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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中場企業まで、延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生、本日もよろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さあ、今日は質問が来ています。
多分、事務系の方ですね。事務員という風になっておりますので、いきたいと思います。
中小企業で事務員をしております。日々いろいろな業務が上司から振られるため、私としては柔軟性を大切に仕事をしているつもりです。
この柔軟な対応が、上司や会社からはとても評価してもらっています。
その評価自体はとても嬉しいのですが、一方でそれをよく思わない人たちが社内に出てきてしまいました。
特別扱いやお気に入りのようなレッテルを払え、全体の雰囲気が悪くなり、気に入られていない組のように別の団結グループができてきて、
仕事を率先してしないだとの現象が起きています。
私の立場上、どちらの考えも理解しているつもりですが、社内全体に広めるほど力はありません。
社内で全体が気持ちよく仕事をするにはどうしたらよいのでしょうか。
これはかなり高度な問題で。
どういう時に起きるんですかね。
仕事はしっかり領域と柔軟性の領域と、固くしっかり守るような要素が2つあると思います。
しっかりと、ゆったり、ゆっくり、ゆたかにと言っているのかな。
よくあるのが、
10人超えぐらいからの部署や組織で起こりやすいというのは、
守りの仕事的な、しっかりとやりましょうという仕事の人のテンポというのが、
決して早いわけでもなく、かといってゆっくりしているわけでもなく、ある意味淡々と見えるというか、
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守らなきゃいけないルールも背負っていることがある。
社内の中のルールの締め切りとか、ここまでに点票を上げろとか、いろいろあるんだけど、
そういうことも背負っている人もいる。
方や事業を拡大しようという勢いにもなって、部署の仕事の拡大とか、領域の拡大とかも目指すので、
そこの部署長、リーダー、経営者は、さらなる方向へ行きたいと思って、新たなる領域へトライしたいので、
ここには極めて柔軟性が欲しい。
となると、そこに意識がいるリーダーたちにとってみれば、
そこの部分に細かく対応してくれる柔軟性のある部下が、やっぱり嬉しいわけよね。
そうですね。これ、新規事業を起こすタイミングとかもあるし、
事業所系で若手系が担当してくる時とかも起こるし、いろんなシーンで似たようなシーンってありそうですね。
新卒採用を始めたり、社長が攻めるとか言い出していきなり方向性変わるとかね。
で、現場ではそんなにどうしようもできないんだよね。
現場の人間同士でお互いが気持ちいい仕事をやりあいましょうねっていうのはなかなか難しくて、
なぜならば、細かく言うとやってる領域が違っていて、評価されてない組?
そうですね。気に入られてない組のような。
気に入られてないと感じさせてしまっていることに失敗がある。
つまり、上の人間の仕事なんでね。
さっき言ったように、仕事の種類と領域と守り攻めみたいな、そういう2種類以上の要素、
硬さと柔らかさみたいな、いろんなものが混ざってくる時代の時、組織の時には、
それを両方が大事であるということを上がしっかりと宣言しないと、それが起こっちゃう。
だからやっぱり、上は上としては、もしかしたら、それをしっかりと言いたいけれど、
その気に入られてない組の人たちのことを気に入ってない可能性もあるのに。
そもそもですか。
その働き方が、もうちょっと何とかしてほしいと思っている時に、実は新たなる出現があって、
そうだよ、それがいいんだよ、そうやってほしいんだよっていう風になっているとしたら、
だったら今度は逆で、こっちの柔軟性のあるというか、そういう対応が求めてますって宣言しないと。
まさにこの質問の方みたいな人を求めてるんだっていうのを、上が言わなきゃいけないってことですか。
そうすると、気に入られてない組は気に入られてませんっていうことを、レッテルハルトでね。
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会社として気に入られてないってことをもう、気に入ってないってこと。
つまり評価してないって言わないと。
そこは言うべき。
言うて、言葉で言うというよりも、そういうことを案に合わせないと。
そうか、会社はこういうことをこれから望むのだったら、私たちの中には、その中でも、
しっかりと守っているつもりだったら、突然そう言われるって場合もあるから、
え、何も言われてないんですけどってなると、これはアンフェアなので、
どっかでこれからは事業が発展するので、やっぱりこういう人材にみんなになってほしいと。
みんながやってることはわかる。僕もやるけど、でももうちょっと柔軟性を持って、
