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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感。
上場企業から中場企業まで、延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題をわかりやすく解説します。
こんにちは、ナビゲーターの遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上さん、本日もよろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
今日のテーマなんですけれども、質問をいただいているので読みたいと思います。
井上先生、リーダーが育ち始めました。
いいじゃないですか。
その下にさらにチームを作りたいのですが、そのリーダーをサポートする下のリーダーになる人材がなかなか育ちません。
何がいけないんでしょうか?
こういうご質問です。
何がいけないんでしょうか?
その前にリーダーは育っているんだよね。
一人のリーダーは育っていたみたいですよね。
何で育ったんだろうか?
何で育ったんですかね。
何で育ったんでしょうね。
ちなみにリーダーが育つためには何をすると育つんですか?
リーダーが育つって、基本的には組織が機能するときって、やっぱりどこに向かうのっていうこと。
それをどうやって向かうのっていう。
例えばチームの編成って誰が担当でとか、どういうプロセスを組み上げてとかっていう。
どうやってそれ行くのっていう。
どこに向かうの、どうやってそこに行くのっていうのと、
あとはそれができる人とか、チームとしての人の動きとしての部分。
複数の人間がいるというある種の輪であったりとか、相乗効果とか。
その人が複数いることによって生まれる力を引っ張り出す。
大きく言うとこの3つがあると組織、チームとして機能する。
なるほど。
それこそよく言うチームスポーツでも、やっぱり名指導者というか監督、ヘッドコーチっていうのがしっかりとした方向性を示して、
それに向かってどう行くかっていうことがすごく重要で、
でも最終的には実際に動いている選手の中にエース級の引き入れた人とかキャプテンの存在とか、
そういうのはないと機能しないでしょ。
だからその意味で言うとリーダーが育ったということは、
その3つのことがどこかが少しできるようになってきてるんじゃないかなと思う。
全部はまだ整ってなくてもね。
育ち始めましたって言ってるぐらいですからね。
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たぶん一番見てて感じるのは、変な言い方すると、佇まいなんだと思うね。
例えば5人のチームがいて、そのリーダーが遠くから見ても、ある程度の人が見るとリーダーは誰かなって思うと、
彼じゃないかな、彼女じゃないかなっていうのが、なんとなくわかるような佇まいになってくる。
これは何で生むかっていうと、それこそどこへ向かうかっていう課題設定をするっていう力とか、
プロセス組み上げるとかってすごくある種論理的ロジカルな世界っていうのも重要なんだけど、
やっぱりよく言う、その人間の中の関係性を良くするためにメインとなって動いてるかどうか。
だから、その人が雰囲気を盛り上げることができたり、それから一人一人の個性を引っ張り出したりとか、
そういうことを、人間、ヒューマンスキルみたいなものを引き出したり、ポテンシャルを上げていくとか、
そういうことをできる人が、たぶん周りも雰囲気としてこの人がそうしてくれるよっていうふうに感じるので、
みんな集まっても、なんとなくこの人もしかしたらリーダーじゃないのっていう感覚が見えてくるんだと思う。
会社としては方向性とかプロセスどう組むかとかっていうのは、リーダー一人にして合わせなくても、
経営者も含めて参加すれば何とかなるかもしれないけど、
その小さなチームを、3人5人のチームを束ねる人間的魅力というのは備わらないとやっぱり無理だよね。
人間的魅力って資質という問題ではなくて、
違うんですね。
押しつけない、でしゃばらないっていうこともあるけど、ベースはいかに共感性を持ってそのチームの中で全メンバーと接しているかだよね。
ベースは。
共感性。
その共感性っていうと、分かるよっていうようなものに感じちゃいますけど、そういうこと。
そうでいいと思う。多分、多メンバーから見たときにはこの人は分かってくれるっていうことが重要。
