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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感。
上場企業から中小企業まで延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上さん、本日もよろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
今日は台風がやだら多くて、
北海道も大変だったので、
被害を受けた方たちは本当に大変でしょう。
そうですね。
気象も変だし、いろんなことが日本にも起こるのかもしれませんね。
そうですね。環境にも柔軟に生きていかないと。
柔軟性が大事ですよね。
というわけで、
今日は柔軟な回答をいただきたいと思います。
今日の質問も面白いです。
ではご紹介いたします。
経営者とスタッフと適切な距離感を教えてください。
スタッフとの関係性の向上のために食事会を開いたり、
気さくに話すようにしたら関係性が良くなったように感じるのと引き換えに、
スタッフの甘えが多くなり、逆に組織の雰囲気が悪くなってしまいました。
なるほどです。
仲良くなって甘えが出た。
何なんだろうな。
逆に組織の雰囲気が悪くなった。
関係性が良くなった一方で甘えが出て組織の雰囲気が悪くなっちゃってますけど。
何だろうな。
何が起きてるんでしょうね。
何なんですかね。
距離感という話が冒頭にありましたけど、
距離感とは何かなんだけど、
指示命令する人と実行する人という役割を明確にしましょうということを
イメージされているのかなってちょっと思ったりするんですね。
甘えが出て雰囲気が悪くなったというのは、
例えばやってほしい、やれみたいなことが
グダグダグダとして実行力を失っているんじゃないか。
実践力が低下しているんじゃないかなという感じが
全てだとは思わないですけど、
その立場で感じるものというと、
甘えとか距離感とか、
そういう風に雰囲気が悪くなったとか、
仲良くなったけど雰囲気が悪くなったとしたら、
やらなきゃいけないとこの経営者が考えているものが
確実にやられないときがあるというような現象になっているのかなという風に感じますね。
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これ具体的なところに推測を行くとそういう話だと思うんですけど、
一旦シンプルな経営者とスタッフとの適切な距離感というのはあるんですか?
距離感というのはちょっとイメージが分かりづらいかもしれないけど、
よく2つの円が集合するっていう、
交わっている部分と交わっていない部分が円が2つあるっていう図を、
ちょっと集合の図をイメージしてほしいんですね。
今井上さん、手で右と左で親指と人差し指を丸かって、
その円を両方重ねていますね。
この重なりがないのを距離感というんだったらこれは間違い。
全部を重ねようとするのもこれも間違い。
つまり距離感というのは共通部分と違う部分はお互いにあって、
ただし共通部分がないといけない。
なので距離感というのは何かというと、
先ほど言った実行している現場が抱えている課題テーマ、
やらなきゃいけないなっていうテーマ設定みたいなことと、
経営者が考えているテーマ設定は絶対違って当然なんだよね。
例えば新しいお客さんをトップ営業で開拓してきて、
会社の規模を1.5倍にするぞというのは経営者しか動けないし、
でも今やっていることを確実に今のお客さん、
今日いる目の前のお客さんに対して対応するということは
現場でやることなので、お客さんとの向き合いがテーマになります。
しっかりとした品質のものを作るのが今日私たちのテーマです。
だけど経営者は新しい技術を開発しなきゃいけないけど、
どうしようって考えていたり。
だからそのような違いがあるので、
これは一緒だと困るよね。
つまり同じことしかやっていないということになる。
だから全く一緒というのはあり得ないので違います。
ただし全然側面を向いてしまったら、
経営者は経営者で勝手に、現場は現場で勝手にといったら、
要は同じ目的感がなくなるので、
どこかでは目的を一緒にした共通する部分がないといけない。
で、関係の質を高めるというのは、
共通しているところをしっかりとお互いが認識することと、
それから違う相手の立場を尊重するということだよね。
なるほど。
だからぐちゃぐちゃになっちゃったんだと思う。
尊重すべき差と、
それから相手を尊重しなければいけないということは、
自分の独自の世界に関しては、
自分が尊重されるべき自立をしていなければいけない。
だからこの仲が良くてというのは、
ぐだぐだになっちゃったんだと思う。
推測ベースでどうなんですか。
今円重なったときの共通のものはお互い認識し合うんですね。
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その差異と言われる違うものは尊重し合う。
尊重してもらうためには、
自分でこれは俺はしっかりやるぞという状況。
その差異の部分に対して俺はやるぞ。
自覚がないとね。
これ多分自覚の部分が忘れちゃったんだ。
つまりできませんが主張になってきたりしている。
現場で言うと。
だからそれは社長、今それは難しいですよ。
みたいなことを言えちゃってる状態になっている。
言っていいの。違和感は言わなきゃいけない。
だけどなぜできないのか。
やるとしたら何が足りないのか。
という本質的にそこから入っていかないと。
せっかく感情的な部分を言えるような関係にはなったんだから、
言ってもいいなという関係になっているので、
ある種安心な場を作り始めている。
下から見たらね。言ってもいいんだ。
でも甘えで終わっちゃってるのは、
言った後にある意味これはどういうことかという結論に至るまでの
対話がなされてないのよ。きっと。
言いっぱなし?