常に考えてほしいと。
評価にするとかね。
これから大事なのはフレキシビリティとかでもいいじゃない。
そんなことをちゃんと宣言した上で、そこで評価してるよって言ってあげないと。
じゃあそういう意味でも、この課題に関しては、ある種この方がどうこうってよりも、
上の責任ですよっていうのは厳しいところですかね。
これはね、やっぱりリーダーの役割だね。
どう考えても。っていうのは、評価されている側から気に入られてないと思って、
ちょっとガードしているような人たちに対してアプローチしたって、
そう簡単に解けるものではない。
で、若干価値観の差っぽくなり始めてしまったら、
これはどこで解くかというと価値観で話さなきゃいけないので、
やっぱり組織の価値観というレベルで物を語らないと語れないよね。
個人の対応、仕事の仕方の価値観の差で語っちゃったら、
これは合わない。融合できない。
そういう大企業とかですと、新基地側とか入れるときはもう完全に別のセクションにして、
もうここは違い方形みたいにもう明確に経営から指針下りて、しょうがないっていう。
メンバーのバックヤードすらもうそこにつけちゃってとかっていうのができるので、
もう別価値観でオッケーみたいなのがあるじゃないですか。
それでも揉めるけどみたいな。
でももし10人だとしても2対8で分けてもいいと思うのよ。
でもこれだって上が決めることでしょ。
つまり組織、上っていうよりも組織っていうものが、
組織という一つの人格がこうだって宣言しないと。
なるほどね。
ちなみにでもこの方そういう意味で言うと、
例えば2、8で分けたとしても、
多分その2と8の間にいる方ってことですよね。
この方はね。
この方は。
だからこの方からすると、もし立場が少し上の方であれば、
やっぱりこの組織のリーダーの人と、
うちがこれから人材に求めることなんでしょうねって、
この人がきっかけとして話してあげてもいいと思う。
この人をきっかけに。
この人が上と話してあげて、
ぜひそれをみんなに伝えてくださいというふうにアプローチする。
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なるほど。
っていうのは一つかもしれない。
いろんな中小企業の。
単位が10名ぐらいって話だったんで、
それ前提で行くと。
10名以上になると怒る。
怒るとなると。
分かりやすく30名ぐらいで見たことあるんですけど、
その狭間にいるときに、
今それをこっちが正しいって言っちゃうと、
既存事業が崩れるから、
言いたいけど社長言えないみたいな。
けど明らかにこの対等は、
こっちがこれから来る。
だからそいつらにはお前らいなさって言いながらも、
ある種2枚次第になっちゃってて、
すげー苦しんでるみたいなのってよく見るんですけど。
30人ぐらいだったらもうちょっと分かりやすくて、
逆にね。
10人より。
なぜかっていうと30人で事業展開していて、
っていうことは、
30人で事業展開できているというベースの事業があるってことなんだよね。
それを次に行こうとするから、
新たな価値観が必要になるでしょ。
ちなみに、
のりつき法会かなんかが経営課題のアンケートを取ったときに、
今既存の事業、
修行の事業が今後見通しはどうですかっていうのを聞いて、
ちょっと具体的な数字は捨てられたけど、
今後3年間っていったらね、
45%ぐらいが見通しがあると。
この事業でいける見通しが立つ。
5年ぐらいになるとグッと減って15%ぐらいある。
10年ってなったら3%ぐらいになっちゃう。
そうですよね。
っていうことを考えているのは経営者だとしたら、
これも会社として宣言しないと。
なのでこっち行くんだって。
で、
1回30人ぐらいになったら、
できたら言ってあげてほしいのは社員に対して。
今度社員の感情のために。
どっち行きたいって。
どっちやりたいって。
聞いてあげてもいいかもしれない。
で、新規事業に行きたいって言うんだったら、
新規事業に行きたい人がすごいたくさん手があるんだったら、
そこまでは今いらないので、
みんなの気持ちは嬉しいと。
こういうふうにまず何人を配置すると。
じゃあ新規事業の価値をみんながそれだけ分かってくれるなら、
既存の中でももうちょっとより効率を上げるとかっていうことに、
みんなでやっぱり取り組んでほしいって言えばいいし、
それで30人ぐらいになるとね、やっぱり、
いや、今やってることをしっかりやりますからって人って、
たくさん出てくるのよ。
そこまで作り上げた方々もいるでしょうしね。
だからそれはそれでもう価値として見てみればいい。
逆にじゃああれなんですね。
30名ぐらいだとそうだし、
結構こう人数によってやり方が変わるって感じですか?
10人ぐらいだとそれぐちゃぐちゃぐちゃぐちゃってなってる場合もあるから、
新しいところに行くっていう勢いも、
でも今やってることだってまだ中途半端ですよみたいなことも起きてるからさ。
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そこにおいては?