なるほど。
だから、例えば5人いて、Bさんは素晴らしいし、だけどBさん同僚で同僚だよなっていう感覚と、Aさんはリーダーだよなって感覚って何が違うかっていうと、
Bさんには自分はこういう理解とだろうと、Bさんは私のことをこういうふうに受け止めてるだろうとか、
で、Bさんのことは私はこの程度だなっていう、そこの深さとかあんまりなくて、リーダーだったら分かってもらえてると思えばリーダーとして認めるというのかな。
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結果機能する。
こちらはね、僕があるリーダーに、この人はリーダーっていう役職ついたけど、確かによく分かってくれてるよまずということだと思うので、リーダーの最大の基盤、基盤の仕事はメンバーを理解するということだから、そこを気づいてあげなければなかなか育たないんだろうな。
大きく言うと先ほどおっしゃってたのはちょっと繰り返しになってしまうんですよ。復習としてリーダーの大事な3つの要素っていうのは方向性。
そう、方向性とか目的とか目標とかっていう。
どこに行くかと。
どうやってそこに向かうか。
プロセス。
プロセス。
するともう1個はそこにおけるチームって人が動くので、その人が単純に動くんじゃなくて、できればよりレベルの高い成果に向かうためのエネルギーを持って意欲を持って前向きに動いてるチームを作るっていう。
人間理解による組織づくりといえばチームづくりみたいな。チームビルディングとかいろいろ言い方はあるんでしょうけど。
その方向性とプロセスとチームビルディングみたいなところをちょっと言葉にすると単純にまとめすぎなんですが重要で。
ただそのチームを作っていく、組織を作っていくっていうここが何よりのベースの基盤。
これがないと上は積み上がらないと思うんだよね。
確かに。
いくらリーダー、あなたの言うゴール設定は正しいように思うし、そういうやり方だったらやれそうだけどやりたいと思いませんみたいなね。
確かに。
あなたにはそもそもついてきたからやりませんとかね。
あの人と僕一緒にやりたくないですからとか、リーダー以外の人と、あのメンバーだったらやだと。
そんなことが起こると気もしないよね。
確かに。
本当にそうですね。
そういう意味で基盤がそこが重要だと。
そうなってくると先ほどの質問に戻ってしまうんですが、リーダーが育ち始めましたっていうのは今のお話で一つの組織チーム作りみたいなものができるような人を理解する人が育ってきましたっていうことなのかなとすると、
ただその下にさらに今度はチームを作りたいといったときに、その下に育ってきたリーダーを支援する今度リーダーを作れないというふうに言ってるんですが、
今のロジックで言うと、その下の人にもチーム作りみたいなことをちゃんとできるように育ってもらわなきゃいけないわけじゃないですか。
ただ今今回育てたこの質問者の方からすると、多分直接はもう手の施しをしない領域ですよね。
それはどうやって教えていくんですかね。
リーダーが育ち始めたそのリーダーにやらせるってことなんだろうけど。
まあそうですね。
うまいもんね、端的に言えばそうなんだけど。
その人がまだやりきれない。
だからやっぱりリーダーに聞くことは、今のメンバーの状態がどうなのっていうことを答えることに聞いた方がいいね。
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要するに観察しないとわからない。観察してないと答えられない質問なので。
例えば今ヤマダ君どうだって言われましても頑張ってはいますよぐらいだと理解してないんで。
じゃあ具体的にはどうなんだってテンション上がってるのかなとかね。
この方育てられてるんで、どういうところをポイントとして観察したり見ていけばそういう人間力がある人を育てられるかは知ってるはずなんだって。
知ってるはずだよね。育ってきてるんだからね。
それを遠隔で質問を投げかけることによってそういうところを観察するんだよってことを教えてあげればいいわけか。
だからやっぱりさっき言った共感っていうのは、よく言う傾聴って聞いてあげるということも大切なんだけど。
やっぱりリーダーって上に立つものは観察力なんだよね。目が配られてるかっていうか目配りができてるか。
なんか顔色悪いぞとかね。そういうことがやっぱりできるリーダーってやっぱり頼りがいのあるリーダーだから。
確かに観察力あるような共通ありそうですよね。
ちなみに観察力って何ですか?
