00:05
井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感。
上場企業から中小企業まで延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、ナビゲーターの遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上さん、本日もよろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
早速、テーマに入っていきたいと思いますが、今回質問が来ているのですが、
前回の41回のところで、リーダーの育成の話をいただいたのですが、
それについて質問が来ております。
その際に、リーダー育成においては観察力が重要だと、覚えていますか?
覚えています。
質問は、リーダーにとって重要だと言われている観察力、
その観察力というのは何なんでしょうか?
リーダーの観察力は、情報収集力であり、それだけのことを言っているのではない。
つまり、周りのものをよく見なさいねということだけが言っている主眼ではなくて、
それを見て、どう感じ、情報をどう組み上げていくか。
場合によっては、これなんだろうなと分解するとか、
見たもの、情報を観察したものをどう処理するかという処理の仕方の訓練でもある。
それともう一個、三段論法でイン・加工・アウト。
インがね、情報収集。
ここから自分に入ってきたものを加工する、処理するという作業があって、
次に今度は出すという作業があるので。
イン・加工・アウト。
加工を英語にしたい感じですね。
イン・加工・アウトですね。
そうなんだね、加工アウトにしたいよね。
アウトの時に重要なテーマが言語化。
言語化。
要するに言葉にする。
この三つが整うと、リーダーが方針を指し示すというような場面で、
すごく力を発揮できるようになるかなと思って。
例えば部下の状況を見ながら、
あれ、なんとなくスピード感が鈍ってきたぞというのを観察しました。
03:04
それはなぜだろう。
例えば10人でやっている作業を見ながら、
そういえばBさんが最近ちょっと元気ないなとか、
そういう情報を集めてきた時に、
Bさんの担当のものがやたら不快感が最近多いねと調べてみたら、
もうちょっと観察してみると、
彼がやっているものを納品するクライアントさんからの無理難題が多い。
納期、試作品の質素とかに、製造業だとして。
ってなってくると、
おいおいおい、営業はなんて思ってるんだろうって話になる。
今度は営業を観察してみました。
営業が、なんだよどうしたんだ、新人じゃないかってその担当が。
これちょっと営業としても仕切られすぎてないかな。
つまり、無謀なところまで要件を聞きすぎてないかなっていうのが見えるかもしれない。
ここが大切なの。
かなっていう仮説を叩く。
推測する。こうなのかな?こうなんじゃないかな?
っていう風にぐるっと回って、自分なりの仮説を立てて、
さらにそれをどうなの?って検証して、合ってる?合ってない?
最後に、例えば部下に対しても、営業に対しても、会社に対して、
我々はクライアントに対する姿勢方針っていうのはどうすべきなんでしょうかと。
もちろんクライアントさん大切ですと。
ただ無理難題を聞くことも重要な場面と、やはりこれからも
断らなきゃいけない場面があると。
何だったら断るべきなんでしょうか?って言って、
これがだんだん原告化される。
アウトになってきた。
つまり、我々はこのことに関しては譲るのをやめようということまでたどり着く。
その時に何をしなきゃいけないんじゃないかというよりも、
何をやめたらいいでしょうか?って問いかけるのもこれも原告になる。
社長とか営業とか、製造の責任者だとして、自分がリーダーだとして、
営業の責任者と経営者、社長なんかと一緒になって、
こういう状況になってますと、
社長がいいからやっとけと言おうが何だろうが、
このままいくと若手の営業も育てることにも影響するし、
彼らにも強くならないんですよねと。
我々が決めたげなきゃいけないのは、やることは何なのかじゃなくて、
やらないことを決めなきゃいけない。
そういう情報を得て、結果こうだった。
それをどういうふうに対策を練ろうか。
これをどう処理しようかっていう。
具体的な時に、人を動かすための言葉。
物の言い方になるんだけど。
っていう、この3段組が観察力の実は骨なのよ。
見るとか聞くとか、その、知覚するだけ。
知覚すればいい。
観察力の実は骨なのよ。
見るとか聞くとか、その、知覚するだけ。
っていう話をしてるわけではないわけですね。
そこから始まる。
06:01
