上で、意思を持って決定したことに対しては、俺は揺るがないという姿勢を見せる。
間違うかもしれない。でもこうしたい。こうするために君の意見を聞きたいんだって。決めてるんだと。
決めてるんだから決めるための決めたことに対して理由は説明したと。
それが納得いかないのかどうかということよりも、私が決めたんだと。こういう理由で。
だからそれに対してやるとしたらどういうことをやるのか。やらない話をしてるんじゃないと。やる話をしてるんだからそのための君の意見を尊重したいっていう風に言えばいいんだよね。
そういう優秀な方が育ってきたときの社長としてのフェーズと、まだいないで自分もある種族も作ったりむしろやらなきゃいけないフェーズの社長の役割って変わっていきそうじゃないですか。
変わりますね。たぶんね。
その役割っていう観点から言うと、この社長さんって、ちょっと経営者ってなってるんで社長じゃないかもしれませんけど、上の経営者たちっていう意味で言うと役割はどう展示てくるものなんですかね。
そこがシフトしきれてないんで、統制しにくくなってきたみたいなことは言ってるのかなと。
確かにその通りかもしれないですね。
要は現場、レギュラーなこと、イレギュラーじゃなくて、やっぱりうちの事業はこうやってるという基本の事業のオペレーション、通常のマネジメントっていうのは現場に委ねていくってことなんでね、段々。
イレギュラーとか新しいものとか未来とかっていうために上が、経営者がシフトしきってないと。
だから多くのものを下が処理できる状態にしていくっていうのがだんだん成長のフェーズの中で。
だからナンバー2が必要だって僕が言ってるのもそういうことだし、リーダーが育ってきてるって言ってるんだから、彼に現場のオペレーションができる。
でも現場のマネジメントとしてはまだ上からの情報を知らないので、現場だけの発想でやるから、育てなきゃいけないんだ、この人。
ある種経営視点っていうところを入れて、ちょっと引き上げなきゃいけないわけですね。
自我が強くて、もし失敗が許される範疇のことであれば、よしじゃあお前の言う通りに今回やってみろっていう場合も必要。
なるほど。
でも要は一つの事柄に対して、例えば右行く左行くの意見の差でやりにくいって言ってるレベルじゃダメだよってことを言ってる。
12:06
違う視点で右の理由左の理由を、その右左の手法の話じゃなくて、根拠意味目的の話をちゃんとしましょうっていう。
その上で、いや現場は左ですって言い気になる。よしゴールは一緒だったら左やってごらんって言ってみればいいと思い切って。
なるほど。どんどんその意思決定も含めて言うじゃないですか。
これで失敗させればいいんだよね。
で違ったって思ったら、どうだったんだこう会話って言ったら、やっぱり社長のおっしゃってたら右だったかもしれませんねって。
もしそういう場面が一回でも起こったら優秀な人だからわかるから。
次からはその右左の論争になったとしても、そうか右っていう保守法もあるのかもなっていうところまで来るから。
なるほど。
でだんだんだんだんだん判断する力が高まっていく。
判断力があれば委ねる側も安心して任すことができるっていうことなんで。
やっぱり任せられる度っていうのが上がっていかないといけない。
なるほどですね。
だからそういうことを任せるためには景色がどういう景色をこの人は見てるのかをちゃんと。
こちら側がちゃんと観察してあげると。
で見えてない景色は教えてあげないと。
なるほど。その情報をしっかりと入れて同じ景色を見ると。
室においてはその景色から意思決定もさせてしまうと。ミスも許容すると。
そう。
ミスも許容すると。
なるほど。
だから場合によってはね。
あ、どなたかがこの間おっしゃってたな。新しい機械が欲しいって現場が言ってきたと。現場の責任じゃない。
で、いやこれいくらだよなと。
で、冗談っぽくかもしれないけどそれを自分の借金として負債を抱えるつもりがあるならばいいよって言ってみたっていうんだよね。
どうだったんですかね。
どうだったかわからないけど要するに一般の中小企業の社長さんってそれのリスクをちゃんと追うわけじゃない。
そうですね。
個人で。っていうことをするんだぞ俺は意思決定者としてするんだぞってことをちゃんと教えたってこと。
なるほど。その景色を見せたわけですね。
で、俺は今それを確保することが今できないと正直。そこまでの賞賛がないってことなんじゃないかな。そういうことをちゃんと会話したってこと。
なるほど。
そういうのが一つの例なわけですね。
景色、見えてる景色が違うからっていうことじゃないかなと思う。
なるほど。なおさらそういう時だからこそ景色を見せてあげる機会をちゃんと作って情報も出して引き上げてあげてやっていくっていうのが重要だということですね。
かっこよく私もですね、非常にそういう時期があって今にして思うと恥ずかしいっていうくらい反抗してたよね。
現場命みたいな。
そう。現場だろうっていう感じで。経営者がそう言ったって現場だろうそれを背負うのはっていうのはすごく思いが強すぎたんだけど。
15:03
今にして思うと、ある案件があった時のことも今思い出しても非常に幸せなかったって思うもんね。
そんなところで、ちなみにそういう時に井上さんはどうやってそういう視点を受けたんですか。
これはね、幸いなことに私と同格でいた同期の人間でそれがちゃんともっと柔軟に対応できる人間がいたので、そいつの姿を見て、あ、いかんと思った。
で、よく受け取ることから始めようって。よし、じゃあやることにしようって。
なるほど。たまたま学習する対象が近くにあったんですね。
僕の場合はそれがあったので助かりました。
そういう結果、きっかけは何にしろ、その結果その視点、上の視点っていうのを手に入れたというわけですね。
うん。
そういう意味でね。
そういう意味でね。
そういう意味でね。
そういう意味でね。
そういう意味でね。
わかりました。
ぜひ、そういう優秀な方が育ってきたからこそ現場に任せ、意識って情報をしっかりと与える。
与える。
上に引き上げる。
引き上げる。
経営者の視線、経営者の視線って言うんですかね。
経営者の視線って言うんですかね。
景色を見せてあげる。
そういうことですね。
うまくやっていただきたいですね。
はい。
本日もありがとうございました。
ありがとうございました。
ありがとうございました。
本日の番組はいかがでしたか。
番組では井上健一郎への質問を受け付けております。
ウェブ検索で人事明快と入力し、検索結果に出てくるオフィシャルウェブサイトにアクセス。
その中のポッドキャストのバナーから質問フォームにご入力ください。
また、オフィシャルウェブサイトでは無料メルマガや無料動画も配信中です。
ぜひ遊びに来てくださいね。