幹部育成の課題：現場の優秀さと事業を回す能力の違い
松田幸之助の仕組み化経営のヒント。この番組は、仕組み化の専門家松田幸之助より、 仕組み化経営の考え方や、正解を出すヒントをお届けする番組です。
それでは今日はですね、なぜ事業を回せる幹部は育たないのか、 そんなテーマでお話をしていきたいなというふうに思います。
経営をしているとですね、やっぱ右腕というふうなNo.2であったりとか、 幹部を育てたいというふうに思われる経営者の皆様、多くいらっしゃるんじゃないかなと思います。
もちろんですね、私たちも幹部をどうやって育てようかというところで、 日々試行錯誤はしているんですけれども、
そんな中でどうやってこの事業を回す幹部を育てるのか、 そんな話をしていきたいなというふうに思います。
まず幹部を育てる時に、しっかりと考えなければいけないのが、 現場で優秀な人だった人が、事業を回せる優秀な人にはならないということで、
まず現場をうまく回せる、つまり現場の仕組み、 業務の仕組みをうまく回せるというのは、決められた仕組みをちゃんと守るとか、
決められた実施をちゃんと実施するとか、 こういうふうな基本的な実施と報告というのが、
仕組みの中でしっかりとできている人、 これがですね、現場で優秀な人というふうな形になってくると思います。
しかし、現場でしっかりと実施と報告をやってくれている人が、 そのまま幹部、事業を回せる人になるかというとそうではない。
事業を回せる幹部というのは、数字からですね、 数字を見てそこから実態を見るということでやっているとか、
問題が起きた時にその問題の根本課題を見つけるとかですね、 従業員、メンバーの皆さんに動いてもらって利益を出すというふうな、
そういうふうな動き方が必要になってきます。
つまりですね、業務をこなす力というのと、 売上利益を作る力というのは、これ全く別物になってくるので、
そこをまずちゃんと分けて考えないと、 業務を回せるような幹部はなかなか育たないなというふうに思います。
この現場を回す、業務の仕組みをうまく回してくれる人と、 それから経営者であったりとか、
事業をちゃんと回してくれるような幹部というのは、 見ている視点とか行動とか発想役割というのが全然変わってまいります。
詳しくはですね、こちらスライドに出ているものを ご覧いただければと思いますけれども、
例えばですね、視点で言うと分かりやすいですね、 業務のプレイヤー、現場で優秀な方というのは、
基本的には目の前の業務をこなす。 今決められたルーティーンをちゃんとやったりとか、
やるべき家族をちゃんとやる。 そうすると現場では優秀というふうな形になります。
しかし経営者であったりとか、事業を回せる幹部というのは、 事業全体であったりとかですね、
その構造であったりとか、数字を見るというのが視点になってきます。
なので、まずこの自分の役割の業務をしっかりやるというのは、 これは当然として、
それ以外に新しい視点というのを持っておかないと、 なかなか事業を回す幹部は育っていかないんじゃないかなというふうに思います。
幹部が育たない4つの原因
この事業を回す幹部が育たない理由というのが、 大きく原因4つほどあるんじゃないかなと思っておりますので、
4つご紹介させていただこうと思います。 まず1つ目というのが、数字を見ていない。
事業を回す幹部なのにもかかわらず、 数字を見ていないというのは、
これは全くもって幹部失格だと思います。 経営というのは、事業というのは何となくで回してはいけません。
ちゃんと数字ですね、データ取り分けです。 数字をもとに意思決定をするということがすごい大切なのにもかかわらず、
数字を全く見ないで意思決定をする。 数字を見る習慣。
はたまた数字を見ても、そこから裏側の なんでこういう数字になっているんだろうという構造が見えない人は、
これはなかなか幹部として引き上げるのは難しいと思いますし、 こういうのができない人を幹部に引き上げてしまうと、
かなり厳しい戦いになってくるんじゃないかなと思います。 数字をちゃんと見て、