言いっぱなし。聞いた方もじゃあやらないってこと?
っていうふうに引いちゃってる部分もある。
だからそこから突っ込まないと。対話。
議論というよりも、討論というよりも対話。
少なくともその際を表現できる場は作れるってことですね。
だからここはすごい。
それを全然ネガティブに捉える必要はない。
その出てきた際とか違和感とかに対して、
出たものとちゃんと対話をする?
お互いが対話をする。
具体的に言うと要は対話をするというのは何をする?
例えばさっき言ったように、
これやらなきゃダメだよなって言ったら、
いやでも社長今それやってても、
この間も結構評判悪かったし、
いいんじゃないですか?みたいなことで、
ん?何言ってんだよ。やらなきゃダメじゃないかって思ってる場面で、
ウダウダウダってなったとしたら、
え?どういうこと?って。
この間評判悪かったら何があったんだろうね。
その時どう感じたんだろうね。君はどう思うの?
とにかくお互いが持ってるものを情報として全部出し合って、
いやだとしたらさ、こうなんじゃないかなっていうところまで、
たどり着くための対話。
そのたどり着く先は、
言うなればどこにたどり着いた対話ができたと言えるんですか?
お互いが共通する目的のためにやるべきことなのかどうかが、
お互いが分かる。
そこをちゃんと共有できたかどうか。
なるほど。
もしかしたら場合によっては、
社長から言っていること、現場の言っていることの方が、
よくよく聞いてみると正しいこともなくはないと思う。
だから押し付けちゃダメなんだけど、
でも多くの場合は視野が違うので、視界が違うので、
経営者がそれなりのテーマを持って言ってるはずだから、
これやろうよって。
だからそれをやらないっていうのは、
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現場の世界から言ってるだけだから、
もっと広い世界から見たら、
今じゃないなら来月やろうでもいいので、
やるという前提の時に何を整えるべきかという会話にしていかないと。
なるほど。
だからやりたくないではなくて、
これをやった方がいいかどうか。
何とかの目的のために。
これやったらこういうことになれると思うんだけど、
どう思うって話もした方がいいし。
意味合いとか、根拠とか。
そういうところにちゃんと触れて、
こう思うんだよねっていうことをやらないと。
その時に、社長でもそう言うけど、
こういう事象もあるじゃないですか。
結構ちゃんとした対話だから。
言ってもいい状態作れてるんだから、
それ言ってくれると思う。
それがない場合は、
だってこのやらなきゃいけないんだよって言ったら、
グッて言葉を飲んで、
分かりました、じゃあやりますよ。
やりゃいいんでしょっていう風になる。
なるほど。
それよりも、
やりたくない、やらない方がいいと思って理由があるなら、
ちゃんと正々堂々と一つの情報として真ん中に置いて、
どういう意味かねってちゃんと触ってみないと。
だから最初の一歩は踏み出せてみて、
お互いにいろんな意見交換ができた時の、
もう一歩、何のために意見交換するかっていうことを、
テーマ設定をちゃんとしないと。
なるほどね。
すごい分かりました。
この方がもし一歩目、
場はできてすごいじゃないですか、
それによって不満とかも、
差異とか色んなものが出てきてしまって、
カオス化してるんだと思うんですよね。
っていうその場を作ったこの社長さんが、
次何か、
次何か処方箋としてできるとしたら。
処方箋としたらね、
僕は自分の思いをしっかり語れたと思う。
そこか。
相手を理解するということを一生懸命してるんじゃないかなと思うんだけど、
経営者だし、組織だし、企業なんだから、
特に中小企業は、
社長がどこを向いてるかがすごく重要なテーマなんで、
それにその向いてる方向が嫌ならば、
社員じゃない方がいいんだよね。
スタッフじゃない方がいい。
同じ場所に乗ってない方がいいんで。
だから、俺はこうしたいんだ。
俺はここに向かってこういうつもりなんだっていうのを一生懸命話す。
名刺会でも何でも。
なるほど。
ちょっと聞いてくれないかと。
俺こんなこと思っててさ、
ちょっと偉そうなこと言うとさ、
世の中変えてやりたいんだよなとかね、
何でもいいから言って、
どう思う?って。
社長、それはわかるけどさ、