様子を見ながらどうなってるのかなっていうことを推測する。ただ見てるだけじゃダメで。
例えばポッとした動作の中であれ体調悪いんじゃないかなって感じ取る。
とかこのままこの状態で進めてると多分間に合わせそうにないなとかね。
そういう推測ができる見方。
その観察力を推測できる観察力を育てるために育成させるために重要なことってあったりするよね。
さっき言ったね、それを育てたい人は聞いていくしかないんだよね。
育てたい対象者に対して聞いていくしかない。
けどポイントとしてはそこをこういうとこ見るんだよとか言うんではなくて、視点を見て、教えるために聞いて、
分からなかったらちゃんとそこを見てねっていうのを。
要するにね、観察は何のためかというとやっぱり気づきなので、気づくっていう力がないとリーダーになれないんだよね。
観察、そうですね。気づくってことか。
見なさいじゃないんだよね。気づきなさいなので。観察が言いたいのは。
そこ大事ですね。
だから逆に言うと人に対する観察力っていうのもあるけど、
業務自体もとにかく何気づいてるっていうのを徹底してやるっていう。
だからそういうための日報とかは大切。
気づきを。
気づきを書く。
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気づきノートって書き方があるんだけど、
1日ごとにね、とにかくその瞬間に。
例えば今遠藤さんと僕が話してることを遠藤さんと僕のこういうねスケジュールの中に書いてある。
時間、何時から何時まで遠藤さんとこういう話をしますって言ったときに、
そのページに話してて気づいたことを書いちゃう。
実際そんなことされたりもするんですか?
ホントだ、すごいですね。
すごいなんですよ。
今江上さんの手帳の中を見て。
僕のスケジュールはだいたいこの月単位でやって、
今見たら全然気づかない時もあるけども、こうやってガンガンガンガン書いて。
なるほど、左ページに似て、一瞬間分バッとあって、右側に空白がある。
よくあるスケジュール帳ですけどね。
ホントですね、気づきだらけじゃないですか。
そう、だからこういうふうに書いて。
こうやってでもわからないですよね、聞いてる人はね。
27日のときにこんなこと感じたって書いて。
これ別に後で振り返るんだけど、振り返らなくてもこれをやることが、
気づきの顕在効をさせるだけでだいぶ努力になりそうですね。
これね、すごく忠実にね、もう2年間続けてやってくれてるあるリーダーがいるんですけど、
あれでしょう、偉くなってきてますよ。
そうですか、気づきノートで出世をする方法みたいな。
出世というかね、出世というか、やっぱり観点が変わってきてる。
偉いなと思います。続けることすごいよね。
2年もですもんね。
もっと長くもかんないな。
だからやっぱり見なさい、観察しなさい、それで気づきなさいっていうこの流れなので、
これは問いかけないと、なかなかそうしなさいって言ってもできないから。
だからきっとそのリーダーが育った、育ったリーダーは、
ちなみにそういうQ&Aが多かったんじゃないの、社長と。
今思えば。振り返ってもらいたいですね。
無意識のうちにあれどうなんだとか、あれどうなってるとか、
っていうので、いやそんなんじゃない、もうちょっとちゃんと見てよとかいうことで育ってきたんじゃないかな。
なるほど、結果的には自分がそれをやってたんでしょうか。
もう一回振り返ってみて、同じことを彼にその下の方にやってもらえばいいわけですね。
で、やっぱりあまりにも気づきの鈍い人は、リーダー候補からはちょっと外れるかもしれない。
リーダーの資質というよりも、その気づきということに対する資質というのはあるかもしれない。
だから、やっぱりリーダーを育たないというよりも、やっぱり気づきの多い人っていうのはリーダーになれるかな。
アンテナが多くというか。
これからの時代はね、このリーダーって発信して、みんなを交付して、引っ張っていくっていう感じよりも、
いかにいろんなものを受信して、探知してもらえる方のほうが重要だと。
感度の高さが強いほうがリーダー。
これからはね。
今のしばらくの間の時代的にはあるかもしれないリーダー層なわけですね。
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観察力。
一つのテーマですね。
一回どこかで観察というところをやってみたいですね。
ぜひ一度自分のリーダー、多分うまくやってたんでしょうから、自分の良さを振り返ってもらって、
気づきというところにフォーカスしてリーダー育成していただきたいですね。
本日もありがとうございました。
ありがとうございました。
遠藤和樹です。
本日の番組はいかがでしたか。
番組では井上賢一郎への質問をお待ちしております。
ウェブサイト、人事評価システム、明快にあるフォームからお申し込みください。
ホームページは、人事スペース明快で検索するか、
URL www.jinji-hyouka.comでご覧いただけます。
それではまた次回お会いしましょう。