なんでこの結果になったのかというのを ちゃんと報告できるんですね。
そういう訓練というのは必要だというふうに思います。 事業を回せる幹部が育たないという2つ目ですね。
これ結構本質的な問題だと思うんですが、 自分で売れる仕組みを作ったことがない。
つまり業務の現場でやっている時っていうのは、 他の誰かが作った売れる仕組みの上で仕事をしていたから、
売り上げ利益が立てられたというふうな話なだけです。 事業を作るとか、事業を最適化していくってなってくると、
仕組みというのを作っていく皮になってきます。 ただ自分でこの売れる仕組みっていうのを作ったことがない人が、
全部レールを引き直すっていうのは、 なかなかやっぱり難しいと思います。
なので結果的には、事業を回す幹部なのにも関わらず、 そのレールは経営者、社長が作っている。
そうするといつまで経っても完全に任し切るってことは できないと思いますし、
そこで初めて何か求めている、この幹部に求めていることと、 やってくれることが違うんだよな、
そんな違和感を感じられる経営者の方も いらっしゃるんじゃないかなと思います。
なのでこの既にある仕組みを回す力というのと、 新しく売れる仕組みを作る力、
これ全く別物だということもしっかりと 認識しておく必要がございます。
原因3つ目ですね。 これはもう圧倒的に事業を回す、経営を回す、
手札が圧倒的に不足している。 その知識というふうなカード、手札がなければ、
適材適所でちゃんとどういうふうな取り組みをするか というカードを切ることができません。
事業を回す幹部になってくると、 マーケティングはもちろん、営業はもちろん、
マネジメントはもちろん、採用はもちろん、 応用はもちろん、いろんなことを多角的にですね、
全体的に知っておくってことが必要です。 大手企業であれば各自役割の方がいるかもしれませんが、
中小企業ではですね、一人である程度幅広く 理解していかなければ事業を回すってことができません。
その時に、いや私は現場でこの作業しか やったことがないんで分かりません、
っていう人を、やっぱり幹部には なかなかできないと思います。不安でしょうがないですね。
できないんじゃなくて、どうにかするように するのが幹部だよね、というふうに多分、
経営者の皆様本音思われていると思います。
多分このYouTubeですね、経営者の方も見ていれば、 幹部の方も見ていられていると思うんですけれども、
この手札がない時に経営者のせいにするとか、 これは最悪なので、幹部の皆様自分でこの手札を増やしていく
というふうな作業をやる必要はあると思います。
で、原因4つ目ですね。自分で自分自身の役割を定義できない。
これもですね、幹部として事業が回せない原因 じゃないかなというふうに思います。
自分でですね、役割を自分でつけていくっていうのが大事です。
今まで現場で、そしてある程度店長とか、 そういうふうな課長職であれば、経営者がですね、
そしてその部長が、君の役割はこうだよ、っていうような 役割定義をしててくれたかもしれませんが、
事業を回すってなった時には、その事業を回す いろんな壁、いろんなステージがあります。
その時に自分の役割をちゃんと自分で定義しなきゃいけない。
今は売り上げを作るために、 マーケティングと営業の役割をしなきゃいけない。
それがある程度構築できたら、今度はそれを再現性ある形に 教育の仕組みを作らなきゃいけないっていうのを自分の役割にしたりとか。
いや、これからもっと事業が伸びそうだから、 採用の方を力入れなきゃいけないから、採用が自分の役割だ。
というふうに役割を自分で定義して、 その役割で自分で事業を回すってことができないと、
なかなか幹部としては難しいかなというふうに思います。
事業を回せる幹部を育てる5つの解決策
なので、幹部を育てるとか、幹部にしていきたい っていうふうな人がいたとしては、
頑張れっていうのではなかなか育たないと思います。
仕組みを通じて事業を回せる幹部を育てていくっていうのが 大切だと思います。