だからやっぱり今の気づく、今度は新しい事業に行くよっていうエネルギーよりも、
今のことをもっとよくやりたいっていうことにもうちょっとシフトしていい。
だから柔軟性が欲しいって。
みんなの改善意識とか、
より良くするための提案が欲しいんだって言っといたほうがいい。
じゃあもう変わっていくんだっていう方向を全体として指針として出す。
そういうのがそのぐらいの希望のやり方ってことですね。
10人ぐらいだったら、とにかく今より良くしないと勝っていけないから、
みんなで頑張ってより良くしたいんだよねと。
だから今までのやり方、明日新しくするぐらいの勢いでみんなで考えていってほしいと。
そういうふうに宣言した方が早いんじゃないかな。
僕はだからこの冒頭に戻ると、
改めて必要な人材とか、ありがたいと思う、助かると思う人材ってこういう人だよとか、
こんなことにみんなトライしてほしいっていうのを改めて言ったほうがいいと思う。
それができない人、自分はやれてないから評価が低いなって思う人たちがたくさんいて、
それがちょっとトトを汲むようであれば、これは対策は別途で打たないとね。
それが冒頭に言った経営者がそっちじゃないよっていうのをちゃんと言うこと?
言わなかった、言わないと。
なるほど。
じゃあこの方としては、あんたの仕事だぞっていうのを上に言うって感じですかね。
あんたの仕事だぞっていうか、どうしましょうかだよね。
感じるのは、このままだと溝か壁か分からないけど、境界線ができそうなので、よくないですねと。
よく僕が言う共通と差異で言うと、共通を作らないまま、共通言語がないまま差異だけが広がっていっちゃう。
その共通言語は、この違っている人たち同士の言語は今作れないよね。
気に入られてないみたいなことを思っちゃってるとしたらね。
なので明確な指針としての共通言語を上がったってことですね。
共通言語がないと語れない。
なるほどですね。
生々しいですね。でもこれ、中小企業あるあるじゃないですか。
とてもあるでしょうね。
これは同じような悩みというか、課題を持っていない中小企業ってないぐらいに共通があるんですね。
もう一個だけ、とはいえトップがそこまで強い宣言をなかなかしないタイプのトップともいたりするので。
いっぱいいますよね。
だからその場合にどうするかっていうと、やっぱりそういうことではないけども、
通常業務の中で溝ができ始めちゃってるっていうことを感じるんであれば、
やっぱり僕がよく言う、これから自分たちは何をしていこうかという、
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未来に向かった、それこそブレスト的なものをみんなでやるっていう場を作っていく。
何組でしたっけ?気に入られていない組と気に入られていない組を混ぜて。
混ぜて、来年この2年、例えばここにも宣言が必要だけどね。
こういうことをやっていきたいんだけど、みんなでそのために考えてほしいと。
今日は1日そのための時間が欲しいんだと考えてくれっていうこと。
そこで混ざっていくっていうこと、こうなんじゃないでしょうか。
でもこういうことだって、そんなことやったらこんな混乱が起きるよとかって、
そこでちゃんと話し合える場をそう作ってあげてほしい。
その時の仕切りは社長がやっちゃっていいんですか?
社長がやってもいいし、場合によってはこの方みたいな中間的にいる人がやってもいいし、
ナンバー2的な人がやってもいいし、あんまり現場じゃなくて、
誰かがやっぱりオフィシャル感のある人が。
オフィシャルの上の方がやると、むっきりそっちの意向の方に引っ張っちゃいそうな感じもしますけどね。
だからあんまりトップじゃないほうがほんとに。
だから、なんていうのかな、やり方としては1日のスタートの最初は、
そういうトップを交えて、今日話さなきゃいけないテーマについてまず混ぜる。
で、午後それを文化会で、その若い人たちだけで話すみたいな、そんな感じ。
こういう時に井上健一郎先生でしょうね、きっとね、本来は。
だからそうすると、ここでいろんなこと話して構わないよと。
で、まとまったもので、まとまらないと思うけど、でも話し合ったという形跡が残るので、
それについてじゃあちょっとこれをみんなで話してもらったので、
じゃあちょっとこれは経営者としてもトップね、まとめてみるよって言って返してあげる。
なるほど。
これでは定期的に何回かやるね。
まあほんのわりに規模感に関係なく。
これは規模感に関係ない。
まあというわけでやってまいりました。
なかなかね、この方としてどういうふうにすればいいのかって答えには難しい。
逆にわかったこともね、すっきりすると思いますので、
ぜひ上の方と話していただいて、ぜひぜひ頑張ってみていただきたいですね。
はい、というわけでありがとうございました。
ありがとうございました。
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