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井上健一郎の組織マネジメント研究所。組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感。
上場企業から中場企業まで延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤和樹です。井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生よろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さあ、ということで、今日も聞きたいと思いますが、今日は製造業、セールス40代のご質問ですね。
製造業、セールス、はい。
はい。4年ぶりに質問をしましたという方からいただいております。
ありがたいですね。
ということで、いきましょう。
はい。
転職をして、今年1月から、結構最近ですよ。現在の勤務先に変わったのですが、会社の上層部との付き合い方をどうしていこうかと悩んでおります。
ということで、質問です。
上長・課長クラス、その上長が部長クラス、そして社長が私の立場から見たときの3名の上長になります。
しかし、いずれも人望がないのです。
入社後1、2ヶ月の時点で、いろんな部分で違和感を感じ、チームメンバーのほか部長クラスの方と同等クラスの信頼のおける方、多部門のキーマンの方々の複数名にヒアリングをしてみましたが、
自分が感じている違和感と似たような反応がふくふくありました。
従業員の幸せが大事、入社して間もないあなたの目で違和感を感じたらどんどん意見を欲しいと言われていたので、言葉は選びつつも実際に意見を上長に3回、部長クラスの人には2回しました。
しかし反応はその場限りで何も行動に移らず、場合によってはああいえばこういう、でそうだよねと口では同調しますが、一向に行動がありません。
典型的な変える気がない、また変えられない人たちと私の中ではすでに評価が固まりつつあります。
チームメンバーのほぼ全員と上長たちは今までこういう感じなの?というような会話を頻繁にしていますが、メンバーのほとんどが言っても無駄と諦めていてモチベーションも低い状況です。
中にはパオハラ発言とその態度で3年前から苦しんでいる30代くらいの女性社員もおります。
チームメンバーはもちろん私自身も組織の改善、会社の改善をしていきたいと考えておりますが、上長3名いずれも人望がない人たちという状況でどうすればよいのか頭を悩ませております。
私は前々職でも非常に似た組織に長い期間勤務しており、その際はNo.2の常務に事業部長1名、副事業部長2名の計3名を変えてくれとじきとしたこともありますが、何も変わりませんでした。
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結局こういう意見をする社員は少数派であり、波風立てずに言うことを聞くイエスマンが情報をされるというのはよくあることだと思いますが、現在の勤務先もまさに告示した組織であるためにどうしたものかと日々考えております。
表向きは彼らを立てて評価を高め、精進して一定の影響力を持ち、組織変革できるような立場になってから変えるというのが唯一思いつく現実的な手段です。
しかし、そうなるまでには数年を要しますので、それまでの忍耐を考えると、果たして自身が耐えられるのか、チームメンバーがその間にも疲弊していくのが身に見えるため、何か良いアドバイスがありましたらぜひお願いいたします。
ということですね。
前展開にも社長の問題のお話がありました。
ありましたよね。前回もね、移動したもののちょっと違うと思って転職考えたけど、でもって言って立ち振りに留まった結果、そこの中に仕事というよりも自分自身のやりがいを見出すみたいなところまで来てそうな方も。
どっちかというと人生論に近いような質問が続いてますね。
この方もある意味では共通してるところがあってね。
そういう流れで言うと、この方自体が転職もされてるし、前々職で同じような状況にぶち当たってたというようなこともあるので、
この方が自分がどんな仕事をして、どんな働き方をして、どんな貢献をして、自分としてはどういうことにやりかえを感じて、どういうことに意欲が湧くのかとかね。
そういうことはちゃんと見つめる。
こういう障壁となるような事象があるときこそ、自分はどうなんだっていうことは見つめてほしいなというか、振り返ってみてほしいなと思うことは共通です。
一つあるのは、この方が後半で認められてある程度の役職まで行けたら、
変革できる立場になれるんじゃないかなと。
そこまで頑張ろうかみたいなことも、今一つの方法として考えてますというか、見えてますっていう表現があったんだけど。
当たらずも遠からずなところはそれもあってね。
なぜかというと、やっぱり変えなきゃいけないこの組織の状況がどういうところなのか、この話では私もまだわからないので。
変革ポイントが、例えば実際に仕事の進め方、会社自体とか、
ユーザーに、クライアントに提供しているもの自体が、もしかして変えていかなきゃいけない。