実際に私たちプリマベラも、今からご紹介する仕組みを行った上で、
私自身もアルバイトから社長までになっておりますし、
私たちプリマベラ4人の社長が生まれています。
それはなぜかというと、こういうふうな事業を回せるような幹部を育ててきた。
その育てる仕組みがあったっていうのが、 一つ大きな特徴だったのかなと思っています。
これから幹部になりたいと思われている方は、 この後のお話を見ていただいたりとか、
またまた期待している幹部の方には、ぜひこのYouTubeを見ている経営者の皆様は、
期待している幹部にこの動画を見せてもらってもいいんじゃないかなと思います。
どうやって事業を持つ幹部を育てるかというところなんですが、
一つ目は、まずやはり数字で会話する仕組みですね。
数字がない幹部は幹部失格ですので、数字をもとに会話します。
とはいえですね、人それぞれ、訂正情報、お客様の声やライバル情報とか、
そういうものを得意とする人もいれば、 定量情報、数字を得意とする人もいます。
これは特性の違いです。 どっちが良いとか悪いというわけではありません。
なので、これらの数字で会話するとか、 訂正的なお客様の声とかで会話するというのを、
仕組みの中で会議体系などで作っていく。
実際私たちもですね、この両方、お客様の声とか、 ライバル情報、改善提案というものに意思決定する。
会議、対話する時間と定量情報、 数字をもとに対話・会議をする時間、両方設けています。
このように仕組みの中で幹部が数字を意識して、 そこから打ち手を考えていくというふうな、
そういうふうな場をですね、 仕組みとして構築していただくのはお勧めかなと思います。
もともと私もですね、そこまで数字が得意だったかというと、 そうではありません。
最初、PLもどういうことじゃというところから勉強し始めて、 創業者からいろんなことを教えてもらいながら、
あ、なるほど、経営ってこの数字をこう動かすと こうなるんだ、みたいな。
肌感覚で数字と共に勉強して分かってきましたので、 やっぱりこの数字からは逃げないでですね、
向き合っていくということは一つ重要かなと思っています。
2つ目がですね、小さく商売を回せる仕組みを作ってもらう。
これはもう現場の方がいきなり事業を回せるように、 バーンってなるってことはなかなかないと思いますので、
ちっちゃくですね、ほんとスモールスタートでいいので、 どうやったら新規のお客さんを増やせるかなと、
どうやったら客単価上げられるかなというふうな、 ちっちゃい事業領域の一つの経営の指標を、
自分でプロジェクトとして回してもらう。
そのプロジェクトを回す中で、 商売というのは、
こうやったらこうなっていくんだというのは、 肌感覚で学んでいくということが大事です。
自分で決められたレールの上を走っているだけじゃなくて、
自分でちっちゃくてもいいんで、短くてもいいんで、 レールを作るというふうな作業、
これをやってもらう、そのための仕組み。
私たちはこれを月次方針会議というものでですね、
毎月一つ、何かこう施策を考えて取り組んでもらう、 そんなですね、取り組みもしております。
何かしらですね、一人一人が自分で考えて、 自分でレールを作る、
そんな練習をするというのは、 一つポイントになってくるかなと思います。
3つ目がですね、事業責任者として経営の手札を増やす、 学習するということですね。
勉強しないと手札というのは増えませんので、
何かしら学びの場であったりとか、 そういう場所に行ってもらって勉強する。
例えば、私がやっている仕組み化実践会という場ではですね、
すでに80社以上の方が仕組みを学ばれています。
この仕組み化実践会、経営者と幹部の方で 勉強されている企業様もいます。
このように社長と幹部が一緒に 学んでいただくことによって、
幹部の方も手札が増えます。
あ、なるほど、教育の仕組みを作るときって そう考えればいいんだとか、
採用するときってそう考えればいいんだとか、
マーケティングってこうなんだというふうにですね、
社長と一緒に学んでいるからこそ、