だからね、観察の察は察知の察なんだよね。
あー。
だからさっき言った一番重要なの。
仮説が立てられる、察知するっていうところまであるんだけどね。
見た情報だけの。
そうですね。観察って察知まで書いてあるんですね。
本当だ。
で、アウターブットはね、ちょっと僕が付け足してる話なんだけど、
実はそこ、一番重要なのは。
で、これを繰り返してやってると何が生まれるかっていうと、
はい。
たくさんの現象のパターンが作れるんだよね。
うーん。
こういう時にはこういうことが起こるとか。
そういうパターン認識の数が覚える。
早くなると、多くできると、
イレギュラーがドンって飛び込んできた時と思う。
うーん。
これはこうやればいいんじゃないかっていうスピードが速くなる。
よく井上さんの言葉でおっしゃってる概念化とか抽象化みたいな形ですかね。
そうそう。
うん。
うん。
観察したものからのパターンで。
OK。
例えばこういう現象がある時、
例えばさっき言った全体的に主要メンバーが疲弊していることによって、
うん。
カー全体の生産性が今落ちてると。
うん。
で、例えばそういう時に若干不良品の数が増えるとか。
はい。
これが一つのパターンなんだ。
ああ、なるほど。
パターンを認識してると、不良品が増えたっていう瞬間に、
さっき言ったパターンが増える。
うん。
パターンを認識してると、
不良品が増えたっていう瞬間に遡って、
もしかしたらこんなことが起きてるんじゃないって言えたり。
うーん、なるほど。
いくつかの現象が結びついたものを、
うん。
何だろう、束みたいなものをいくつか持てることですね。
そんなイメージだね。
そう。
だから、恐らく不良品が増えたぞっていうことから
に繋がるパターンがいくつも持ってると、
ああ。
これじゃないか、あれじゃないか、あれじゃないかなっていう。
仮説が思いましたって。
立ちやすい。
こういう現象をバーッとしていけばよい。
そう。
はいはい。
野口さんが毎回、どんな角度からの質問でも、
人とか組織関係になると、
まあ、答えは当たり前かもしれないけれども、
専門家ですからね。
はい。
お答えになられるじゃないですか。
それはやっぱり、ある一定のパターンをむちゃくちゃ持ってる。
そういう意味ではパターン認識なのかもしれない。
だからやっぱり、僕らが思って、
僕なんかが考えている組織、
特に中小企業とか、
小集団的な組織が、
何で動いていて、
こういうことがあると、
こんなことが起こってしまうっていうのは、
一応、たくさん持っているので、
質問をされた時とかに、
それはもしかしたら、
ここから走っていることかな、
こっちかなって、
いくつかの推測が立つ。
ほう。
現場に行った時には、
個社のその事情に合わせて、
ここはどうですか、
ここはどうですか、
ここはどうですか、
すべての事象が持つ。
その数だけが存在しちゃいますね。
だからやっぱり、
メンバーで覚えていくんだけど、
リーダーは、
メンバーに考えさせる役割が重要なんだけど、
ある程度、仮説と答えの推測まで、
09:00
常に持てている状態じゃないと、
メンバーがまとまらないね。
なるほど。
リーダーも一緒になって、
どうしたらいいんだろうって考えてしまうチームだと、
どこにも行かないので、
やっぱりリーダーは、
答えは言わなくても、
一応、僕なりには、
こうだと思っているというのがないと、
いけないと。
すべて現場に手放す、
委ねるところの難しさでしょうけど、
考えを持った上での手放すが重要なわけですね。
それで、足りていなければ、
足りていないってやらないと、
いくせにならない。
ちなみになんですけども、
リーダーにとって観察力が重要で、
観察力がどんなものかというのは、
大きく言えば、
みんなも分かるんですけど、
実際に観察力があるな、
ないなというのは、
どうやって見受け入れられているんですか?
あることに関して質問したときに、
返ってくる答えの数で分かる。
数?
数というか、質問を含めて。
例えばだけど、
僕なんかがどこかに行きました。
リーダーを集めた、
例えば教育研修みたいなのをやっていて、
そういえば今、
A君、君のところのチームって、
例えば、
残業ってどうなっているの?
って聞くと、
そうなんですよ、
多くて困っているんですよ。
で、終わってしまう奴は観察力がない。
やっつまっていましたね。
そうじゃなくて、
残業多いんですよ。
どうなの?って突っ込んだときに、
実は去年と比べても増えているし、
実は人数が増えているのに、
また残業が増えているんですよ。
ということを、
一つ増えている。
見ている情報が多い。
ということはどういうふうに考えるの?
