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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中場企業まで、延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生、よろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
最近?
ピスタチオ。
単語ですか?
確かに、なんでピスタチオですか?
なんかね、ダイエットじゃなくてですね、やっぱり体を整える、整え方っていうのがあってね、っていうのを最近読んで。
で、空腹の力っていうのがあって、
16時間、食べてから食べてまでの間を16時間置くっていう。
1週間に、1回でも2回でもいいから置くといいよっていうのがあってね。
それで言うと、12時間ぐらい過ぎると、自分の中にある脂肪とかを燃やし始める。
で、16時間経つとなんだっけな、オートファージン、なんとかっていうのが出て、
これは自分の機能を修復するっていう機能が出るんですよ。
それでいいよと。
ただ、途中で空腹感を覚えたら、ナッツを食べなさいって書いてある。
ナッツを食べていいよって書いてある。
で、それでピスタチオ。
それで、16時間空けてる最中ですか、今。
今日はね。
でね、ナッツっていろんなアーモンドとかってミックスナッツ買うじゃない?って買ってたら、
あ、俺って意外とピスタチオが好きなんだって。
新しい自分に認識したんですよね、ピスタチオ食って。
ミックスナッツにピスタチオってあんま入ってなくないですか?
入ってない。
あるところに入ってて、でそれ食べた時、中でこれ一番うまいなと思ったんで、ピスタチオだけなんですよ。
ピスタチオってミックスナッツに入ってないから、食べる機会意外と意識しないとないですね。
意外とね、いいんですよ。
炭酸水とピスタチオなんですね。
というわけで、今日のご質問、いきましょう。
今日のご質問ですが、男性の方ですね、ご質問いただいております。
現場職員の話を聞けと言われてよく聞いているのですが、その内容を上司や同じ管理者同士に伝えると、経営者側の視点を持って聞いてほしい。
社員が言うことを何でも相談へと受け取りすぎ、と言われました。
そこのバランスはどうすればよいのでしょうか。
ちなみに社員は、話をしてもそのままの内容で伝えず、何か管理職の都合のよいように変えて報告するんでしょう、と思っているみたいです。
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現場の人が。
ですね。面談をしない相手の方ですかね。
ということですね。
はい。
現場職員の話をたくさん聞きましょうっていうのは、これは絶対やったほうがよいのでね。
ただ、現場の人が、どうせ管理職の都合のいいような言い方で話すんでしょう、これを思わせているというのはちょっと違う。
何が言いたいかというと、経営者の視点を持って聞いてほしいというのも、これも確かですよ。
何かっていうと、自分がどういう立場にいるかで聞かなきゃいけなくて、立場って言うと変かな、自分がどういう役割を担っているか。
だから、やっぱり経営と現場を結びつける真ん中の中間にいるということも事実だから、両方の気持ちを持ってなきゃいけないので、
職員と話すときに、なるほど、そうなんだ、よくわかったっていうだけの聞き方じゃ、やっぱり足りないかもしれない。
この人が思っているその意見に対して、どう感じたかとか、ということはちゃんと言えてるかどうか。
その時に、なるほど、君の置かれている立場からそう見えることはわかるねと。
ただ、会社からすると、こういう考え方もあるよっていうことをやりとりしてるかどうかが大事で、何のために話さなきゃいけないかっていうのは、現場独特の感情から考え方っていうのと、組織としてどう考えるかっていうことは、どっかで両方の情報が行き来するっていうために聞いてあげましょうっていう話。
そうじゃないと、上からの圧力が大きいから、こうしなさいが通常強くなりすぎるので、現場の方で直接感じているようなことを吸い上げることが少ないので聞いてあげましょうって言ってるけれど、本来の目的は双方向なんだよ。
双方向が足りてないよって周りの人たちが感じてるかもね。
経営者の視点でもっと聞いてほしいっていうのは、それ聞きっぱなしなの君っていうのはあるかもしれない。
こうらしいですよとか、こういうふうに言ってますけどどうなんですかって。
それさ、だって我々だってそれ十分話したじゃんって思いがあるかもしれないよね。
