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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中場企業まで延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤克樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、 井上先生よろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
最近さ、自分の中で反省することがあって。
反省。
クライアントさんがいて、いろんなクライアントさんといろんな話をするんだけど、
一つ悪いクライアントさんの問題があって、それをずっと聞いていたときに、
組織内の揉め事だったりするので、それぞれの立場の話を聞いてたんだけど、
どっかでAさんBさんとの話を聞いたときに、
Aさんが聞いてるときに、これは私がやろうとすることなんだけど、
Aさんがどう感じてるかということを一生懸命まず聞いてあげようとするのね。
BさんのときはBさんはどう思うんだろうか聞いていたんだけど、
ちょっと理解してあげようモードが強すぎちゃったなって反省があって。
なぜかというと、AさんBさん個別の問題に見えるんだけど、
要はこの組織が良くなるために俺は機能しなきゃいけないなってことに。
もう一度気づいて、この間その方たちに謝って、すいませんって言って。
僕は本来、御社という全体が良くなるためにお話を聞いてるので、
もっとちゃんと私が感じたことをフィードバックする立場にいたのに、
ちょっと理解だけして、わかったふうになっててごめんなさいねって言った。
いやすごいですね、謝れるのは。
で、こう思うんだけどっていうふうに言いにくかったことも全部言ってみたら、
ちょっと変わったかもしれないなと思っていた。
まあこれからなんですけども。
AさんBさんそれぞれに言ったんですか。
うんそれぞれに言った。
ただ響き方としては両者同じようではなくて、
片方のほうの人が具体的な次なる行動への一緒に考えることができたんだけど、
でもそれでもいいかなと思ってて。
今のお話って、社内にいわゆる最近流行っているコーチングみたいなものが
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ダイレクトに入ったときに起きることにすごい似てますよね。
AさんがAさんの答えで、BさんがBさんの答えってなったときに、
AさんとBさんの会社全体のこの共通の部分を忘れてやっちゃうと、
AさんはAさんで正しいし、BさんはBさんで正しいのに折り合いがつかなくなって、
結局ハレーションを起こすみたいなのって、
本当に今コーチングとかが社内に入って起きてる弊害として、
非常にわかりやすく教えていただいた感じですね。
AさんBさんってそれぞれが、
もう一回この会社だけで一番大事にしなきゃいけないことなんですかねっていう話に戻って、
だとしたらどうでしょうねっていうようなこと。
いやーでも今のは井上先生ですらそういうことが起きちゃうということが逆に、
こちらとしては励みになりますね。
起きました。
そうなったときに謝れるというところが一番すごいなと思いまして。
まあまあそんな中ではありますが、井上先生に今日も組織の質問いただきますよ、いきたいと思います。
いつもポッドキャストを楽しく拝聴させていただいております。
保存しまくってますって言ってますね。
メモしてくださってるんですかね。
ご相談です。
取り上げていただけるとありがたく思います。
私の会社はグループ総勢40名ほどの業界全体が水滞機にある会社です。
2つの会社で2拠点、4事業部での展開です。
今まで各拠点で独立的に有機的組織で運用してきましたが、
今後は拠点間での事業部統合した別会社設立に向けて統括的なマネージャーをしております。
機械的組織運用に切り替えていく上で、
権限や役割の分担が必要になってきます。
あまり縦割りの組織に慣れていない人間が多い中で、
何か気をつけないといけないことやうまく移行する方法など、
ご教示いただけると幸いです。
最近有機的組織、機械的組織って言葉がよく言われるようになって、
どちらかというと不確実な時代になってくると、
機械的に縦割りの組織よりも有機的にいろんな人たちの考えてることとか、
主体的に現場が判断できるようなニュアンスですよね。
行きたいねっていう話が多いと思うんですね。
別な言い方すると、有機的組織って、
この方たちが言ってるのは、たぶん2拠点で4事業っていうことなので、
1拠点、それぞれに4事業があって、
拠点っていう単位でその4事業をみんなで考えてやってたと思うんですよね。
例えばABCDあって。
今後の展開を考えるときに、AとBの事業を統合して、
ちょっと徹底してこれを責めたいなみたいな会社の考え方が出たので、
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あえて東京と神奈川ぐらいにしようか。
東京と神奈川にあるんだけど、
それぞれのエリアで独自に4事業を展開するんじゃなくて、
AとBに関しては、東京地区、神奈川地区を統括して意思統一していこうよっていう。
まあたぶんそういう動きになってるんでしょう。
自分たちが拠点で4事業をやってたときっていうのは、やっぱり混ざり合ってる感じ。
いろんなことが、隣の人がやってることは違うんだけど、
なんか混ざり合って、じゃあどうしようかねなんていうふうに、
やっぱりエリアのマーケットという特性から考えてたりとかしてたんでしょう。
じゃあ今度機械的にしたときには何かっていうと、
混ぜるというよりは、分ける力も出てきちゃうと思うんだけど、
専門的に専門特化していくっていう意味でね。
なんだけど、よりこの方たちがやりたいのは、
さっき言ったAとBの事業統合をした上で、
こういう攻め方をしたいっていう戦略的な方向性とか。
統合的な戦略で一致団結してみたら、集中的に。
集中して徹底したいんだと思うのね。
なので、エリアの中で他の事業と混ざって、
