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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中場企業まで、延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤克樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所。
井上先生、よろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さあ、ということで、今週も行きたいと思いますが、井上先生、前回はね、
カメラマンの方からご質問いただきまして、
厳しくね、言ってくる上司と、
その気持ちを分かってくれないと、
そんな言い方しなくても分かってくれない部下のこのカメラマンの方とのね、
角質のね、話の中で、
上司の立場に立ったらきっとこうなんじゃないかみたいな話があって、
そっちの視点抜けてたなというね、話があったりしたので、
厳しい上司を持って、こんなこと言わなくたっていいじゃんという気持ちになっている方がもしいらっしゃったら、
ぜひそっちの方も聞いていただきたいな、みたいな回でしたけども、
そんな中で井上先生、またご質問いただいておりますので、
早速いきたいと思います。
今回はですね、実は386回、
有機的組織から機械的組織に変革するときに手放してはいけないもの、
というタイトルでやった方から、
改めてちょっと組織が動いてきたので、質問をさせてくださいということでいただきましたので、
早速紹介させてもらいたいと思います。
先日はありがとうございました。
有機的組織から機械的組織への変革で取り上げていただいたものです。
統括部長という立場ですので、4課長の、4つの課長の直属の部下がおりますということでいただきました。
今回、三角をさせる際に発生する問題に直面しています。
課長との関係性の作り方ですとありますが、
ちょっと前回の復習をするとですね、
有機的組織から今回機械的組織、切り替えていこうという会社方針が出たようで、
その中で有機的な組織におけるこの混ざり合うという、
人間同士が混ざり合うみたいな要素を残しつつも、
機械的組織として意思決定の統一をしていく、合理的というんですかね。
そういうような形での実行をするためには、
その課長さんたちのそのメンバーを意思決定をしていく場に、
三角させることが大事ですよという井上先生のお話があったんですよね。
なので決めたものをじゃあやれではなくて、
その意思決定の場に三角させていかないと、
この有機的組織の良さと機械的組織の良さの両方が混ざり合わないぞというような話があった中で、
三角をさせる際に発生する問題に直面してしまったということで、
課長との関係性の作り方について質問ですといただきました。
行きます。ある課長はメンバーからの不満が上がってきています。
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その課長は素直に私や会社の指示に従います。
組織の立ち回りもよく知っています。
そして別の課長は私の言うことを素直に聞けない人間です。
私の言うことにブレーキをかけるのが自分の仕事だと思っている節があるようで、
必ず反対してきます。
部下とはうまくやっていますが、
表面上のなあなあな関係だと見ています。
贅沢な悩み2つ質問させてください。
1つ目、キャリアがあって素直にアドバイスを聞けない部長や課長や
マネジメントに注力せずに、
ワーカーとしての自分を優先する課長に対しては、
力を入れずにジャッジ定量評価で査定し、
会員である次の役職候補の育成に注力しようと思っていますが、
本当にそれで良いものでしょうか。
どの階層に関係性の質の向上の優先順位を置いていいのか悩んでおります。
2つ目、
社内に不満や不平を言うのが当たり前みたいな空気感を一掃したいです。
部下が上司の愚痴を言うような、
自分本位な考え方を蔓延している組織において、
会社と社員の関係性の向上を図るには、
どのようにすれば良いでしょうか。
というご質問をいただきました。
これもしかすると2回に分けなきゃ無理であれば、
まず1つ目からいきたいと思います。
前回有機的組織から、
ビジネス4事業があったけどという企画があります。
それを統合してやってるという話らしいので、
その統合した事業の統括部長が今この方にながらやってるということだと思うんですよね。
今まではバラバラだったものがね。
その上で統括して事業を展開していくという会社の方針の、
戦略的な意図、意味がまず何なのかっていうのは、
組織としてちゃんと伝わりきれてるかどうかは、
一番まず確認しなきゃいけないことかなと。
それに対しての理解があって、
向かう方向、目的とかゴールみたいなのかな。
そこが共通認識されてないのに、
今何をやるべきだよねっていうことがずれちゃうことは、
共通認識されてないければ当たり前のようにまず起こる。
例えば統括部長のこの方は会社の戦略をよく理解できているので、
だとするとそのためにはこういう動きをしなきゃいけないなと思ってると。
でも現場の方はそれを理解してないので、
現状こうやって動いてきたのになんでそうやることになるんですか?