だから、そんなものはそこでちゃんと変な火を消してきなさいぐらいのことがあるのかもしれない。
よく情報をそのまま情報としてくれるのはありがたい。フェーズはフェーズであって。
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あともうちょっといくと、で、どう思ってるの?もう欲しいタイミングで。
この辺なんですかね、経営者視点みたいな。
経営者視点としては、やっぱり経営者視点というのは経営的な判断をどうするかというのと、経営的に課題は何かを見つけることだと思うので。
なので、この情報はこういうふうに使わなきゃいけないなっていうことのために職員とも話すのと、もう一個は職員の感情を押し付けられてるわけじゃなくて、
自分の意見も尊重してもらえるし、自分のことを分かってもらえているっていうことを表現するために近づいていくので、
この2点だから、分かるよっていうことは一つ大事。ストレートに聞いてあげる。で、こういうことだよね。
でもそのなぜ分かる?要は、そうやりたいんですけど、例えばこういうふうにしたいんですけど、でも会社ではこれやっちゃいけないって言われてますが、やっぱりやりたいんですって。
例えばあったとすると、そうか、やりたいんだって言って他のとこで、なんか現場ではこういうやり方したいって言ってますよって言うんではなくて、やりたいんだって、なんでなんだよね。
どうしてそれをしたいのかの背景にある、その人の意図、目的、根拠みたいなのにホワイにアプローチしてあげて、そういう意味で言うんだら分かるよと。
でもそのことについては、会社は今こう考えてるけどどうなの?っていうことにアプローチしていかなきゃいけないから。だから聞き方はまだ浅いのかもしれない。
面談そのものの聞き方の浅さもあり得るってことか。
気持ちはいいから。だから聞いてくれるなってのは思ってるかもしれないけど、でも都合のいいように報告するんでしょって思われてるということは、分かってくれてるっていうところに行ってない。
この人は、この上司は、自分のことを分かってくれてる、理解してくれてるっていうことではない。
だから言ってることは聞いてるけど、なんでそう言ってるかの背景に迫らないと。
例えばある人は、時間時間って言われますけど、僕としてはもっと丁寧にやりたいんですけどって言ってるんだったら、丁寧にやりたいならばそのやり方を言いたいのは分かるよっていうことにアプローチしてあげる。
でも会社としては、それを言ったら会社として、うちが大事なのはスピードだよって言ってるじゃないかってなったらズレちゃうでしょ。
会社はスピード感っていうのを大切にしてるよねと。丁寧にやりたいけどスピード感っていうことについてはどう思うの?っていうやり取りをちゃんとしてるか。
丁寧にやることで大事なことって何?どこまでが丁寧なの?とか、そういうことをちゃんと聞いてあげないと。
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一対一の面談みたいなのがすごい流行ってるじゃない。
ワンオンワン的なやつは、コーチング力みたいなものはそれによって注目さらにされてますが、ワンオンワンを目的がコーチングになると傾斜視点消えるじゃないですか。
あくまでもワンオンワンはマネジメントのためにやってもらわないとワンオンワンが機能しないのを、とにかく向き合えばいいみたいになっちゃって、ちょっと解釈がズレ始めてるなって最近思うんですけど。
ワンオンワンの中で大事なのは前提条件っていうのがさっき言った組織が向かう方向、目指しているものっていうのはお互い認識してようねっていう、ここは外すのやめようねが前提だから。
そのために動いている。そこを達成するためにはここの人が成長することが組織としても大事だし、成長実感って本人にとっても大事だよねっていうことなので、やっぱりコーチング的になっていく。
でもその時に本人の成長感だけに焦点を合わせても、それはやっぱり若干カタオチがある。なのでやっぱり前提は外さない。前提が外れてなければ思いっきりその部下一人のための時間として使わなきゃいけないけど、前提がずれてるなってことであれば、前提っていうことがお互い理解しようねっていうことのために使うことも時も大事だけど。
だから部下のための時間ですよってことは、これも目的であり前提で、このワンワンの前提ではあるけど、もう一個の前提は、やっぱり社員の一人一人は組織の目指すものを達成すべきためにみんな集まってここにいるよねっていうことが前提。個人のやりたいことを勝手にやるということではもちろんない。
なんかここまで話した中で、まさにこの方が言われている経営者側の視点を持って社員と聞くために、なんかこの方ができることとか、なんかありますか?
