現場の声と経営課題
こんにちは、遠藤和樹です。秋山ジョー賢司の経営者のマインドサプリ。秋山先生、よろしくお願いいたします。
はい、よろしくお願いします。
さあ、ということで、今日も行きたいと思いますけれども。
行きますか、今日は質問に。
行きましょう。
今日はですね、質問が、アカデミアを受講された方からですね、質問をいただいておりまして。
これはアカデミアの秋山先生がされているセミナーなんですかね。
セミナーの中で、秋山先生が多分回答しなかったんで。
言い方、言い方。
時間がなくてね。
時間がなくてね。
お答えできなかったんですよ。
なので、答えていただけませんかというご要望がありましたのでね。
粘り強さに負けましたので、今日はやっていただきたいなというふうに思っておりますが。
当時の、そのときのアカデミアがですね、2024年の振り返りから2025年の行動へというタイプでやった振り返りの話ですかね。
そうですね。
ポップキャスト上で言うとですね、493回、フォーステップリフレクションの技術というところでダイジェスト版をやらせていただいておりますのでね。
ぜひそちらも聞いていただきながらやっていくと、聞いていただくと理解が深まるかなと思っておりますが。
はい。
貴重な学びをありがとうございます。
気づきと希望をお伝えいたしますと。
希望というのは秋山、答えろよって。
リクエスト、リクエストね。
はいはい。
ちなみにコンサルの方からお質問いただきます。
はい。
まず気づきとしては、問題は組織が一体化するチャンスだと思いました。
そう捉えている会社がレジリエンスのある会社でこれから生き残れるんだと感じております。
そして希望、リクエストです。
現場の問題は経営者が現場に確認すると不平や不満になりやすいと思っております。
その際、不平や不満をどのように会社の問題にしていくのか、そのプロセスを教えてくれる会をやっていただけませんか。
ポッドキャストでお願いいたします。
また、社員各自が取り組むことを見つけ実行する際は、社員にとって他人事のように思えたり、
自分は損をしているのではないかという抵抗感があると思ってしまいます。
その抵抗感の下げ方なども教えていただけますと幸いです。よろしくお願いいたします。
不平不満の認識
私もそうだし、コンサルの方も、会社の問題をちゃんと特定して、
それは今後の改善の課題を見つけたり、改善のヒントが隠されているので見ましょうねということを言うわけですよ。
現にそうだし。
コンサル連中というのはね。
私も含めてですよ。
そうすると社長がよしと覚悟を決めてね、社員の方に聞くわけです。
この会社の問題は何だと思いますかと。
問題はないですかって聞くんですよ。
不平不満がぶわーっと上がってくるんですよ。
この会社は顧客対応に時間がかかりすぎてますとか、残業が多いのは何ですか、設備が不良と思いますみたいなね。
不平不満というふうに捉えてるのは社長だけかもしれないですけどね。
どうなんでしょうね。社員の方は不満という感情も含めて言ってる部分もあるんじゃないでしょうかね。
でも問題をちゃんと言ってるつもりなのに。
不満を言うなよ。
なるね。
勝手の葛藤の話ってことですね。
秋山さんとかコンサルの先生が、会社の問題を社員に聞いて、みんなでその問題を考えていきましょう。
それが組織の活性化につながるって言ってたから聞いたんだけど、不満ばっかり上がってきてこれどうすりゃいいんですかみたいな。
気付いちゃってます。みたいな話ってあるんですよね。
ありますよね。これは超リアルな話ですよね。聞かなきゃよかった。
っていうか聞いたら腹立ってきたぞ。
そのときに、まず皆さん頭でわかってるんですよ。私も含めて。
問題を特定して、問題の中に会社を良くしていくヒントが隠されてるんだってわかってるんだけど、いざ聞くとふざけんなって気持ちになる。
まずここで大切なことは、この質問の方もそうなんですけども、その際不平や不満をどのように会社の問題にしていくかっていうことを書いてあるじゃないですか。
会社の問題というのはどういうことかっていうと、自分も問題だと思ってるし社員も問題だと思ってるっていうことだと思うんですけども、その前にやっていただきたいことがあるんです。
まずやっぱりリーダートップの方が、社員の不満とか不平とかをどのように認識してるのか。
不平や不満というものをなんだと思ってるのかってことですね。
そこをまず正直に自分で見てほしいんです。
例えば、社員の方が残業が多いんだとか、ここの会社はさっき言った顧客対応に時間がかかりすぎてるんですとかってことを感情的にぶつけてくるので、そこに対してどう捉えてるんでしょうかね、皆さんは。
というのは、例えば?
