経営者の悩み
こんにちは、遠藤克樹です。秋山ジョー賢司の経営者のマインドサプリ、秋山先生、よろしくお願いいたします。
はい、よろしくお願いします。
さあ、ということでね、今週もやっていきたいと思いますけれどもね。
はい。
まあ、定例のね、まずよた話の方からね、いきたいと思いますがね。
いやいやいや、よた話。よた話。あんま思いつかないですね。
開き直りに近い感じですね。
ちょっと待ってください。何ですか、最初に定例のっていう枠組みで攻めてくるの。
フレームワークでお好きだったなというのを思い出しました。フレームではめていこうかなと。
特にあれですか。
まあ、そうですね。前言ったでしたっけ。とにかく今年は、少し体力というものをしっかりつけていこうというのを意識して、筋トレとかね。
筋トレ?
まあ、とにかく体の動きをよくするというのはちょっと意識しようと。
ああ、いや、なるほどね。
いや、ほんとね、皆さんまだわからないかもしれないけど、年齢関係あるのかな。
あのね、ずっと考えてくると、もう最後脳みそ止まっていくんですよ。
ああ、それは年齢が年齢関係なんですかね。
いや、このね。
全然年の世代でもそんなに起きますけどね。
活動する体力ってきっとあると思って。
それが実は体全体の体力とリンクしてるんじゃないのかなって今のところ思ってるので。
思ってる。思ってる説風ですけどね。
まあ、ということでね、今日も早速質問にいきましょうか。
はい、お願いします。
今日はですね、60代の経営者の方ですね。
ポッドキャストって結構2,30代が多いっていう統計も含めイメージありましたけど。
まあ、でもどんどんそういうことがいろんなところに浸透してるんでしょうね。
ねえ、すごいですよね。
いや、そうかも。この間ね、あの白川さんっていう財団MAやってる方の番組やってるじゃないですか。
はい。
すごい奇跡が起きて、ある結構著名な方のお話をたまたま番組の中でしてたんですよ。
で、その回をそのタレントの方のお母さんが聞いてて。
お母さん?
いや、そのお母さんが、あんたなんかそのM&Aとかいう番組の中ですごいなんか感じで評価されてたわよみたいな。
多分そういう話だったんだと思うんですけど。
問題設定の重要性
そしたらそれを聞いたお母さんからね、タレントさんが直接マネージャーに頼んで、マネージャーを返さずにお礼メールが来るっていう。
こんなことある?みたいな。
っていうのがね、起きまして。
ということはそのお母さんがポッドキャストで白川さんのやつを聞いたってことですね。
そう、ってことは多分5年目からしてもう60以上じゃないかと思うんで。
いや、みなさん結構いろいろなとこで聞いてるんだなと。
面白いですね。
ねえ。
まあ、というね、話を今ふと思い出しました。
はい。負けない、負けてられないですね、我々もね。
いや、そうですよ。ということでね、今日もいきたいと思います。
いきましょう。
ある幹部に対して任せたいとは思ってるんですけど、いざ任せる場面になると、それは違うと言いたくなってしまう場面がたくさんあります。
実際にこれまで何度かアドバイスをしてきたのですが、一向に改善する気がないようで、こちらも面倒になり、今のところ大きな影響もないので放置しています。
しかし本当は納得いっておりません。
相手を変えることはできないというのは頭ではわかっていますが、どうにかしたいのが本音です。
経営者仲間から、幹部を変えるべきだと言われるのですが、人を変えても同じ結果になりそうで、どこから変えればいいものか、考え方のヒントをお願いいたします。
はい。
いや、これってすごいあるあるですよね、ある意味。
そうですよね。
つまりこいつに任せようって言って幹部にしたんだけども、いざやってみると、いやそれ違うな、違うなと。
それでもこの方はね、頭横無しに言っちゃいけないと思って、こうしたほうがいいんじゃないかとアドバイスを送ってるんですが、一向に改善しないと。
あるあるですね。本当にあるあるですね、たぶんね、これはね。
そうなんですよ。そうなってくると次のあるあるが、じゃあこの幹部にどうやって伝えるのかとかね。
そうじゃなかったら、もう人を変えようか、みたいなところに思考していくのも、これもあるあるですね。