やっぱりマネジメントっていうか組織運営の中で大事なのが、やっぱりその的確な行動を取るというための動き、行動に対してそれをうまく導くっていうことも大事だし、一歩進めば的確な行動を自ら作れるっていう人にするっていうことが大事。
そういうのが育成だと思うんだけど、もう一個は人間はやっぱり感情で動くので、やっぱり感情面を前向きというか積極的な感情、意欲、エネルギーが出るような方向に向かわさせてあげるっていうのは一つなので。
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これワンワンなんかもそうなんだけど、同時に両方やろうと思っても難しいから、今日はこっちだなとか、この人はこっちだなっていうのがあるのよね。
だから特に周りの管理職とか上の人から言われてしまってるっていうのは、その的確な行動をちゃんとマネジメントできてるっていう方向に聞こえるんだと。
この人は感情面をちゃんと扱ってあげたいと思ってるのではないかと思う。でも片っぽだけじゃダメなんだ。両方必要だから。
行動を組織のためにちゃんと生ましていくような観点と、その方自身の感情とかにフォーカスする観点と、気持ちの部分にアプローチしてあげる、マインドに行ってあげる部分と、行動っていうことを語る部分と、もう本当に相手によっても違う。
非常に意欲の高くて、向上心の強い人だったら、ある意味であるときには行動について深く語ったほうがよりいいし。
行動について語るっていうのは具体的に何を語ることが?
行動について語るっていうのは、例えば今やってる案件があると、より良い結果、成果を出すためには、もっと何かできないかっていう、つまり向上的な、より良くなる方向に、今より良くなるためにはどういうことをすればいいんだろうねっていうのが語れると一番いいかな。
それはあくまで、一旦はその方の、それこそ与えられている仕事の成果とかでいいんですかね、ゴールとしては。
その方の能力が伸びるとかでもいいわけですか。
いい。だから要するに、向かって、その部下一人の人の向かっている方向、次はこういうことができるようになろうねっていうのがあるので、そのためには技能を磨くこともあれば、動きを変えることもあるでしょ。
そういうのがここに向かうんだとしたら、何をしなきゃいけないかねっていうことを語るのと、大事なのはその時に10コマ進まなきゃいけないとしたら、1コマ進んだら1コマ進んでるねっていうことをちゃんと言ってあげる。
1コマ進んだから頑張ろうって。
つまり、2コマ目に来たねと。これをよくある認めてあげようねっていうこととか、場合によってはコーチングなんかでもよく言われる、褒めてあげましょうって言うんだけど。
僕はどちらかというと、最近思ってるのは褒める、認めるっていうのもあるけど、どっちかというと励ますっていうことが大事かなと思っていて。
つまり、上司って部下を励ますためにいるよっていうこと。
なので、じゃあ励ますために何が必要かというと、ここまでできてるということをちゃんと伝えてあげること。
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そこに向かって次ここだね、次ここだねって。これが行動を語るテーマ。
例えばこの間のお客さんみたいな、結局怒らせちゃったよねと、ダメになっちゃったねと話があったけど、
ああいうお客さんでもうまく扱えるようになったらいいよね、慌てないでできるようになったらいいよねっていう目標に対して、じゃあどうしていこうかって。
この間で言えば、あのポイントで、どこのポイントで変な方向に行っちゃったって、見積もりの2回目ですかねみたいな。
じゃあ見積もりの段階で、今後そういうお客さんでも大丈夫にいくとしたらどうしたらいいだろうねって。
つまり、後で見積もりを変えるんではなくて、同時に幅でいくらからいくらみたいに出した方がいいって、例えばだけどね。
っていう方が良かったかもしれないです。じゃあ次それやってみよう。
行動だ。
っていうような感じ。
なるほどですね。
ぜひやってみて、いろいろトライアンドエラーしながら、色の観点2つの側面を意識しながらやってみるってことでしたので、
ぜひトライしていただいて、またご質問お待ちしております。
というわけで井上先生、ありがとうございました。
ありがとうございました。
本日の番組はいかがでしたか。
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