例えば、俺が悪いっていうのを見たい。
そう思っちゃってる側面はないのかと言われれば、そういうのもありそうですね。
それってお前のわがままじゃないの?
あー。
言いたい放題言いやがってって思いたくなる。
そうそう。
わがまま。
好き勝手言ってる。自分の不都合なところを、それこそクレームのようにぶつけてるだけとかね。
会社への要求とか。
そうそう。要求、そうそう。
そういうふうに思っちゃうのはめちゃめちゃわかるんですよ。
なぜかというと、私もそうだったけども、トップの方はトップの方なりに、社員のことも顧客のことも考えながらやってるからね。
その考えてるってことを全くわかってくれずに、お言うのか、みたいな。
ただ、このときにちょっと考えていただきたいのは、私たちは何のために提案してるかというと、アウトカムじゃないですか。
アウトカムに向かって進みたいと思ったときに、その不平不満は何の役割を果たしてくれるかってことなんです。
あー。人によって違いますよね。アウトカム次第で。
そうなんですよね。だから、例えばですよ。
私がアウトカムは、なんか顧客満足日本一になりたいとかってあるとするじゃないですか。
もしそれを本当に思えたとするならば、社員の不平不満っていうのは、現場で何かを感じ取ってる証拠なので、
あれ、何が起きてるんだろうっていうふうに捉えられるはずなんですよ、ロジック的には。
うん。価値の厳選的な認識を持ちながら。
そうです。
耳をちゃんと傾けられるということですよね、のはずと。
で、この現場で何かを感じ取ってる証拠だっていうふうにまず見てるかどうかを見てほしいです。
その人が勝手に思ってることをぶつけてるんだって思うのか、
現場で何かを感じ取ってる証拠なんだと思うかどうかっていうのはまず大きな分かれ目ですね。
アウトカムに向けた対応
これよく私、組織のことを人の体で例えるんですけども、人の体で例えた場合、
例えば何か暑い夜間に触って、暑いとかって言ったじゃないですか。
はい。
何かというと、指先が暑いものに触れて熱を強く感じたので、
それを脳に送ってくれてるんですよ、データとして。
これをいわゆる神経的に言うと、求神性って言うんですね。
求神性ってどういう意味ですか?
求める。
これを?
そうそう。
求神性ね。
末端から中枢へ情報を流してる。
そこに対して次のアクションを起こすっていうのを延伸性、動けって言ってるわけですよ。
方位に?
そうです。
なるほどね。両方向ありますね。
だから不平不満は夜間の暑ちだ。
そうです。暑さを感じてる。
そこに対して、これ実は脊髄反射の話になっちゃっただけなので、脳に行かずに脊髄反射する。
ちょっとマニアックだから置いといて。
暑いっていう情報が脳に行って、じゃあ手を引きなさいっていうふうに動かしてるわけじゃないですか。
そのことによって、体が健全さを機能する、維持するってことをやってますよね。
っていうふうに考えると、現場の方の不平不満っていうのは現場で何かを感じてるわけですよ。
間違いなくそうですね。感じてるということは間違いなく存在してる。
それと、あちち?お前のわがままだろ。
根性が足りないからだとかね。そんなことにも手を動かせ、みたいなことになってくると。
火傷してるのに?
じゃあそうすると、会社として組織として人として、アウトカーに向かって力強く進めますかって話になってくるんですね。
なるほどね。だからこのあちちを、あちちなんだからそれは何が起きてるんだっていうふうに受け取るのか。
お前はあちちとか言ってんじゃねえや。
お前があちちと思っただけだ、みたいなね。
そういう感じってことですね。違いとしては。
じゃあそのときに、やっぱりアウトカーに立ち戻って、じゃあ例えば顧客満足を高めていきたいっていうときに、
じゃあその現場の社員の方にどういうふうに働いてもらいたいなってことを考えたときに、
私の師匠がよく言うことは、何が起きてるのっていうところから絶対入れって言われたんです。
なるほど。
何が起きてるんだって。どうしてそんなこと言うのかっていうのはお前ではないんですね。
ですから、まず皆さんにやっていただきたいことは、不偏不満を自分自身がまずどう捉えてるのかってことを紙に書いてほしいんですよ、正直に。
なんか俺を責めてる気がするとかね。ダメ出しされてる気がするって思ってるのか、
それともこいつは勝手なわがままをぶっつけてる人だけだと。
不平・不満の活用
まずそれを素直に自分はどう思ってるかを書く。
それは別にネガティブな話だけじゃなくて、いやそれは本当に重要なものだと。
思ってるんだったらそれを書けばいいってことですね。
そのことともう一つは、この会社とか組織のアウトカムはどこなんだ、皆さん必ず持ってるので。チームだったらチームのアウトカム持ってるので、
