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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中場企業まで、延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生よろしくお願いいたします。
よろしくお願いいたします。
さて、今日はですね、27歳の企業家の社長さんですね、男性の方から来ております。
はい。
すっごいシンプルです。
はい。
マネジメントがうまくいっているの定義を知りたいです。
定義ね。
定義か。
ちょっとだけ補足がありますけど、マネジメントをうまくやりたい、どうやればいいんですかという風に色々しょっちゅう聞かれてますみたいな感じに書いてありますね。
それは現場もね、トップマネジメントも現場のマネジメントも共通項もあれば違うところもあったりするんですが、
マネジメントがうまくいっているかどうかの定義。
定義っていうか、うまくいっている会社の特徴からまず考えてみようかという話かなと思うんだけど、
やっぱりもう第三者がふっとその中に入った瞬間に、やっぱ活気があるよねっていうのは一番マネジメントがうまくいっている状況だと思うね。
活気が生まれてなければマネジメントがうまくいっているとは思えない。
ただ非常に安全性とかそういうものを担保しなきゃいけない仕事、
例えば鉄道の運行管理とかね、
ああいうようなところでいうと活気があるっていうのが賑やかかっていうこととはちょっと違っていると思うので、
にぎにぎしいから活気があるよとだけ言うとそういう職種においてはちょっと合わない。
でもそういう粛々とだけ淡々としている中でもキリッとしてしっかりやれているというのはある意味では違う種類の活気だとは思う。
やっぱり緊迫感みたいな緊張感も一つの生きた気なんで活気だと思うんだけど、
だからそういう意味ではもう空気を見ればわかるかなってうまくいっているかどうかね、
じゃあ何でそうなれるかということが次に来るので、
自分で判断して自分で動くっていうことがしっかりできている組織だと活気が生まれる。
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自分で決めるからね。
自分で決められるという範囲が広い会社はやっぱり活気があるなと思いますね。
その起きた問題に対して事故と向き合える的なことですか。
例えば決定権を持っているとか。
ベンチャー系の企業って何か活気があるじゃないって思うんだけど、
若い30万円の人がそんな権限を持っているんだっていうくらいに、
活気ができるでしょ。
今この質問の方もそうだけど、
27、8で数千万のお金をピョンって決定するわけじゃない。
それってすごくエネルギーが出るのよ。
例えば10万台のお金しか動かしていないよりは、
一気に1千万のお金を動かすってことは、
数字上の金額ではあるけど大きさは感じるし、
そこの影響度の広さとか世界の広さみたいな可能性が広がるとか、
いろんな意味で広いものが感じるので、
やっぱり自分のやっていることの世界観の広さみたいなのに
つながるんじゃないかなと思うんですよね。
だからやっぱりそれが一番大事。
となるとマネージメントがしっかりできているっていうのは、
やっぱり自己決定、自己判断できる人間がどれだけいるか、
これをどう育てたか、
マネージメントがうまく機能しているかどうかにつながるのかなと。
非常に抽象的な概念から言うとね。
しっかりと業務が遂行されるっていう状態を作るっていうのも
マネージメントが機能している状況なんだけど、
コントロール化においてそうなっているというのも、
一つの完成形のステップだけど、
やっぱりここで言うマネージメントどうしたらいいですか、
その上に、そのさらに進んだところを見なきゃいけないなと思っていて、
例えば業務を教えました、こうやるんだよ、
徹底して守られたルール通りに動く人たちが5人できました。
なので不良率は下がりました、
みたいなのをマネージメントが聞いている
ファースト、セカンドステップくらいだった。
次を見なきゃいけなくて、それは今度は
何かポンとイレギュラーが飛び込んだ時にも、
彼らが現場からパッと自分たちで反応して、
それを処理できる状況にしなきゃいけない。
つまりイレギュラーが飛び込むということに対して、
どれだけ判断できて的確な動きになれるか。
これができているかどうかが、
マネージメントが聞いているかどうかの次のステップだと。
だからいずれにしても自分たちで行動できるということなんだ。
的確な行動ができている。
総合的な定義で言えば、
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一人一人の動きが的確な状態になっていることだと。
一人一人の動きが的確になっている。
的確な動きができること。
その状態を作っていることは、
マネージメントが機能しているというんだと。
この的確というのはどういう状態を的確に。