っていうようなことになると反対意見になる。
で、片っぽのもう一人の前社の課長さんで言えば、
あ、わかりました。じゃあやります。
これも本来的な向かうべき方向性を理解していればいいんだけど、
理解していないと、会員からするとね、
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上から言われたことだけを俺たちに振ってきたとになっちゃうんだよね。
もう一つの方は、変な話言ってやったんだよだからっていうふうに、
会員と結びついてやから、
会員とはこの人からは見えるかもしれないけど仲がいいように見えてしまう。
片っぽは上から言われたことをそのまま押し付けるからって言って不満が上がってるみたいな。
そんな構造も一つ考えられるなと思うので、
やはり一番最初に質問いただいたときみたいに、
今までと違う組織運営の方向とゴールが変わったということ自体は、
もっともっと浸透させなきゃいけないので、
その意味においても、じゃあどうしたらいいかねっていうことを、
この方もプロジェクトを作って頑張ってるみたいなことを途中で報告いただいてるので、
そうなんですね。個別でメール出してるんですか。
プロジェクトを作って参画させていたりしてますということだったので、
大いに結構なんですよね。
そのときに必ずこちらの方向に今方針としてあるんで、
だとすると我々はどうすべきかみたいな文脈をずっと話さずに話さないといけない。
繰り返し繰り返しそういうことを言葉にすることで、
会社がどこへ向かっているのかということを浸透させていくことだと思うんです。
その方針自体に反対があるんだったらまずまずいしね。
その上で次にやらなきゃいけないのが、
そういうふうに方針転換してこういう展開をしていくんだから、
そのときに課長という人たちにはこれをやってもらいたいんだというミッションをしっかり伝えてるかどうかだよね。
この方針で変更した事業の推進において、
課長という人たちにはこれをやってほしいと。
なかなか緊張感の高まる提言からスタートしましたね。
要はこの上に立つ統括という立場が、ちゃんと全体への方針を出せてるのか。
ある私が知ってる会社さんで社長交代になったのね。世代交代。
この新しい社長さん、新しく任命した課長さんとか部署さんにミッションレターっていうのを送ってるんだよ。
あなたにはこれを期待するって。
任命するときに。同時に渡してる。
読むとめっちゃ難しいのよ。
ある人なんか、こんなことまでやるんですかって言ったらしいんだけど、それが大事なの。
これ何を言ってるかというと、今縁野さんが難しいところからっておっしゃったけど、これ前提なんでね。
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この前提が入っていないとその後のやるべきことは全部ずれてっちゃう。
だからあくまでもこの前提だってことはしっかりと見せないと。
ましてや機械的な組織運営をしたいならば、そこは見せないとだめ。
全体を見せろってことですね。
会社の全体的な方向方針、そしてそこにおける課長あなたの役割。
中で4人いるとしたら、さらに落とし込むのはそのミッションの中で、
Bさん、あなたは特に今期はこれだよ、ぐらいまで落とせたら最高。
そうしたらそれに対してやれてるかやれてないかを話し合えばいい。
最近の組織論っていうんですか?
風潮として対話とかコーチングというか、そういう類のものが入ってきたセールがあると。
そういうことも自分で自主的に主体的に課長たちが考えて、
君は逆にどう思うんだよみたいなのがちょっとあるような傾向がある気がするんですけど、
あくまでも今みたいなそれぞれに求める方針、
戦略みたいな話っていうのは、この上の人間からちゃんと、
対話的にっていうよりも答えなきゃいけないぞっていう、どういう受け取りをするべきですか?