でも俺たちの仕事って、
意外とこういう泥臭いとこあるじゃないですか。
その毎日疲れるの分かってくれますよね。
わかるけどさ、
でもやりたいんだよっていう感じの。
なるほど。
食事会とかいろいろしてしまって、
いろんな意見が出てくると、
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いろんなもん出てくるんで、
向き合わなきゃ、向き合わなきゃって、
逆にもう、はっ、はっ、はっ、
みたいなイキギリするんですけど、
それはそれで重要ですけど、
そこの前にまず自分の思いを語るってことですか。
だから10人の社員だったら、
一生懸命食事会して、
1対1って10人に対して向き合ったんだと思うのね。
ただ向き合いながら、
少し相手っていうのに焦点を。
悪いことではないけどね、
相手の世界で話をしすぎてんじゃないか。
つまり社長の土俵じゃなくて、
相手のリンクで戦っちゃってんじゃないか。
今ね。
なるほど。
社長として俺はこう思ってるんだっていうのを、
10に発信する。
10人に対して、
まず発信することを強めた方がいい。
その上で?
その上で、相手がそれに対してどう思うか。
っていうことが、
対話の最初のスタート。
なるほど。
とにかく不源不満とか、
差異を出しまくれってことじゃなく、
自分から発信したものへの差異を拾うとか、
そっちのほうが重要。
そこが共通の部分にしなきゃいけないから。
社長の思いを。
そうか。
だから、
まず自分がこうしたいとか、
こういう風にいくって、
これが対話のための叩き台だと思えばいい。
なるほどね。
相手が言ってることを叩き台にするんじゃなくて、
会社なんだから。
なるほど。
経営者が目指してる方向を叩き台として真ん中に置くってこと。
自分がやりたい、
やりたいものを叩き台として。
出した上で、
でも社長はこうじゃないですか、じゃないですかって。
それは分かるけど、
でもそれに乗り越えるためにどうしたらいいんだろうねとか。
どうしてもやりたいんだよ、これっていう世界を
ちゃんと見せてあげてほしい。
なるほど。
ズバリ回答いただいたような気がするんですが、
最後に何か補足とかありますか?
大切にしたんだと思うんですよね。
食事会しながら。
やっぱりこう、
相手にとって
いい場であろうとしたんだ。
記作に話すようにもしたってありますよね。
相手にとっていい場であろうとした、
いい人物としていようとしたっていうことでは、
村長という部分はかなりできる人なんだけど、
組織が一体となってやるためには、
会社の方針との一体感が重要。
つまり共感しなきゃいけないので、
社長から、
社員に対して共感することはすごく重要なんだけど、
社員に対して共感することはすごく重要なんだけど、
社員に対して共感することはすごく重要なんだけど、
何のために対応しなきゃいけないかというと、
何のために対応しなきゃいけないかというと、
会社をある方向に向かってベクトルを合わせる。
会社をある方向に向かってベクトルを合わせる。
だったら、
最初にやらなきゃいけないのは、
自分の思いの発信をしないといけないので、
自分の思いの発信をしないといけないので、
大丈夫だから親になった方がいいと。
きっと聞いてくれると。
だから、わーって言われて、
あの子が甘えてきたら、
じゃあさ、俺も行っていい?って。
俺もさ、君らにやってほしい甘えたい部分あるんだよね、
って言えばいいんだよ。
そのために会社を始めたんだよって。
どうしたらやりたいんだけどどう思う?って。
っていうのから始めていいんじゃないかな。
なるほど。
今日は私、なるほどしか言えないですね。
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すごい参考になったと思いますし、
何をしていいかもね、
分かってきたと思いますので、
またぜひ、この方、
井上先生の明海カレッジというね、
ご免許会の方にも来てくださっている方のようです。
ぜひぜひ。
そこらへんに来てください。
ぜひぜひ。
そこでもチューニングしながら、
いろいろご視聴いただいて、
活かしていただきたいです。
本日もありがとうございました。
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