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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中場企業まで、延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤克樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生、本日もよろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さあ、今日も行きたいと思いますが、早速質問いってしまいますか。
そうですね。
いきましょう。
さあ、今日もですね、今日も男性の方ですね。
行きたいと思いますよ。
男性40代の方です。
管理職とかありますね。
組織文化を作る流れは価値観とバリューということでしたが、
これはどのタイミングで、どの階層に行うと効果的なのでしょうか。
今は管理職向けにやってみるのが良いと思っていますが、
その後、全社員にも考えてもらうという落とし込みが良いのでしょうか。
もう少し詳しく教えていただけないでしょうか。
よろしくお願いいたします。
ということですね。
文化、過去にそういう話もしてますしね。
組織文化の話をしたときにね、いただいた質問ですね。
組織文化って、似ている言葉でフードとかシャフとかあるけど、
フードとかシャフっていうのはどっちかというと、
性格的な感じ、明るい雰囲気ですとか、
うちはトップダウン型ですねとかっていうのは、
フードとかそういうのに近いのかな。
文化っていうのは、そういう雰囲気的なものではなくて、
もうちょっと考え方みたいなのに近い。
こういう場合、我々はこの問題はこういうふうに捉えますっていう。
一つのね、人間、同じことは目の前にしてても感じ方が違う。
それは自分の中にある、内面にある価値観とかそういうものに触れるから、
例えば一生懸命汗水流して、
効率は悪いんだけど、
とても必死になって動いてくれる人を見たときに、
やっぱりそういう額に汗水流して一生懸命やるという姿は、
大事なことだという価値観を持っている人は素晴らしいって言うし、
でもいや、あのさ、今時そんなの古いんだよと。
例えば価値観が効率よくやるべきなんだよっていう価値観がある人がいたとしたら、
その人は容量悪いんだよなって見るのと同じ。
なるほど。
だからどこの価値観から起こっている物事を見るかによって、
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反応が違うし起こる感情も違うでしょ。
なのでやっぱりその価値観というのがあって、
我々は何を大切にしているかっていうことがあるので、
だからこういうふうに考えよう、こういう決定をしよう、こう動こうっていうのがある。
だからよくね、自動車メーカーなんかでも例にとられるけど、
いろんなブランドがあるけど、それぞれが思考性が違う。
ラグジュアリーを思考していたり、走りみたいなのを思考していたり、いろいろある。
その価値観があるので、目指す価値観を大切にするものがあるので、
我々は設計はこうするとか、マーケティング、ブランディングはこうするとかっていうのが紐解かれるのと同じで、
何を我々は大切にするのかっていうのが大事ですよと。
そこを語った上で、そうすると、じゃあ、僕がよく言うね、サントリーの例じゃないけど、
やってみながらっていうことをみんなで大切にしようとか、いやいや、臆するなとか、
例えばもっと安全性が高いところであれば、指差し確認も絶対的な重要な行動経緯だし、
っていうような流れが出てくるよねと。
それこそJRの兵庫にやってみながらって書いてあったら怖くて、乗れないよね。
だったらそれこそ指差し確認とか、なんとか点検とか、基本行動が重視されてる方がいいわけで。
っていうようなことが起こる。
なので、まずは行動規範としてっていうと、ありとあらゆる言葉が積極性とか自主性とか挑戦とか、
たくさんの言葉があって、みんなそれどれもが欲しくなるんだけど、
やっぱりたった一つ大事なものは何かって考えてシンプルに出すとしたら、
やっぱり何を僕たちは大切にしてるんだっけって。
例えば我々みたいな仕事で言うと、企業の問題解決のお手伝いとか、
っていうのがもしあるとしたら、それだって自分たちが解決してあげるよっていうスタンスの場合と、
解決する志向のお手伝いをするっていうスタンスでは、接し方が違うと思う。
なるほど。
だからやっぱり大手の外資系のコンサルの会社とかは大きい。
大手ファームはやっぱりソリューションという解決策を持って、
企業から予算もらってチームを3人のチーム作ったりして、
その3人のチームが問題解決をするっていう問題解決に特化した動きをしたりするじゃない。
あれはスタイルよね。
でも僕なんかはそのスタイルは取らないっていうのと同じで、
何が問題なんだろうって一緒にボードメンバーの人たちと一緒に考えながら、
こうでもない、ああでもないってやるときの、
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一緒に第三者として整理をするとか、
こう見えてますよってフィードバックするとか、
フィードバックするとかっていうことによって並走感で解決していこうとするタイプでは、
これ多分行動規範違うんだよね。
なるほどですね。
当時の戦略コンサルティングの、いわゆるマッキン・ディレイさんとか、
ボスコンとか、あの辺の雰囲気って、
そういう意味で言うと組織文化に対して、
ある種のイノベーションというか業界イノベーションを起こしてくれたのは、
普通だとIPOする、IPOですよね。上手すんのかっこいいじゃんみたいなこのビジネス界に対して、
超少数生のスーパーインテリジェンスたちが、
大規模な中にぶち込まれていって、
IPOとか全く考えずに自分たちは、
あの中に入り込んで自分たちが変革の種になってやるということが、
かっこいいじゃん文化作ったじゃないですか。
あの価値観の、あのコンサルティング業界におけるあのイノベーションは、
すごかった印象がありますけど。
だから彼らは、やっぱり使えない奴はやめざるを得ないぐらいの、
ある種切磋琢磨とか、
自分を磨くとか、自分のバリューを出せとか、
っていうのが彼らの行動規範として出てくるわけよね。
ありますよね。
で、実際に彼らの価値観ってみんな一緒かっていうと、
個性バラッバラで。
ただその点においてだけは全員がフルコミットしてるけど、
あとはなんでもよくないぐらいの雰囲気を持った時に、
今の社会もそうですけど、
なんとなくこう、よく言う俗の話でも価値観多様化してるじゃないですか。
その中において価値観とバリューの教育をしようとすると、
現実の話と上がやろうとした時って、
必ずその価値観はこれだからって決められた文言をみんなで暗唱するとか、
それについて考えるワークショップしてみるみたいになって、
なんかずれ感があるみたいな。
こういう辺の実情というのは、
井上先生はどのように?
