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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感。
上場企業から中場企業まで、延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、ナビゲーターの遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上さん、本日もよろしくお願いいたします。
なんか、昨日雪が降っちゃってね。
大変でしたよね。
私、電車は遠いので、2時間半遅れで。
大変でしたよ。
たまたま、午前中とか全然外出なくて済んでる。
悩ましいですね。
スタッドレスタイヤに変えたばっかりだったので、即嬉しくなって車で。
車で出てますね。
なんと、その読みの強い。
すごいですね。
分かりました。
今日なんですけども、いつもとちょっと違う形で。
実は今、明快カレッジという。
いきなり何の話をするかという感じなんですね。
井上さんの方が開発を。
いつですか?もう3年くらい前になるんですかね。
明快自体。
人事評価システム。
新しい明快を作ったのは3年前。
その前に10年間くらい。
前身となる。
3年前ですね。
その明快という評価制度のシステムが。
基本的には中小企業。
大体社員でいうと200名、300名以下くらいの規模を対象としたものなんですかね。
それを5、6人からね。
5、6人から。
っていう評価制度のシステムがある中で、
それをよりよく使っていただいて活用いただいて、
組織を強くいい会社、いいチームを作ってもらうために。
そういうのをお勉強したいという声がものすごいあったというのがきっかけで、
明快カレッジというのを実は今年からですね。
この間からやりました。
2016年1月から第1回目と、
経営者の方々は30名以上来ていただいて、
アンケートの評価はありえないくらい高くてですね。
びっくりするほどの評判をいただいて、
本当に井上さん改めてすごいなと思った次第なんですが、
その中で基本的には3時間のうち2時間、
大体井上さんの方から構想をしていただいて、
残りの30分で質疑応答だったり、
いろいろ署名に残してもらったもの、
手を挙げれないから聞きたいみたいなものをいろいろ集めて、
その場でケーススタディ的なこともやっていた回があったんですが、
その中で面白い質問がありましたので、
ちょっとそれを明快カレッジでは取り扱ったんですけれども、
読んで代理の紹介したいなと。
行きたいなと思いますが。
よろしいでしょうか。
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この方、名前しか分からないので質問だけ読みたいと思います。
本日は貴重なセミナーありがとうございました。
組織の活性化をしていく上で、
順番みたいなものが大事になってくるのでしょうか。
最初にまずやったほうが良いことは、
やはり関係の質の向上から取り組むべきでしょうか。
組織活性化の取り組み方、
組織活性化の取り組みについて、
アドバイスがありましたらお願いいたします。
ということでございます。
関係の質って簡単に出てきましたが、
この辺りの紹介も含めて。
そうですね。
明快カレッジというのは、
私たちが明快を作っているチームが、
組織マネジメントについて、
どこをポイントにして考えているかということをお伝えして、
そこから見たときに、
皆さんの会社こしゃこしゃの中で、
今やっていることを検証して、
あれはいいな、
これはもうちょっと考えた方がいいかな、
というようなことを賛同いただけるならば、
我々の考え方に。
という検証をしてもらいながら、
この次どこへ行こうか、どうやろうかというイメージを、
全員が持ち帰ってくれたら嬉しいなと。
自社版を。
ということで、2時間お話はしますが、
1時間失業と、
普通のセミナーよりは全部多い物量だと思うんですが、
1人1人が自分の会社に戻す考え方で、
考えていただきたいからです。
この中で言うと、
関係の質が出ましたけれども、
我々が大切にしている考え方の1個で、
ダニエル・キムという、
マサチューセツ工科大学の教授が、
経営学の、
経営組織学の教授が提唱している、
成功循環モデル。
難しそうな感じになりそうです。
でも、これを調べれば、
みなさん、
よくわかります。
理解できます。
成功循環モデル。
結果の質を良くするためには、
やっぱり行動が良くなければダメです。
行動が良いためには、
思考が良く、
つまり考え方とか、
前向きに捉えられる思考がなければ、
積極的な行動は生まれませんね、
ということです。
組織としては、
前向きな考え方をする、
自主的な考え方をするというような、
そういう思考のレベルが上がるためには、
その前に実は、
組織の中の関係の質がすごく重要なんだ、
というのが言っていて、
結果を、
良い結果を出すために、
まず、行動が思考じゃなくて、
関係の質から始まるんだ、
という理論です。
関係の質から始まらないで、
結果の質だけにこだわると、
実は、
結果の質だけ、
なんでできないんだ、
というのにこだわると、
犯人探しとか、
だったらこうしろ、
というようなことが起こるので、
関係の質は良くはならないし、
考え方も受け身で、
分かりました、
やれって言われたことをやればいいんですね、
というふうになるし、
そうすると今度、
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行動もそれだけしかやらなくなる。
経済が右肩上がりで、
やっていくことが一つ、
みたいな組織においては、
それでも十分大切そうですけど、
でも結果が繋がってこなかったら、
余計またどうしてできないんだ、
悪循環モデル。
私、昔大企業にいたことがありますので、
その感覚ちょっと分かるよね、
嫌な感じで思いますね。
だけど関係の質でお話をしたので、
関係の質がすごく重要ですよ、
というお話をしたので、
そういう質問になっていますね。
組織の活性化の順番があるんでしょうか、
という話になるので、
今のことで言うと、
高い結果の質を、
もちろん企業は収益を上げないといけないので、
結果を高めるためには、
関係の質ということに
焦点を合わせてくださいね、
というのがこの話なんですが、
ただ単純に仲良くなればいい、
という問題ではないので、
関係の質がいいって何、
ということを考えなきゃいけなくて、
これは、
何て言ったらいいのかな、
一言で言うと、
自分の周辺に起こることを、
全員が自分事として捉えられるかい、
という、
当事者意識みたいなものかな、
そういう場合の人が、
自分の担当のクライアントから、
クレームを受けて、
なった時に、
大変だね、
それでも、
そのことについて、
自分に何かできることはないかな、
みたいなことを考えられる状態。
それが、
関係の質がいい状態。
だからそれは、
やっぱり気持ちから入っていかなきゃいけないので、
このチームは、
自分のことをまず否定しないな、
というのがあるんです。
否定しない関係性。
自分ごとにして、
否定しちゃいけないんですか?