そこに対して、この不偏不満っていうのは情報としてどう活かせるのかってことを考えてほしいんですよ。
そうなるとアウトカム次第ですよね。アウトカム次第でその起きている社員からの不偏不満っていうのは認識論なんで、
社員からのフィードバックが不偏不満というふうに映るのか、大事な課題として映るのか、どうでもいいものとして映るのか。
アウトカムが何か次第で、そのフィードバックの意味付けが変わる。
フィードバックっていう言葉を遠藤さん、久志さんも使っていただいたんですけども、本当にフィードバック機能としてはめちゃめちゃ重要なはずなんですよ。
ところがそれがフィードバックの情報として思えないのには理由がありまして、またこれ私自身もそうなんですけども、
例えば私自身が顧客の本当に役に立ちたいとかアウトカムがあるじゃないですか。
そこに向かって一生懸命やってるんですけども、いざトラブルとか問題が起きると、心のどこかで問題なくアウトカムに進みたいと思っちゃうんですね。
心地よくとかスムーズにとか。
問題はないことにしたいっていう。
そうです。
ということはアウトカムがすれ変わっちゃうんですよ。
私はチャレンジしたいとか挑戦したい、顧客をチャレンジにし抜けたいって言ってるくせに、
いつもよりか自分には問題とか痛みを感じずに成果を出したいというふうな気持ちもあるので正直なところ。
そっち側が上位のアウトカムになっちゃうんです。
なるほど。そうすると欠陥?問題化できない、問題にすら見えないみたいな事情が起きるってことですか。
私のアウトカムは問題を見ずに、問題を感じずに成果を出したいというアウトカムにいつの間にか変わっちゃう。
というか今回の会はそうなってませんかっていうのが、まず大きなメッセージとしての会ですかね。
そうなんです。
これやっぱり、私たちは過去において特に問題がなく業績を上げた人っていうのがここに陥りがちなの。
おお、そう言いますと。
たまたま自分の台のときには、トントントントンって数字を上げていくと、
お客さんのために一生懸命やってた、数字上がった、特に大きな問題もなかった、ちょっとあったけどぐらいだと、
一生懸命やれば、アウトカムを目指せば、痛みとか問題はなく達成できるんだって感覚になっちゃうんですね。
ある程度スムーズにうまくいっちゃった人が陥りがちな罠ってことですか。
そうそうそうそう。
いわゆる人の運動機能で言うと、スランプみたいなのがあると思うんですけども、
たまたまなんか運動してて、テニスやってて、私はやり始めたからうまかったと。なんかうまくいっちゃったと。
ところがその人たちは、スランプとか苦しかったのを乗り越えて近寄りた経験があると感じてないので、
自分の苦しみとか問題を克服することによって、価値を作れたという感覚があまりないと、こういうふうな気持ちになっちゃう。
問題をダメなもの、ないものとしてやったほうがいいんじゃないかっていう認識が無意識にないですかっていうことですね。
その前提がどこかにあると、結果的にここの質問者の方でいう、
確認して不平不満を、問題をって言ったときに、
うわー痛いもんだーみたいな。
だから不平不満に感じちゃうんだと。
そうそう。
年齢もあったりするんですよね。
若いときは痛みとかも我慢できたんだけども、乗り越えたんだけども、
ああいうしんどいことしたくないなんて思ってる場合も、
社員からのフィードバックが単純に不平不満としか見えなくなってしまうという場合もあります。
この歳になったんだからもうそろそろスランプしてくれよみたいな、いろいろな邪念が入るわけですね。
ということで、今回のトッカーから言った最初のスタートとしては、
自分自身のアウトカムのために、不平不満というのはそうではなくて、
何かを現場が感じている、フィードバックの情報が上がってきている、
というところをまずそう思えるかどうかっていうのを感じ取ってほしいんです。
ということでね、やってきましたが、
まず不平不満ではなくて、
社員からの現場のフィードバックというものを自分がどのように受け止めてるのかの整理と。
改めて自分のアウトカムは何なのか。
そして秋山先生の先ほどのご自身のヒントからすると、
どこかで問題をないものとしてやりたいというアウトカム設定がなされてないかチェックを
していただくというのが大事なポイントかなというところで、
すべての人間、実はそこのアウトカムありそうだなという考え方があったかもしれません。
ぜひ改めてのアウトカムチェックも含めてやっていただけたらということで終わりましょう。
アウトカムの再確認
ありがとうございました。
ありがとうございました。
本日の番組はいかがでしたか。
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