それがまさに今回ね、
管理職からやってほうがよくて、下のほうはどうしたらいいでしょうっていう話に繋がってくると思うんだよね。
僕はまずは、いわゆるボードメンバーというか経営者たちはやっぱり絶対語るべきだし、
我々はだから、粒が大きいんだと思うよね。
上が語る行動規範の流れって。
もっと対処交渉、中小度の高いところで、
例えばパタゴニアみたいに、地球の環境を真剣に科学化して考えるみたいなことを、
こうとトップがしっかりと我々はこうすると宣言する。
そのためにそれに賛同してない奴は参加しなくていいというスタンスをまず作る。
それを具現化したときの、
例えば材料を仕入れる担当の人間は、
それは自分の場では何なのかということが今度起こるので、
これは今度は現場で語らなきゃいけない。
より具体的な、現実に近い、現場に近い感覚での価値観ベースというのを
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ひもとこなきゃいけないので、
ある意味では、前者的に大きな意味の価値観、行動規範と、
それから現場というのでは、総務経理と製造ではやっぱり違ってたりし、当然だ。
ただ、両者が、製造現場と経理総務とか管理部門、
それから営業部門がそれぞれ勝手に語ったら、
実は大きな会社の全体のビジョンや価値観とはずれてる。
ってなっちゃうといけないね。
例えば製造なのでコストを意識しますって言ってるけど、
上はコストかけたって安全、
環境に優しいものを作れって言ってたら合わなくなっちゃう。
でも製造っていうのだけで考えると、
効率とコストとかっていうのはすごく大事な場所であるので、
そういうことを掲げがちになっちゃう。
だから上に大きなものはあるって、
このための我々はっていう各部門が、
自分たちが大切にすべきは何かっていう風に落としていく感じ。
ブレイクダンスっていうか紐解いていく感じかな。
この連携がないと難しいと思う。
ので質問に対して言うと、
いずれ必ず現場を巻き込まなきゃダメよって。
さっき遠藤さんが言ったみたいに、
こうだからって言って、
はい朝礼で昭和ですって言ってるだけでは、
実は浸透しないと。
逆に言うと、
クレードみたいなので8項目ぐらいあったとしても、
我々の職場チームは、
このうちの3番目のこれだってことかもしれないし。
1番目は我々の中ではあんまり、
サポートメンバーとしてそれを参加する価値観かもしれないけど、
表だってお客さんとそこを握るような立場じゃないよね。
憲法がある中での通達みたいなイメージでも言えるわけですね。
その解釈としては、部門としてはこう解釈すると。
ただ大元をたどるとそこに基づいているっていうのがあっても。
だから大元の概念を作らなきゃいけないので、
そこはやっぱり経営者管理層。
そんなに階層が大きくなく、
なんとなく100名ぐらいまでの規模の会社だとしたら、
幹部って言ったって10に満たないので、
幹部全員と経営者でやっちゃったらっていうのは、
語り合った方がいいじゃないですか。
面白いですね。
まさにこの方がそういう風に言ってたんですね。
その中において、どのタイミングで改装に行うと効果的か。
まずは現場と管理層とかいうタイミングにおける改装のタイミングがあると。
でもそうなのか。
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難しいですね。
どのぐらいのタイミングになったら現場の方にやりだそうとかって
なんかあるんですか。
気持ち聞かれたとするならば。
新たに価値観をもう一度紐解いて、
こういうことに従って生きていくんだと。
例えばよくある中期計画を立てるとかっていうタイミングで、
今後3年間の中期計画を立てると。
改めてここから環境も変化している中で言えば、
新たなる知恵を生むっていうことの方が重要なので、
知恵を生むためにとにかく外に出るみたいなことを行動の規範にしたいと。
例えばトップが言うっていうのがあったら、
そういうような宣言だったら、実は下は即だよね。
即それを受けて、あれって我々で言うと何ってやってほうがいい。
そこは即だと。
逆にある意味伝統的にあったものが名文化されてなかったけど、
改めて言葉にしてみたんだっていうような時であれば、
それを宣言し続けるという啓蒙活動がまず必要かもしれない。
社内法で毎月社長がそのテーマで書くぐらい。
さっき言った外部に出るなんていうことを掲げたかったら、