って聞いた。
で、質問していくと、
彼なりの仮説とか推測を、
立てているか立てていないかが分かるでしょ。
これが立てている人と、
ただ見届けている人。
情報だけ収集しているけど、
それを自分の中での何かしらの仮説にしていないと、
それも引っ越す。
井上さんからすると、
観察力が足りないな。
観力はあるけど観察力が足りない。
そういうことですね。
見てはいるけど、
眺めているだけかも。
そんな見方されているんですね。
怖いな。
それはそうだよね。
なるほど。
そうやって見ているんですね。
でもだいぶ観察力の重要性もそうですし、
どういうことなのかもわかったと思うんですが、
観察力を逆に育成していくっていうことになる。
これはもうダメなものはダメですか?
これはさっき言った質問をずっと続けること。
答えを言わない中で
答えを言わないというか
今どうなっているんだ
こうです
それって何で?とか
要するに原因とかをどう捉えているかを
札の方の力を一生懸命問いかける
考えていなければ
じゃあいいからもっとよく見て
どういうことなのか調べておいでって
そういうこと
訓練訓練
札を訓練していく
12:00
ドリルドリル
そんな感じですね
聞いていくわけ
観察は気づきがベースなので
気づき力ってもドリルなんだよね
筋トレみたいなもん
それは質問して
答えなきゃいけない状態にさせないと無理
そうかでも質問されれば
そこを意識するってことは分かる
分かる
必然的に観察両方しますもんね
例えば営業課長が部下に
必ずクライアントから帰ってきた
今日はどうだった?
課長さん元気だったか?とか
必ず聞かれると
なれば見てこなきゃいけなくなる
これが訓練
そこから気づいたことないか?って
とにかく必ずこの質問をしてると
気づかなきゃいけない
何かを持ち帰らなきゃいけない
僕も営業の時そうだったもん
やられたもん
そういう質問も
お店とかもあってて
いい上司ですね
今日はどうだったんだ?って
ここを思ったように受注できませんでした
それはいいんだけど
あそこどうだ?
脚足どうだ?
先月と売上どうなってる?
知らないよ
そんなことから始まったんだ
そんな可愛い時代を
いろいろするような状況ですね
必ず聞かれるから
だから行って
何か持って帰らなきゃと思うよ
そうすると
あら?
トイレの位置変わったとかね
そんなものも含めて
どうしたんですか?とか聞くと
実は物の出入れの倉庫の方が
狭くなっちゃってさ
いろんなレイアウト変更したら
こうなったんだよとかって
いうことが分かったりとか
情報が増えるんだよね
気づこうとすると情報が増える
その上でちゃんとそれを
どう考えてるの?とか
なんでそうなの?っていう話を
ちゃんとそこまで聞くかどうかは
結構情報を収集だけしちゃって
それについてどう考えてるのかを
聞かない傾向っていうのは
結構ある気がしたなと思ったので
感の札の方が重要というか
そこが腑に落ちたというか
だから聞いてあげればいいのよ
どんだ?
どうだった?こうやって
その他なんか気づいたことないの?
あ、そうか
じゃあ来月どうなんだろうな?とかね
え?そんなこと聞かれても
分かんないですよねっていう
いつも平気で泣いかけるくせに
週間
それはリーダーの育成
観察力の育成に繋がる
そうやってると部下の中から
観察力のある人間が出てきたら
それをプロジェクトリーダーみたいなのにして
チーム運営をさせてみる
マネジメント側に回して
そうするとそのプロジェクトの進行の中で
どうなってる?とか
やるとだんだん疲れる
ぜひ皆さん
ぜひやってみてください
そんなに難しい方法ではないので
その上でまた悩みがありましたら
井上さんに相談していただければなと思います
本日もありがとうございました
ありがとうございます
遠藤和樹です
本日の番組はいかがでしたか?
番組では井上健一郎への質問をお待ちしております
ウェブサイト人事評価システム
15:01
明快にあるフォームからお申し込みください
ホームページは人事スペース明快で検索するか
URL www.jinji-hiyouka.com
人事評価.comでご覧いただけます
それではまた次回お会いしましょう