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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感。
上場企業から中場企業まで延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、
井上先生、本日もよろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さあ、今日も質問来ておりますので、早速いきたいと思います。
製造業、従業員が65名となっております。
会社としての価値観、考え方などを従業員と共有するための手段として、
ビジョン、行動指針、バリュー、ミッションなどいろいろとありますが、
全て必要なのでしょうか。
会社の置かれている状況やケースによって、
使い分けがあれば教えていただきたいです。
ビジョンはこういう会社では必要、行動指針はこのような会社では有効など。
よろしくお願いいたします。
はい、経営理念とかありますけど、
通常で言うとビジョン、ミッション、バリュー。
バリューが行動指針に近いものだと思うんですけど、
どういうことに向かって、どんな姿になれたらいいかというビジョン、
何が我々はやるべきなのかというミッション、
どんなふうに動いていくのかというバリュー。
こんなのはね、もちろん3つ揃って理解しやすくなっていればいいんですけれども、
取ってつけたいように作ってもしょうがないかなと思っていて、
意外とビジョンって、事業処刑なんかしていると事業が決まっているので、
自分なりのビジョンというのはなかなか打ち出しにくくスタートするということもありますね。
仕組みも役割も全部引き継がなきゃいけないでしょうね。
だから急にそのビジョンを作って、
ミッションをといっても、ずっと仙台から働いているような人たちが、
急に何ですか、どうしたんですかということにもなりかねないので、
経営者自分の中でこの事業は何のためにやるかというのは考えなきゃいけないし、
自分たちは何をやるか、それをどのようにやるか、
自分たちはどの力を使うのか、自分たちの価値は何かというのは、
これは経営者として自分に問い続けるものだと思うんですよね。
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だからまずは全体としては自分自身の中では、
ビジョン、ミッションについては絶対的に向き合ってくださいと。
それは子としての話ですね。
経営者として。
経営者として。
何のために我々は、特に僕はミッションだと思っているんだけど、
我々は何をすべきなのかということは、
どういう役割を担い、どういう存在でいるべきなのか、
というのは相当考えてほしいみたいな。
これはここが中核にないとダメなので、経営もね。
何がダメかというと、社員が動かないということではなくて、
経営の基準指標がなくなるという。
何をすべきで何をしてはいけないのかというのが、
判断基準にもなるので、すごく重要です。
ただこれを最初に作って、これをまず会社全体、社員全体に掲げ、
そこからスタートしなきゃいけないんですか、
ということに関してはちょっと違っていて、
社員に出すべきなのは、むしろここで言うバリュー、行動指針。
我々はこういう動きを大切にしたい、というのは出すべきだと。
ここで言うこのバリューとか行動指針って、
ちょっとだけ具体的にイメージするために、どんなことがあるんですか。
例えばね、安全安心を担保しなきゃいけない事業を展開している人だったら、
慎重に物事を丁寧に安定的に行えるような意識というものを、
ちゃんと自分たちで行動指針として持つことだと思うのね。
例えば鉄道なんかで言えば、指差し確認って、あれはやっぱりある種の行動指針だね。
ああいうそういう自分たちの動きの中で、こうしようよとか、
それからこういう意識で言おう。
こういうことにいつも注意していこう。
例えばすごくイノベーションをテーマとしている会社だったら、
ちょっとしたことに気づこうよともいいから、そういうもの。
みんなにこういうふうに仕事の取り組み方しようよという一番大きな言葉は、
マスク多くても三つぐらいかな、に集約して提示するのが一番いいかなと思います。
だから常に改善を考えようということであれば、
ひと工夫とか言うのもいいし、何でもいいと思うんですよ。
何か象徴的な言葉。
これは変な話、ビジョンとかミッションよりも繰り返して使われる言葉。
口癖みたいなもの。
何回も言われること。