これはなぜならば、何回も言うけど、かつての組織運営と変えてるのでね。
で、変えるというのは現場が決めたことじゃなくて会社が決めてる。
ということは、方針っていうものはまずバチッて通さないと。
その上で具体的にその方針に従って何をやるかは、
今遠藤さんがおっしゃったみたいに、対話の中とかでやっていかなきゃいけない。
まあそうですよね。
課長さんからしたら、「いやいや、あんたたちが全体として会社の抜本的に変えるって言ったのに、
その方針を俺らが考えるとおかしいでしょよ。」と。
そう。それを方針を考えさせたら、
今までのベースにした、ずっとやってきたことをベースにした方針しか作らないから。
そうですよね。全体像見えない立場ですからね。
だから今までやってきたことを否定するんではなくて、こっちの方向に行くので、
Aさん、あなたの場合の方針とはこの部分がずれるんだよ、今度。
で、どう思う?って。ここは対話だけどね。
しっかりと話して、この会社が立てる方針の方向に向かってもらわなきゃいけないからね。
なるほどですね。
そうすると、このご質問者の方の立場からすると今度は、
ただこの有機的組織から機械論的組織に切り替えるっていうことを決めたのは、
いや俺じゃなくて上だぞっていう思いも出るのかなと思うんですけど。
でも統括部長だからそれはもう絶対下から見たら一緒。
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統括部長という役職になった以上は、下から見れば会社だと思う。
だからここが実はしっかりと舵取りをしなきゃいけないので。
でね、なんでこんなことを先に言ったかっていうと、
マネジメントがうまくできないとか、自分のワーカーとしてのところに入り込んでるとか、
そういう人たちには、定量的なことの指標で評価して終わらせちゃっていいんじゃないかっていうのがあったでしょ。
はい、ありましたね。
で、それやっちゃだめよって話だった。
だってそれって諦めでしょって話。
だったら諦められた課長を上に仰ぐ会員たちはどうなりますかって話になっちゃう。
人材を育てるということに対して、直続の部下を諦めるという行為はなしですよ。
というよりも、会社の向かうべき方向をしっかりしたいならば、
そこに役割として駒を張ってるなら、
その駒を、いや張ってあるけどこの駒使えないねって捨てるものではないっていうことになる。
捨てるんであれば、ちゃんとあなたがやるべきということはこれです。
でもやれてないよね。
じゃあ、やっぱり現場のスペシャリストという道を歩んでねって言って外してあげる。
なるほど。ちゃんと人事転換、合格ないし、
そういう処置を打った上で、その話、下を育てるっていうのを決めるのはいいが、
そこをほったらかしにして、その人はもうそのままでいいけど、
下をっていうのはあっちゃあかんってことですね。
で、下を育てるは同時にやっても構わない。
さっき言ったように、途中でプロジェクトとか立ち上げてますっていうのがあったんで、
次期役職候補なんかはどんどんそういうプロジェクトに参画させて、
そこで鍛えていくってことは大事だと。
なるほどですね。今日は厳しめケンイチロウ出ましたね。
この方がブレちゃいけないんだよね。
会社の方針変更で新しい事業展開をやろうとしてるので、
是非一番大事なポジションにいるから、
この方が迷いもある、悩みもある、嫌な感じも、もちろん違和感も覚えてると思うんだけど、
でも、まず今一番大事な初年度、戦略転換したときの初年度、
何を一番やらなきゃいけないかは、方針の徹底。
もう何回口が酸っぱくなるなら言う。
相手の耳にタコができるぐらい言い続けることがまずないといけないから、
うまくいくためにどうしようかなっていう方向に行く前に、
この方針を立ててこれだけみんなと話してるのに、
あなたはうまくいかないねっていうのはこの次にしなきゃいけない話なんだけど。
方針を本当にちゃんと立て切って自分自身が立ってるのかということをまず確認した上で、
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現場の彼らとの関係を考えるっていうのはいいけど、
それをなしにして関係がどうだどうだっていう話ではないってことですね。
だから関係の質っていうのを一番最初に、どこからというよりも、
関係の質っていうのは、ベクトルを合わせるっていうことが一番大事。
気持ちよくベクトルが合うってことは大事なので、
感情的な面も大事だよねということだから。
さっきの課長さんの例でいうと、
一人は言うとすごく素直に聞いてくれるみたいな人と、
何でも反対するみたいな。
あったとしたら、何でも反対する人に対しては、
この方向と方針に基づいて考えたときにもそうかなって切り返す。
なるほど。
またそこがない限り対話にならない。
素直に聞く人でもそうよ。
この方針でそれでいいって、そう思うっていうこともちゃんと確認してる。
その話を聞くと、2つ目の質問答えれてませんが、
社内に不平や不満が当たり前みたいな空気感を一層したいということに関しては、
ちょっと次回取り扱いますかと思いますが、
報酬の話でまとまってる感じがしますよね。
まずやることはそれなので、不満不平が生まれないことをやるには、
その解釈がどこに向かってるかをしっかり立てたうえで、
それに対してみんなが自由・活発にものを言えるかどうかが次だから。
まずはこれ立てないと文化形成できないから。
なるほど。
じゃあこの立てたうえで、その立てたものとかの対話の中に不平不満がもし上がってるんであれば、
その上で話はできるけど、今のタイミングだとちょっとできないかなというタイミングということですね。
明確に問題を、解決策というよりも問題をボンと出してくださいましたし、
それを立てることがそのまま解決になるんだろうと思いますので、
ぜひ真剣に聞いてくださっておりますので頑張っていただきたいので、
ぜひまたご報告とご相談、一緒に考えたいなと思っておりますのでお待ちしております。
お待ちしてます。
ということで終わりましょう。
ありがとうございました。
本日の番組はいかがでしたか。
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