自分のことに、
相手を、
リーダーが一番気をつけなければいけない。
気をつけなければいけない。
ダメだよ、それじゃ。
ダメなものもダメって言わないですか?
ダメなものであっても、
一緒に考えなきゃいけない。
ダメ前提かもしれないけど、
ダメで終わるのではなく、
ダメなんかもね、
だいぶ違いますね。
これはダメだよ、
これは結果に焦点が。
さっきの話で言うと。
これはダメだという。
これではうまくいかないからダメっていうのは、
結論でしょ。
結論から言ってるから。
その結論を導き出すために、
このちっちゃな会話の中でもずっとあって、
そこに、
例えば、
お前さ、なんでそんなこと考えたの?から始まったら、
これは関係性が良くならないから、
思考も悪くなる。
そういうオープンの出来事でも、
これが起こっていて、
悪循環モデルに行く。
怖いですね。
だったら、そうか、
意外とね、
そうか、もう考えてくれたんだね、
どれどれどれどれ、
なるほど、
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でも、
こういうところが自分の中では、
この提案の中に、
まだ盛り込まれてない気がするんだけど、
どう?って聞くような感じ。
から始まるところは、
絶対的にやらないといけないんです。
なるほど、
だから、絶対的にやらないといけないのは、
絶対まず相手を受け取るという、
なるほど、と言って受け取る力を付けてください、
っていう力って言われる、
一瞬間。
なるほどって言う意味なんですね。
目上の人に、
あ、なるほど、とかなかなか言いちゃうから、
あ、分かりました、
もうちょっと言っちゃう。
ここからです。
手順のもう第一歩、
なるほどね、分かった、
あ、そういうことなんだ、
っていうような感じ。
だからまず、
バッと来た時に、
しかめっ面して、
ダメだよな、っていう顔で、
ずっと話聞いてる時も、
眉間にシェアを寄らせて、
全部説明終わったら、
いやでもさ、そもそもさ、
これさ、何のためにやるんだっけって、
これやっちゃうと思考は固まるんだよね。
いや、やってる方多いですし、
やらないと困りますし、
日頃から、
これの会話がいけないって言うんじゃなくて、
日頃から、
何でも話し合える相手との関係性を結んでれば、
時には、
スピーディーにそういう会話をした時が、
いい場合もあるの。
もうね、標準に決めなきゃいけないのに、
そもそもさ、これマズいんじゃないの?って、
言い合える状態。
そこは関係の質が良好なので、
それが発動しても問題なく、
関係の質が回る、
好循環になる。
言われたくないよっていうのと、
あなたが言うなら、
私もバカですよ、
受け取れますと。
そのスタートは、
必ず、
特にリーダーの立場にいる人たちに気を付けてほしいのは、
この関係性を、
関係の質をチームで高めようと思ったら、
まずリーダー率先して、
必ず押し付けない。
押し付けないことと、
受け取る、これから始める。
押し付けない、まずは受け取る。
何があっても、
時間だからね、実は。
受け取るということをしっかりやっただけで、
使うプラスアルファの時間。
意外とそんな時間なくない?