そうですよね。人事転換でいくのか、この人をどう育てるというか、変えようとするのかみたいなところでね、苦悩するわけですよね。
今まさにポロッと遠藤さんが言ったところがポイントで、ここで重要になってくるのが問題設定なんですよね。
はいはいはい。
もしこの方が私のお客さんだとするならですよ。
まず最初に聞きたい質問は、この状態はいつから続いてますかって聞きたいですね。
たぶん1週間前とかじゃなさそうじゃないですか。
もしかすると半年前とか、もっとすると1年前とかかもしれません。
それは現実として、例えば半年だったら半年前からこれが続いてるっていうのがまず1つ確定しますよね。
その後、そのことがどこにどのように影響出てるのかっていうところを聞いていきたいですね。
この方が幹部として、うまく動いてるとは思えてない状態がきっとあるわけですよね。
それが経営的にどう問題なのかって意味ですか。
そうですね。
それがどこなのかっていうことを聞いていくと、いろいろ出てくるかもしれないじゃないですか。
意思決定とその影響
例えば、自分は現場をこのようにしたいのに幹部が全然そのようにしてくれないので、
生産性が落ちてるんじゃないかの話だろうか。
単純に直結して売り上げが枯れに変えてからめちゃ下がってるみたいな話もあるかもしれないし。
数字というよりは、部下の方に不満が出てて悩みが増えてきてるとかね。
下から月上げが起きてると。
そう。
っていうようなものを洗い出していくわけですよ。
いろいろありそうだよな、想像したら。
報酬払ってる分のパフォーマンスとは到底思えてないみたいなね。
それを洗い出した後に、じゃあこの経営者の方が何を問題とするかということを彼が決めていく必要があるわけですね。
もしかすると想像では、実害は出てないんだけど、自分の感情的に納得がいってないっていうこともあり得るかもしれない。
さっきの私の報酬の話とかそうじゃないですか。
そこも含むときに、私がお客さんだったら問題を設定することを一緒にやっていくんですけども、意外にこれが難しいんです。
というのは、実は私軽く問題を設定しましょう、つまり何を問題とするかあなたが決めてくださいって話なんですが、
決めた瞬間にそこに対して向き合わなくちゃいけなくなっていくわけですよ。
課題ですからね。解決しなきゃっていうのが仕事ですよね。
ただここで私が一番問題視してるのは、例えば半年間だったら半年間放置してることによって、
結果として、その人は気持ちが悪いのかもしれませんけども、決定しないという状態を作れちゃうことなんですね。
なんか納得いってないんだよな、どうしようかな。
その状態を作ることによって、自分が安全圏にいるんですよ。
向き合わなくていいという意味においてってことですか。本当は危険だけどってことですね。
ただ本人として気持ちはすごく気持ち悪いわけですよ。
なので、先ほど言ったようにこれっていつからついてますかねと。
そこについて問題ってどこに出てますかと。
それを羅列していただいた後に、この問題についてあなたは今解決しますかしませんか。
たぶん実はこれで気になっていたんだけど、改めて見てみたら、
すごい収益性が落ちてることに気づいたとなるとするじゃないですか。
そうすると、その問題に向き合いますかと。
はいとなったとすると、そこから現場体制をどうするかって話になったり。
その結果、やはり彼にちゃんと指示を決定的に伝えるっていうことをやらなくちゃいけないかもしれない。
そうすると彼との摩擦が起きますよね、そこで。
それでもやるかどうか。
そうじゃなくて、彼は今のポジションは無理だということで、
人事として人事公格というか人事体制を変えるってことを決定していこうとなった場合、
やっぱりそこでも不満が出るわけですよ、人事に対して。
ですから意思決定をしていくということは、それによって、
経営的にいいこともあるけども、
問題特定の重要性
社長の感情的に不都合というか気持ち悪いというか不満が上がるとか、
そういうことも出てきてしまうわけです。
そこも含めて、それを引き受けるかどうかってことを決めない限り、
この問題がずっと延々と続いてしまうんですね。
引き受けるかというか問題化するかってことですか?