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変えなきゃいけないものってのは何なのかっていうことが、この方にとってどう見えてるかっていうのも一つだけし、
会社としてどう見えてるかっていうのも事実だと思うんですね。
会社としてどう見えてるかね。
つまり、今変えなきゃいけないことっていうふうに表現もしたけど、
じゃあ変える前に一個あるのは、この会社が提供している価値って何ですかっていうこと。
これについて社長と話すかどうかわからないけど、どんなふうに話せてるのかなっていう。
つまり、私たちは世の中においてこの会社でやってることを、
私たちっていうのは全員会社のことを言ってるんだけど、
私たちは世の中にどんな価値提供できてるんでしょうねっていうことについて、ちゃんと話せてますかっていうのは。
大きな投げかけですね、ここ。
この人が感じてるように、このサービスはいいですよとか、
この製品いいですよとか思っているんだとしたら、
それが冗長なんかとも共通してるんだったら、これは大事な柱の一個なわけですよ。
そこがあったうえでのってことですね。
その柱がずれてるんだとしたら、ちょっと問題はもっと大きくて。
逆に言うと、人格があるかないかというよりも、そこは企業としての問題もあるし、
組織運営上も問題が出てきちゃうので、しっかりしなきゃいけない。
この方がどんな立場にいるかね、ちょっとわからないんですけどね。
ちなみに職業はセールスというふうになってますね。
だからまさにセールスだとしたら、顧客への提供価値って何なのか。
とか、営業でもいろんなスタイルがあるので、
完全売上主義みたいなところもあれば、
お客さんに価値提供することが大事だみたいな考え方も。
セールス、営業としての価値観っていうのかな。
提供価値というか価値観。自分たちは何を大切にするか。
このあたりが、まず新しく来てるんだから、違和感があったら何か言ってくれと言われた中で、
違和感として述べるよりもその確認みたいなことが、
逆に言うと最初だったら聞ける立場なので。
やっぱり違和感を言われる側が、なかなかそれ変えるの簡単じゃないんだよなーとか、
思ってるとなかなか変えられないっていうのも事実だったりするから。
城長たちのスタンスの問題っていうのはあるかもしれないけれども、
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そこに問題にだけフォーカスして上の方と会話しても、
なかなか窓が開かないのよね。
会話の窓が。
だから逆に言うと共通から入らなきゃいけないので。
そもそも上に立つ立場の方々は、問題ウェルカムっていうのは言いますし、
大事だとは思ってるでしょうけど、問題って人間である以上見たくないという前提ありますしね。
だから逆に言えば、会話を成立させないといけないのよね、まず。
じゃあ、課長と部長と話すときでも、
さっき言ったような、私たちって何が大事ですかね、みたいなことを大冗談に、
我々の提供価値って何でしょうね、っていう大冗談に切り替えさなくてもいいから、
皆さんが、前回にも言ったけど、皆さんが感じてきた手ごさいってどんなものがあるんですか、みたいな、
お二人、課長部長さんが感じている提供価値と、
それから自分たちの大事にしている価値観っていうのは、どんなことを感じていらっしゃるのか、
うまくまずヒアリングする。教えてくださいでもいいから。
どういうニュアンスなんですかね。
ポジティブというよりも、自分たちの集合体として、
顧客との社会の設定においての価値という、この意味のある価値のあるここをちゃんと、
そうだよねって同意が取れてる環境をまず作ることのほうが転結だし、
そこがないと話が対話が成り立たないっていうところですか。
うん、まず。それを聞き方として、
ある種切り口上にあなたの価値観は何ですかなんて言っても、なかなか弱いから、
どうなんですか、今までやってこられて、私もまだ始めてそんなに経ってないんで、
自分はこういうときにちょっとした手応え感じたりするんですけど、皆さんどうでしたとか、
もっと他にやれることってあるんですかねとか、
そういうような具体的に、お客さんに対してどんなことができるんだろうね私たちはみたいな話でいいからしていくと、
なんか見えてくるものがある。
なるほど。
そこが、そうですよねって言って握ったら、
だとするとちょっとここが、そのためにちょっとこれもったいない気がするんですけどとかいう話のほうが入りやすい。
井上先生、質問です。
そのプロセスに関してものすごい共感するんですけども、
一方で、確かこの方思い出したんですよ。
海外とかにも行かれてて、すごい多分優秀だった方だなというのを思い出しまして。
で、優秀が故に多分問題見えると思うんですよ。
で、この価値があってとかいうその対応を始めるためのベースの会話って、
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一方で大事というふうに思いつつ、めんどくさいってめんどくさいじゃないですかって、
いや思ったりするなーって自分なら思ったんで、
そんな段取りまで、でも問題は問題じゃんみたいなふうに思う、
ここのなんかシンデリカットはないかなと思ったりしたんですけど。
あのめちゃくちゃいいポイントづえのツッコミですねそれはね。
あのね、だから言ってるの。
おお、だから言ってる?