ふわふわふわっとしないでほしいということになると思うんです。
大事なのは、徹底というテーマが大事だとしたら、
AとBという事業に参加している人たちが、
総勢20人ぐらいだっけ。
40人ですね。
20人、20人ぐらいのイメージですか。
ですよね。
統合したときにその中の半分ぐらい、20人ぐらいが、
徹底して同じような活動をちゃんとして、
同じゴールに向かうぞという組織にしたいということであれば、
機械的組織が目指すのが、方向性を決めて、
それに徹底してみんなで取り組むという組織にしたいということが前提だとしたら、
有機的組織からそこに切り替えるには、
トップダウンで全部をやろうとするんではなくて、
トップからここの方向に向かうという戦略的統合的意思決定はしなきゃいけないし、
方向性示さなきゃいけないんだけど、
そのためにどうしていくかとか、
具体的な作戦・戦術みたいなことに関しては、
現場の人間を巻き込んで三角させるっていうことが大事だと思うのね。
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むしろ。
だから例えば2拠点にAB事業を2つやってる人が10人10人合わせて20人います。
10人の中にリーダーとなる部長さんが一人いてとか、
その部長さんに本社からこうやるぞって方針が言って、
その部長さんのもとその以下8人が徹底して動くっていう組織体を作る隊員だろうけど、
現場としてどうしていくかは、
今まで有機的だったことを活用して、
10人全員でうちのエリアではその方針のためにはこうやっていこうよっていう、
ハウの部分を徹底して話し合わせるっていうのがいいと思うんだよね。
あーなるほど。
要は有機性を残して、どこを機械的にするかっていうところを整理をしていかないと、
間違いそうだなっていう話をしてくださってるんですかね。
そのニュアンスでもあるんだけど、
意思決定された方向性を徹底してみんなで取り組むということが大事だとしたらっていう意味で、
なんでかっていうと、
物事を決める立場にいる人って、
物事って必ずメリット・デメリットがあるじゃない。
決める人たちってメリットに着目するのよね。
利用なら儲かるかとか。
こういう方向のほうが、例えばこういう富裕層が取れるよと。
でもデメリットとしては、今までファンだった一般的な人がそっぽ向いちゃうかもみたいな。
例えばあるとするじゃない。
メリットのほうを感じて意思決定するからは必ずするわけよね。
デメリットを見て意思決定するわけない。
ただ決まったものを受け取る側って必ずデメリットに着目するのよ。
そんなことをしたらこういうことが起こりますぜっていうほうに火がつきやすい。
現状が壊れちゃうっていうことですね。
要するに有機的でみんなでワイワイガヤガヤやられてたところに、
意思決定がドーンと降りて徹底しなさいと言われたら、
現場は必ずデメリットに着目した動きになっちゃう。
機械的組織に変えたときに、だから現場わかんねえっていうのを上に批判するときのシーンが起きちゃうんですね。
ということは、意思決定に三角させちゃったほうがいいわけです。
要するに三角させればデメリットといろいろけんけんがくがく話すんだけど、
最終的には何を追求するかというと、メリットを追求して決めるわけで。
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そこに参加したら、現場の動きもデメリットじゃなくてメリットに着目して動く。
っていうことで、現場まで統一した動きになりやすい。
キーワードはあれですかね。納得感みたいなことですかね。
ああそうそう。いいこと言ってくれましたね。
有機的でガヤガヤやれてたのに、突然上から来ちゃうと、
よりデメリット志向になっちゃうし、納得しないので、
せっかくみんなでいろいろ話し合ってきたんならば、
向かいたい方向という徹底したものはもちろん揺るがさないんだけど、
そのためにどうするかは、やっぱり有機的だったことを利用して、
参画させて、意見交換させて、意思決定させて、
よし行くぞって言い出せる。
なるほどね。でも確かに有機的な組織って何が起きてたかって、
結果的にガチャガチャみんなでやってるので、
必然的にデメリットもメリットもシェアしてたりするので、
なんだかんだで納得性があるけど、合理性を出した瞬間に、
それが失われるところはちゃんと残して、どうやって醸成していくのかを前提にすると考えると、
巻き込んで一緒に、上の人たちが戦略だったり統合的戦略を決めるというプロセスをたどんないと、
そうですよね。どんどん組織が分離してっちゃいますもんね。
でも、2つの拠点で、たとえばさっき東京、神奈川って言ったけど、
神奈川でもこんなこと起こってるらしいぜみたいなことのほうが、
その統合的意思決定がされていれば刺激にもなるし、
全然拠点が離れていたとしても、その事業としての統一感は出てくるはずね。
なるほど。意思決定のプロセスにおいて有機的組織が持っていた納得感をどう醸成するかというところが、
大きな大きなヒントになりそうですかね。
そう。有機的組織でみんなでワイガイやってこれてなかった組織は、
逆に言えば三角させたって僕わかりませんみたいな人が多いってことになるので、
むしろ活用したほうがいいですよ。
なるほど。世の中の流れはね、機械から有機の流れなのかと思った。
有機から機械ということだけれども、
そのときに有機製の大事なところを残していくというところはすごい精彩だと思いますので、
今日のお話を聞いて、実際に統合的な会社を作るとかやると、いろいろまた起きそうだとしますので、
また何かありましたら、ぜひぜひ質問いただけたら嬉しく思います。
ぜひぜひ、やってみた結果とかね、
こんなことが起こっちゃってます、どうしますっていうのもどんどん送っていただけると嬉しいな。
ぜひね、何か必要だったら井上先生を招集していただいて、
その後でも面白いんじゃないかなと思いますが、
今日のところ終わりたいと思います。
ありがとうございました。
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