外に出て情報を取るっていうのが我々の全員の大事な行動だってなったら、
それについて毎回社内法でエッセイ書くぐらい。
やっぱり半年とか1年間ぐらい回したときに、
いよいよじゃあ現場でもっとこれを加速度的に進めるためにどうしようかっていうことを
宣言された最長1年かな。
その1年間のどっかでみんなで話していくっていうのもいいかな。
即っていう2、3ヶ月じゃなくていいんで、
ある程度半年以上言葉がみんなに言ってるよね最近っていうのを
ちゃんと落ち着いたときに語らせた方がいいかな。
そういうことか。
新たなる宣言であれば同時にみんなで考えようでスタートを切るときにやった方がいい気がする。
この方はまさにこういう浸透させるミッションみたいなのを会社から与えられてるんですかね。
その価値観からバリューが必要だよねって、なるほどそうだなと思ったときに、
まずは価値観とバリューというか言語化しなきゃいけないっていうところに今いるんじゃない。
なんで管理職とか上の方でまずやろうということをやろうとしていて、
言語化されたらさてどうしようっていうことを思ってるんだと。
これはこの方が管理職向けにまずスタートするだろうことが予想されるじゃないですか。
すっごい現実的な、むちゃくちゃ具体の話において、まずアクションとしてやることは何なんですか。
これはまずトップと握ること。
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握るというのは何ですか。
そういうことをやるのでやりましょう。
そこね。
この人がその問題意識を持ってその立場にいられるのであれば、
そういうときってやった方がいいのは事務局を絶対作った方がいい。
別で、そのプロジェクト。
経営でもいいから。
経営企画みたいなところがあったら、そこの人がまずは事務局になるのが一番いいと思うんだけど。
事務局っていう存在は必要で、なぜかというと、経営者が宣言したと同時に事務局を発足するということは、
本気度が見えるのと、
全ての進行を人任せじゃなくて、誰かが当事者になって進めるということができるから。
例えば、幹部でブレスレットしましょうというのを誰が仕切るんですか、誰が担当るんですかというときに、
やってくださいねじゃダメだし、
それ人事の仕事なの?総務の仕事なの?
いや違うよ、営業部長が取締役なんだから営業でやれよみたいなことが起こってはいけないので、
事務局のメンバーで、これはプロジェクト型でもいいや、いろんなセクションから入っててもいいので、
とにかく事務局というものが、ちゃんとこれを進行させますという宣言とともに、
当事者ですよということをやらないと、社員も分かりにくい。
なるほど。
誰が言ってんのこれってなっちゃう。
なんかふわっと空中戦でやってるような、よくある謎の文化界みたいになっちゃうわけですね。
でも分かりやすいですね。
その大枠の話があった上で、まずアクションとしては社長と握って、
事務局ベースでちゃんと仕事として作り上げてやっていくと。
そういう時に、さっきの話、冒頭の方の話に戻ると、ある意味では第3者がいた方がいいなって言ったら、
そういうタイプの、コンサルドなのか分かんないけど、
そういうタイプの人を事務局の一員として外部から招き入れて一緒に考えていくというのはいいんじゃないですかね。
確かにね、井上さんもよくそういうことを先生としてやられてますけど、
そういう使い方を、タイミングそこにはめればいいんですね。
僕なんかも言って、全部のことを僕がやるというよりも事務局として、
実はああいう会社があって、こういうワークショップをやるところがあるけど、
あれ使えるんじゃないですかみたいな話もするから、
そうやって事務局のメンバーとして外から一人入れるというのもありだと思います。
確かにね、中にいらっしゃって、結構上まで上り詰めた方って、
その会社の状況しか知らないから、外の情報とかパターンとして、
こういう会社にはこういうやり方があるとかいうのもありますからね。
その辺は確かに外部をうまく使うといいかもしれないですよね。
はい。
分かりました。
というわけでね、最近ちょっと価値観バリュー系の話が増えてますけども、
またこういった質問をお待ちしておりますので、ぜひ頑張ってみてください。
というわけで、井上先生、本日もありがとうございました。
ありがとうございました。
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