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以前、だいぶ前ですか、最近おっしゃらないですけど、
イノベー先生の昔の話っていう、やってみなはれみたいな。
ああいうものとか、もう一回考えてごらんとか。
ある会社の社長さんなんていうのは、これは昔のなんだけど知ってる人で、
必ず部下が何かって言っていくと、本当にそれでいいの?って言う。
否定してるわけじゃなくて、本当にそれでいいの?って。
はいって言ったらOKって言う。
だからそういうもの。
そこは、これは社長の口癖だったんだけど、
もう書いてないんだけど、本当にそれでいいの?っていうのが社員の中にずっとある。
こういうもの。
それが行動指針。
っていうふうに私は置いてるんだけど、
そういう、自分たちがどういう動きをする、
どういうふうな意識でどういうことをやり続けるのかっていうものは、
出してあげたほうがいいな。
これは製造業65名とあって、
よく事業招勤とかにおきがちかなと思うんですけど、
その創業社長ってある種、俺が行動指針だ、
俺がビジョンだぐらいのところあったりするので、
結構それで牽引できちゃったりした後に、
2代目3代目継がれた時に作る行動指針というのは、
その、例えば引き継がれた社長の中から行動指針を紡いでいくのか、
それともそこにあるみんなと中に何かしら共通が出てこれかなとか、
その辺ってどういう感じなんですかね。
だからさっき言った行動指針っていうか、
そういうものって繰り返し語られるものだって言ったのも、
逆もあると思う。
事業招勤であれば、
会社に入ってみたら、この会社必ずこれ言うなみたいなのがあると思う。
なんかこう、やりきれいでもなんでもいいや、
だから必ずその言葉はみんなが言うよねっていうのがあったら、
そこの背景にある言葉をもう一回ちゃんと、
そのまんまの言葉でもいいかもしれないけど、
それをこういうことだよね、我々が大切にしているのは、
って言って投げかけて、
社員に事業招勤する社長さんが、経営者が、
皆さん大切にしているのはこういうことでしょう、
これ掲げましょうと。
これをやっぱりみんなと一緒にやり続けたいと。
っていうことを言う。
例えばそれがあるとみんなもわかりやすくて、
それにプラス、自分としてはそれにもう一個こういうことを加えたいと思う、
って言わればいいと。
そういうのがあったらね、
絶対とは言わないけど、
多くの場合結構あるはずなんでね。
その社内でなんとなく常識的になっている何か。
それは一つのある種言葉に置き換えて、
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私たち皆さんが大切にしてきているものはこれですよねと。
私も引き続きこれは大切にしたいと思ったんですよねと。
プラス私もこういうことも考えて、
やっていくのがいいのかなと思う。
あと事業招勤者のビジョン、ミッションの中で、
会社として社会に対するミッション、ビジョンは経営者として
向き合い続けてほしいんだけど、
もう一個大事なビジョン、ミッションがあって、
それは社員に対する。
スタッフそれぞれが。
会社の社員全員に対して。
つまりこの会社はこうしたい。
社会に対するものと、
社員に対するもので言うと、
社会に対するものは経営者としてずっと向き合い続けて、
言葉が成熟したら出せばいい。
社員にも。
会社の表にも出して、
リクルートの時にも使えばいい。
リクルーティングの時にも使えばいい。
表に言うこと。
もう一個は社員に対して、
例えばだけど、
僕は雇用を守るんだとか、
例えばね。
みんなの生活をまず豊かなものにしたいんだとか、
でも何でもいいから、
社員に対するメッセージ、経営者として。
なので僕の経営者としてのミッションは、
例えばだよ、
私からはやめろと言わないとかね。
例えばの例。
どういうことですかって。
うちは定年はないみたいな。
例えばだけどさ。
そんなことも一つの宣言とか、
社員に対してのある種の姿勢約束ごと。
その経営者、社長としての、
社員との関わりにおけるメッセージとか、
宣言みたいなものを作るといいと。
今までにこの話は150何回やってきて、
あまり言ってなかった気がします。
ミッションバリューという、
セミナーの中では言ってるんだけど、
大事な手順として言ってるんだけど、
こういうところではあまり言わなかった。
でも大事な気がしてきてます、最近。
僕は皆さんの才能を、
個々の才能を引き出したいんだ、
でもいいのよ。
何でもいいから、
みんなに対して思っていること。
そのために、私はこれは守るから。
ある種約束ごとを作れたらよりいいと。