今言ったように、基本ルールがしっかり守られているという、
基本からスタートして、
イレギュラーな場面に対しても、
より的確であろう答えを見つけることができると言っている。
それは指示命令じゃなくね。
自発的に、内発的に。
そういう一人一人が的確な動きを、
イレギュラーな問題に対しても、
できちゃう組織になるための条件は。
そこだよね。
だから一人一人が常に自分たちの仕事の目的観、
意味合い観とか、
そこが分かっていなければ、
価値観に落とし込まれないので、
判断ベースがない。
基準がないということになる。
だからやっぱり目的、意味。
自分たちの仕事の意味とか、
ちゃんと明確に理解していることが前提なので、
マネジメントする側、
マネージャー側にいる人たちは、
マネジメントというのは、
形、行動そのものだけを教えることではなくて、
その背景にある意味、価値観とか、
行動の指針とか、
そういうものを徹底させること。
そういう精神的な基盤をちゃんと作るというのかな。
フィロソフィーを持つというのかね。
そんなようなことをまずすること。
その上で、意見交換が十分できる。
つまり、言ってもいい状態を作ってあげる。
Googleの精神的安全性ってよく言うけど、
心理的安全性か、
あれも安心感を持って穏やかにいられますよ、
というのではなくて、
いろんなことにトライしてもいいと。
言ってもいい、やってもいい、
という安心感なんだもんね。
そういうようなことは、
そういうトライ&エラーをすることに対して、
価値観とか目的観を失っていないんであれば、
OKよっていう状態をどんどん提案してあげないといけないかな。
この目的観っていうのはものすごい大事でありながらも、
目的を掲げる難しさというか、
そこを抽出しきれなくて、
ここはもう、
ちゃんと言葉にしなきゃいけない時代だなと。
そうですよ。
世の中はもう、
機能とか役に立つっていうベースで物を選ぶ時代ではないので、
目的ですよね。
意味合いだから。
例えば、
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このメーカーはこういうことをやってる会社だという意味を感じるとか、
なので、
機能が多機能なものが売れるっていうことでは全くないじゃない。
そういうことではないので。
目的をちゃんと持っている会社って、
社会に対してもそうですけど、
問題というものをしっかりと捉えてるじゃないですか。
目的ないと問題が問題にして捉えられなくて。
問題意識って目的とか理想像を描いてるとか、
どこに向かうかを描いてない人には問題意識が起きないですよね。
だから問題意識なにって言った時に、
自分の目的観がバレるというか、
あの怖さというか。
現状がそこに追いついてないと思うから、
ギャップを感じて問題意識になるので。
そうですね。
現状がそこそこいけてるなと思ったら問題意識にならない。
ゴールが高い、ゴールを設定していなければそうなっちゃう。
なるほど、本当そう思いますよね。
だから大事って言いつつ、目的なみたいなね。
これは非常に大事で、
だからやっぱり経営者の方なんか、
僕はだからちょっと話があるけど、
ジョーさんなんかがやっているビジョン・ミッション個人のひも解くっていうのは、
経営者はぜひぜひやった方がいいという行為だと思う。
そうですね、確かに。
あそこから落とし込んで、
自分たちの経済活動、ビジネスは、
どこが目的なんだろうかって落とし込む。
じゃないと社員も納得できないし、
すぐ辞めちゃうよね、今の人。
ですよね。
だって新入社員で社会的な価値がある、
自分の会社がね。
あることが大事かあって、
すごく大事と、ある程度大事って合わせると、
90何%がそうだって言うんだよな。
イエス・ノーで聞かれたらそうなりそうですけど。
でも昔はそんなに高くないもん。
時代的に。
時代的に。
そこが掲げられてないと、
自分の意味すらも失いますもんね、
働いている方にとってはね。
だから、その価値観がどこまでの社会性になるのかとか、
それこそやっている者同士の、
非常にプライベートな目的観になる場合もあるかもしれないけど、
やっているチーム、会社、組織が、
同じ目的観を共有できていれば、
この目的観を共有できているっていうのは、
もしかしたら、
マネジメントがうまくいってるっていうことの、
一番上位概念に来るのかもしれない。
定義のね。
なるほどね。
そうっすよね。
本当に僕の目的の話をすると、
みんないつもフワーッと、
モワンとして、
みなさん帰っていくっていうね。
結局、
じゃあどうせはいいのかな。
なかなか見知らせないですからね。
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でもこれはね、
考えないといけない。
昔って、
昔ってって何をもて昔か分かんないですけど、
僕らの先代たちというのが、
そこを、
日本人としてなのか分かりませんけど、
目的観って、
すごい強く持ってたのは、
あれ、
教育なんですか?