みたいなこと言いたくなるじゃないですか。
だってね、
仕事回すんだから、
そんな関係とか言ってられないですよ、
ってついこう思っちゃうんですけど、
でもそこで、
言えることを言えたっていうのは、
例えばリーダーからすれば、
リーダーの違和感は言えたのよ。
でも、部下の違和感は言えない。
だから、両方の違和感を接点で、
ちゃんと平場に乗っけてやったら、
部下がなぜリーダーをダメだと思うことを
考えたかっていうのに、
正体を合わせないと。
なるほど。
そんなんじゃダメだろって言ったときに、
でもある人間は、
いや、すっごくこの間、
Aさんという方に教わった手法でやったら、
すごくうまくいって気持ちよかったので、
それをなぞりました、
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っていうかもしれない。
何やってんだろう、
場合は違うだろうって思っちゃうんじゃなくて、
そうか、
それは1個の成功事例だから使いたかったんだね、
わかったって言ったらいいのに。
そのリーダーに当たる方が、
まずは否定するのじゃなくて、
受け止める。
で、押し付けない。
押し付けない。
まずは、なるほど、
分かったっていうことで、
受け止めるわけですよね。
逆に、そういうリーダーじゃなくて、
困ってる下のリーダーに対して、
いわゆるフォロワーという言い方をするんですかね。
難しいですね。
こっち側が歓迎の質を好循環にするための
アプローチのヒントってあるんですかね。
えーとね、
これは今言ったように、
どちらが先に受け取ることから始めなきゃいけない。
じゃあ、下からでも受け取りは始められるわけですね。
私の前職の同僚で、
同期がいました。
優秀な同期です。
もう最終的に、
今ね、丁寧になって辞めたけども、
非常に、
経営の幹部まで行った人間。
彼と同じとして、
35、36歳くらいの時かな、
両者とも管理職という立場になっていた時に、
僕らはどっちかというと、
鼻っ端が強くて、
上から降りてきたもの、
でも現場じゃそんなこと、
その通りはいきませんよ、
という気持ちがすごく強かった。
へー。
だから抵抗してたんだね。
だから、きっと部長とかその上の人たちが、
いろいろこういう風にやりたいんだって。
でも、それってって言ってたと思うんだよ。
へー。
でもある時気づいたことがあって、
彼とある会合で同席した時に、
どう考えても、
僕にそれを言われたけど、
彼が受け止めなきゃいけない話題だったんだけど、
それは僕だったら今の対応したと思う。
そのお話おかしいと思って聞いてたから。
現場そんなにうまくいかないよな、
って言いたかったくらい。
横でそう思い入れられてたわけですね。
そしたら彼が、分かりましたと。
これはこういう意図ですね。
ああ、よく分かります。
って始めたのよ。
で、
だとしたら、
私のところで言うと、
これはできるけど、
ここについてちょっと疑問が残るんで、
再考してもいいですか?って言った。
これね、全然表情違うんだよね。
上の方たちの。
これは彼のやっぱり素晴らしい術だと思った。
ここで気づいたの。
受け取ることの大切さ。
一旦、ボールは受け取ろうよ。
投げられたんだから。
でもねって言うの、取ってないんだよね。
もしかしたら打ち返しちゃった。
なるほど。
だから手順の第一番目、
これ受け取らないっていうことだよ。
今のケースはまさに私が質問させていただいた、
下側の立場の受け取りの話ですもんね。
そうすると関係の質が良くなるんだよ。
あいつは受け取ってくれるからって。
うーん。
で、だとしたらって受け取った後であれば、
正直なことを言って聞いてもらえる。
俺みたいに、でもそんなんじゃ無理ですよ。
現場はこうですからって。
いや、だからそうは分かるけどさ。
お互い受け取らないわけですね。
お互い受かれがいいみたいに、
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分かりました、こういう人なんですね。
その部分についてはよく理解できることなんですが、
実はこの点についてだけ、
一個したいんですけど、
よろしいでしょうかっていうことは、
もう受け取ってるのが建設的なんだよ。
はい。そうすると、
ご質問というかね、
いただいた明海彼氏の質問は、
組織の活性化をしていく上での手順みたいなものが
あればということでしたけども、
まずはその一対一のコミュニケーション、
それは上下関係なく始まる、
スタートはそこにあると。
気付いた人が始める。
そうすると、その気持ちいい人が
一人が中心となって、
なんとなくその人を中心としてチームが。
だからやっぱりね、
それが一人の人間の影響力が
波及できる、
ある意味のちょっと限界が
5人ぐらいの程度だと思うんで、
10人になるとちょっと波及しにくいので。
そのよく井上さんがおっしゃる
小集団は5人から、
5人までですかね、
その話を今度別の機会で
ぜひお聞かせいただきたいなと
思うんですが、
実際私も井上さんに
いろいろ見ていただいた経営者の方が、
この関係の質で、
冗談かと思ったんですけど、
1年間関係の質で
昨年の利益が倍になったっていう、
言い方がロジック飛んでるんでね、
表現として面白かったんで
印象的なんですけど、
そのくらい関係の質って
どうやらインパクトがあるらしいので、
特に上の方が気づくと
一気に変わるようですからね。
社長がそれに気づいたら一番早い。
はい。
明海カレッジではね、
そういう方々増えてるようですし、
今後増やしていきたいというのが
思いですしね。
なのでご興味があれば一度足を。
そうですね。
明海カレッジ、評価システムを
明海で調べていただくと、
そのホームページの中に
いろんなセミナーもある中で
明海カレッジっていう
セミナーがありますが、
それがあるようですので、
そちらから一回、
まさかの6,000円くらいで
いけるようなので、
非常に安いんでね、
ぜひ井上さんにも生でお会いできますし、
ぜひ皆さんに活かしていただけたらな
と思います。
今日は関係の質のコンコンを
お話しいただきました。
ありがとうございました。
ありがとうございます。
遠藤和樹です。
本日の番組はいかがでしたか。
詳しい評価システム、
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それではまた次回お会いしましょう。