それはあれですか、
ある程度中小度高い。
例えばなんだろうな、
省営は絶対払うとかね。
必ず賃金を上げてくるとか、
そういうことよりも、
大切にしてるものとか、
そっち側のほうがいいんですか。
省営を必ず払えるかどうか、
分かんないですよね。
だから逆に言うと、
会社の業績と社員の生活は、
完全連動させるんだよ。
何ですか、それって言ったら。
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いや、こういう利益に関しては、
必ずこの利益の何パーセントかは、
必ず社員に還元するからでもいいの。
つまり、ここは社員とみんなで作ったもんだから、
利益の何割は、
例えば経常利益の何パーセントは、
みんなに還元するよって。
それも一つの約束。
的なものということですか。
その時に何でって言う。
これが約束だけど、
それは何でって言ったら、
いや、会社も社員も一体のはずだから。
そういう経営をしたいから、
っていうことだと。
例えばね。
社員が聞いてて、
社長はそういうふうに、
僕たちのことを考えてるのか、
っていうことが分かるようなものは、
一個作っておくといい気がする。
経営者としてのスタッフとの関わりにおける、
行動指針みたいな感じですか。
特に創業じゃない人は、
事業承継の人は、
先代がやってきたことを紐解いて、
先代はこういうことを言ってきたなと。
それも引き続き大切にしてあげなきゃいけないな、
っていうことはそのまま、
名言に、言葉にして、
私もそうすると。
私も2代目だけど、
これは先代から引き継いだ魂だと思うので、
やり続けるよ、って言ったり。
とか、先代とちょっと意見が違うんであれば、
私はこうしていくよ、
というのを宣言すればいいし。
うーん。
なるほどですね。
大事なのは、
事業承継なんかの場合で言ったら、
すごく大事なのは、
この2代目のこの、
あの、ぼっちゃんは、
えっと、
何者だと、
何がしたいんだって、
それが大切なんだっていうのが知りたいわけで。
あ、その社員の方が大切か。
いやー、そうですよね。
えっと、その時に、
私は会社はこうだと思う。
社員の皆さんとはこうしていきたい。
だから、
みんなとこういうふうなことを大切に
していきたいっていう流れが
見えるってことが大事かなと。
じゃあ、下手に自分の中で
言葉が定まったり、
決まってない中で、
変に外に出すためのビジョンとかミッションとか
あれば、まずそっちから。
社員とのコミュニケーション強化。
で、もしかしたらさっきのね、
行動指針ってあるんだけど、
これも、
あまり突飛なものを
新たに出すと、事業承継の場合なんか特にね、
なんだこれ、
何に出したんだって思うので、
できれば、
これも自分自身の
行動指針の発表から始まるという。
あー、もっとちっちゃいところまでですか。
いや、僕はこうしますと。
僕はこうやって動いてきますからって。
僕はこういうことを大事にします。
あー。
常に検証、
仮説とかね、何でもいいから
僕のスタンスはこれです。
で、言い続ける。
そうすると、みんなにももう一回
浸透してもおかしくないこと。
だから、
バリュー、というか、行動指針って
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やっぱりね、
頻度多く語られる
言葉になるもんだと思う。
なんかそんな気がしますね。
決して経営者とかだけじゃなく、
上の、前回にもありましたけど、
部長さんとか、
上に立った立場の方とかも
共通で言えるような感じがしますよね。
だから、
僕がよく言う
私語があって、
私はI、それとWe、我々は
と、あなた言う
っていうのがあるんだけど、
特に、事業生計という
例ではもちろんないんだけど、
何考えなきゃいけないんですよね、
っていう風な立場にいる経営者の方は、
まず、私はで考えてほしい。
私はこうする。
で、次に、だから我々は
こうしたい。
で、次に、なので
あなたにもこうしてほしい。
っていう順番があると思う。
I、We、Youですね。
I、You、Weじゃないですね。
Youは最後だと思う。
I、We、Youですか。
なんだか今日は新しい
話が多かったですが、
と思います。
というわけでですね、
ミッション、ビジョンの話でしたが、
ちょっと今までと違う切り口の話もいただけたので、
非常に参考になったのではないかなと思っております。
というわけで、井上先生、
本日もありがとうございました。
ありがとうございました。
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