うん。問題が見える人にとっては問題は問題なのよね。
だから問題ですよって言えるんだけど、
問題だと思ってない人にとっては、その言葉って鋭い刃物になっちゃうんだよ。
刃物を向けられた感覚になっちゃう。
正論なんだとしても。
で、正論だとしたらより怖いのよ。
だからせっかくそういう問題点が見えるという、この方の優秀な部分があるんだとしたら、
これを使って改革変革していく方向は模索しないと、
やっぱり会社のためにもこの人のためにも良くないのよね。
そうですね、確かに。この方にも良くないですよね。
ということは、言ってるんだからそれをやらない。
上が悪いという指摘だけだと変わらないってことなんだよ。
ということは、上がどういうことだって、
この人と話を同じテーブルで話ができる状況を作るということが一回しないと、
他の人が見えている現実・実証の価値が失われちゃう。
確かに。せっかく問題が見えてて、それを解決したら良くなる問題が共有できない以上。
そうですよね。会社も変わらない。結局この方の環境も変わらない。
会社も変わらない。何も変わらない。
そうか。変えるって大変なことですね。ただいまの話ですが。
逆に言うと、やっぱり冗長とかが自分たちとして良しと思っていることに共感を求めてると思うし、相手もね。
そこに共感しながら、じゃあ私こんなふうなこともやってみたいんですけどどうですかねって言って、
いいんじゃないかっていうぐらいのノリでいいから、それを引き出すっていうことが大事かなと。
なるほどですね。
あと転職が3ヶ月、4ヶ月ぐらいでって話だったので、
転職したときって、やっぱり自分の頭角を表さなきゃみたいな、ちょっと焦ったりも、
この方はわからないですけど、がゆえに、いろいろ問題を発見しなきゃっていうのがあったりもしませんかね。
すると思います。
イメージとしては、対岸に立っちゃうと協調路線ってなかなか取れないよね。
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だから同じ側にいるよっていうことは、どっかで示さないと。
この人が一番伝えたい、この会社が良くなるために、
こういうことに耐えるために頑張ってほしい、城長にも。
っていうところに行くためには、同じ側に立たないといけない。
同じ側って別に城長の立場になりましょう。
その人の言ってることが正しいって意味じゃなくて、
城長にとって刃を向ける敵っていうふうに思われてたらだめよって。
この間、私、コーチングの秋山先生と財務税務の大久保先生の番組の中で、
相手の顧客とかと問題を共有できないっていうことが、
たまたま質問がかぶって、その回答をそれぞれしてて、
井上先生も今、結果的に城長上の方たちとその問題を共有できないという点で、
全く同じ話をしたなっていう、ここの3人の共通で言ってたのが、
上に立つ人間っていうのは問題を見たくないという前提が、
みんな分かってないよっていう話をね。
その気持ちがどれだけ見たくないかっていう気持ちに立った前提で質問したら聞くかって話を、
言い方はみんなバラバラですよ。たまたましてて。
相手方の立場に立てるかっていうところが一つすごい大事なキーであるのかなという感じで。
いい話ですね、それね。
この方はちゃんと見えてるんだから、それを活用して会社をより良くするという方向に一心一意もあるのであればね。
変えられる力を持つということも一つの道筋ですが、
その前に、今現状変える立場にいる、その権利を持ってる人たちのそばで、
ちゃんと話ができる状況をつくったほうがいいですねっていう。
ということですね。
いろいろ内情もあると思いますからね、こんな話。またズレたところもあったりしたらまたぜひ質問いただいて一緒に考えていただきたいなと思いますので、お待ちしております。
ということで、なんか番組が組織マネジメントなんだか人生ローなんだかって感じになってきましたけども、
ぜひまたやっていきたいと思います。井上先生、ありがとうございました。
ありがとうございました。
本日の番組はいかがでしたか。
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