社長と幹部の手札も増えていく というところがありますので、
ぜひ私がやっているような仕組み化実践会なども うまく活用いただきながら、
社長と幹部で経営の手札を増やすということをですね、
やっていただきたいなというふうに思います。
4つ目ですね、これは報告を提案に変える仕組みです。
ただの報告ではなくて、提案、改善提案に変えていく。
今日はこんなことをやりました、という業務報告は、
これはまだまだですね、 現場レイヤーから外に出ていません。
それを提案、どうしたらもっとお客様が喜ぶか、
どうしたらもっと作業効率が上がるかというのを 提案ベースでできるようにする。
こんなふうな思考の発想をですね、 変えていくっていうのも大事だと思いますので、
ぜひこれらをですね、意識して、
事業を回せる幹部を育てていただければな というふうに思います。
そして最後5つ目ですね、 役割を自分で定義させる仕組み。
自分の役割って何なんだろう。
これ私たちは人事評価制度の中で、 自分の役割というのをですね、
ある程度皆さんが自分で名分化、
自分の役割はこれなんだ、 ってなるような形にしております。
自分の役割が明確でないと、 何の仕事をすれば評価されるのか、
何をすればいいのかわからないというふうな 形になってしまいますので、
あなたの役割はこれですよ。
もう事業を回せる幹部というふうな立場になったら、 自分の役割を自分で定義する。
この半年間私はこの役割で動こうと思います。
それで成果が出れば、その事業を回している 事業責任者のお手柄ですし、
それで成果が出なければ、 その事業責任者がうまくいかなかったね、
じゃあ今回は評価が下がるね、 っていうふうなことになってくると思います。
自分で自分の役割を定義できる、 そんな評価制度だったりとか、
そんな仕組みを構築していただけると いいなというふうに思います。
この幹部を育てるという時には、 今お話しさせていただいたように、
まずは数字を見る。
そして小さくしていいんで、 商売を実際に回してみる。
そして手札を増やして、提案して、役割を増やす。
このようなことをぐるぐるぐるぐるぐると回していくと、
事業責任者が増えていくんじゃないかなと思います。
仕組み化による幹部育成の実践と今後の展望
実際私たちは4事業部、17業体、 そして56拠点ぐらいですかね、運営を行っています。
その業体の中には業体の責任者がいます。
その業体責任者というのもこのような仕組みの中で 育てていっておりますし、
じゃあこれで完璧に100%の人が 業体責任者、事業責任者になれるかというと、
それはそれでまた違うと思います。
人それぞれ自分の得意な領域、 役割というものがあると思います。
自分で事業責任者やりたい、 どんどんどんどん成長していきたいと思った人が、
ちゃんと成長できる、そんな仕組みを構築していただくと いいかなというふうに思っております。
俗人的な感覚から会社の仕組みに変えていくことによって、
事業責任者を、そして事業を回せる幹部を 育てることができるんじゃないかなと思っております。
私たちもまだまだ幹部育成には いろんな試行錯誤をしております。
今日お話しした内容が必ずしも正解というわけはないですけれども、
実際私が体験してきた中で、今お話しした内容というのは、
自分自身が成長するために非常に効果的な 仕組みだったなと思っておりますので、
お話しさせていただきました。
このYouTube Podcastで毎週1本、 成果の出る仕組みであったりとか、
考え方のお話をしておりますので、 ぜひフォローやチャンネル登録をよろしくお願いいたします。
また本編の中でも少し触れましたけれども、
私の方で松田幸之助の仕組み化実践会という 経営者コミュニティを運営しております。
まさに本当にですね、社長と幹部で一緒に経営の手札、
打ち手を探すためにものすごく効果的な 勉強会だと自負しておりますので、
ぜひ概要欄からチェックしていただければと思っております。
それではまた次回お会いしましょう。さようなら。