やっぱり日本人の中に、
戦後ね、
いろんな教育方針の変化によって、
薄くなってきてるよって言うんだけど、
やっぱり、
僕なんか年齢的にはかなりね、
上がってきてると思うんですけど、
自分なんかでも、
自分の親はもう、
戦前の教育を受けた人だし、
でなると、
僕らなんかにもまだ染み込んでることがあって、
やっぱり、
何だろうかな、
人のためみたいな、
嫌な意味のメッシュ方向ではなくて、
己を、
己のエゴを、
抑えて、
人のためになる、
公のために尽くすのが、
やっぱり、
やっぱり、
やっぱり、
人のためになる、
公のために尽くすのが、
人である、
っていう、
なんかこれが、
すごく日本人の哲学にあったのでね、
で、
それを逆利用して、
全体主義に活用しちゃったから、
日本国主義とその精神が連動しやすいっていうので、
今否定されがちだけど、
でも、
そこを除いたら、
実は非常に大切な、
価値観というか、
価値観だからね、
考え方が。
考え方です。
でも、
そういうレベルの話ですよね、
この目的というのが。
だから、
別に具体的にガガガ入ってあるというよりも。
そう。
だから、
やっぱりどんな世の中にしたいのか、
自分たちの仕事を通じてとか、
いうのは、
大げさじゃなく語ったほうがいいと思う。
うんうんうん。
いやー、
そうですね、
改めて。
やっぱりマネジメントってそもそも、
みたいな話になると、
やっぱりこの抽象度感になりますね。
なるね。
で、
具体的にどうしたらいいかっていうと、
やっぱり考える組織作りのためにこうするとか、
いろんな手法に落とし込んでいくんだけど、
やっぱり、
どこに向かってるかの方向性が定まってないと、
いくらやっても、
なんでそれやらなきゃ、
この間だっていいって言ったけど、
今回ダメなんですかとか、
いう矛盾が起きる。
はいはいはい。
人がさっき言った、
現場が、
イレギュラーなものが飛び込んできても、
これどうするんだろうね、
今回。
っていう画面になるし。
現場って必ず矛盾起きますね。
矛盾を統合できる目的がないと、
よりどこないです。
昨日もある会社さんに言っても、
目の前でやっぱり社長さんと現場で、
そういう矛盾の話をしてたもんね。
でもその会社はすごいですね。
ちゃんとその矛盾の話を社長と皆さんでできてるという事実を。
だからなんていうのは、
そこで言うと、
この売り上げ取るのかよ、
みたいなね。
現実的に。
なんもリアルっすね。
この話、
この条件で取って本当にいいのか、
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俺たちそのためにいるんだっけ、
みたいな話になって。
でも売り上げは欲しい、
みたいな。
現場の、
営業の、
営業の、
部長さんが言うわけでさ。
でも、
そうか、
とかね。
社長さん、
俺たちは、
俺はそんなの欲しくないな、
とかね。
でもなかなか、
面白い社長さんです。
そういう事は大事だと。
はい、
はい。
という事ですかね。
久々に、
そもそも論系人になりましたが、
たまにはね、
こういうちょっと、
バクッとした大きい質問も。
そうですね。
皆さんで何か考える時にね、
いいんじゃないかなと。
そうですね。
質問を更にお待ちしております。
はい。
というわけで、
井上先生ありがとうございました。
ありがとうございました。
ありがとうございました。
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