そうですね。問題化したときに出てくる自分にとってのストレスですね。
そのストレスを引き受けるかっていう話をしているってことですか?
逆に言うと決めきらないということは、そのストレスを引き取らないということになってしまう。
でもストレスってやるぞってなってないだけで蓄積されていかないんですかね?
無意識にってことですかね?
それがたぶん、例えばこの方は一言ね、こんなことをおっしゃってますね。
今のところ大きな影響もないと放置してますっていうところなので、
そのストレスは溜まってってるはずなんですが、
彼から見たら経営とか何か大きな影響が出てないので、
また溜め続けていられるキャパがあるのかな。
無意識に溜まってるけど、自覚ないっていう感じなんですかね。
そうですね。
なので私としてはたぶんやりたいのは、
いつからこの状態が続いてるかということを本人に確認してもらったり、
本当に経営的に影響が出ていないのかどうかってことを、
いろんな角度から一緒にチェックしていくんですね。
なるほどね。
ですのでこの質問者の方も、
まず一番最初にやっていただきたい自分への問いは、
この状態はいくつから続いてるのか。
そして経営的に実害が出ているのか出ていないのかっていうのを、
今までとは違う角度で見ていく。
でもすごいシンプルですけど、
その2点をまず見るってところからってことですよね。
これそうじゃないアプローチを取ろうとするとどうなっちゃいがちなんですか?
結局のところ自分が問題設定をしないので、
あ、人事の問題なのかな、なんか俺の意思の問題なのかな、
いやあいつのコミットメントの問題なのかなって問題を…。
確定させないに近いのか。
だけどぐるぐる回ってて苦しい。
経営とコンサルの視点
それでじゃあって研修入れたり、評価制度を変えてみたり、
なんかコーチングしてみたり。
でもここで足りないのは?
ここで足りないのは、自分が問題特定をするということをしていない。
ああ、意外とそうなりがちってことね。
ここで思い出していただきたいのは、経営トップなので、
決める権利があるという、決める義務があるわけですよね。
例えばよくあるのが、幹部の方が暴走してるとしますよね。
自分が非常に好き勝手やってしまってると。
優秀なナンバー2的な人、やりがちなシーンですね。
そのときにそれを止めるという立場と権利があるのは上司というかトップじゃないですか。
それを執行というか使わない状態にいちゃってないかどうかっていうのを見ていってほしいですね。
なるほどね。そこをさっき言った経営的にどう問題なのかっていうのを見ていくと、
あれはもしかすると、もうやめてもらわなきゃいけないっていうことがあるかもしれない。
って判断がなんとなく推察できるから、
これは経営的にこのように問題であるっていうふうにしないっていうことを選んじゃうっていう話ですね。
なおかつそのときにコンサルの方とかに相談すると、
いや社長やっぱそれってもう人事の問題ですよって言われちゃうと、
そうかってね、確かにこれで解決するかもって言いながら、そうかどうか。
その瞬間何をしたかっていうと、問題特定を抗議しちゃったってことになるんです。
本人としてはコンサルに言われたのに納得したから自分が決めたと思ってるつもりなんですよ。
なるほどね。一応問題化してますもんね。課題化してるって言った方がいいのか。
彼を人事評価制度でちょっと変わってもらえるソリューションを導入しようという意思決定はしてますもんね。
この話すっごい絶妙なニュアンスのところを話している感じがするんですけど、どうですかね。
皆様よくわからなかったというんであればぜひそれも教えていただきたいです。
いやそうだなっていう話があるんであればぜひその感想をいただきたいなと思っておりますので、
とても重要な点を伝えいただいたような気がしますね。
ということで気づけばお時間も来ました。
今日のところはここで終わりたいと思います。秋山先生ありがとうございました。
ありがとうございました。
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