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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感。
上場企業から中場企業まで延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、
井上先生、本日もよろしくお願いいたします。
今日は長めのご質問です。
会合業界の女性の方からご質問いただいております。
毎回欠かさず、また気になる会話を繰り返し拝聴しております。
これまで会合施設の売り上げや事業所の開設などに携わり、
また収益面でも2施設の管理を行い、毎月設定目標の100%を達成でき、
売り上げをコントロールしてきました。
そのほか、兼務している部門では働きやすい環境のための企画立案も行っております。
マネジメントの場面では、管理者になって1人のみ退職を出しましたが、
離職率としても他部門より良い結果を残していると自負しております。
会合業界は人手不足で売り手市場です。
転職業務も多く、現在の経営者以外の幹部はほぼ転職によりキャリアアップをしています。
私はというと、当初非常勤からスタートし、社内でキャリアアップしてきました。
会社に貢献できるよう困難な課題も引き受け、数字も十分作ってきたと思います。
入れ替わりの多い業界において、当社においても私はたった8年ですがかなり古株といえます。
現場がメインでやってきました。
戦略や方向性を考える立場になりたい。
そのためには裁量権がある程度欲しいと、これまで経営者とも意見交換をしてきました。
その場では、何月にはと具体的なことまで言われるのですが、気がついたら転職組が幹部を埋めていき、その都度気持ちがすり減ります。
前時の決定は経営者であり、不足部分を確認しながら着実に埋めて結果を出しているのですが、希望が叶わないため諦めて転職しようとしたこともあります。
しかし今度こそと説得され、幹部としてある部門に配置となりました。
他の条件が悪くても、私にとってはやりがいや職種内容、職務内容が重要なのです。
しかしふと蓋を開けてみると名ばかりで、裁量権もなく、さまざまな提案を叶えさせてもらえず、
いくつか形になったものもありますが、私だけ知らない情報や会議をしていたりと疎外感があります。
仕事内容も結局現場メインです。
人手不足の中、引き止めだけの人事で能力としては変われていない。
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役に立ちたいとは思うものも、経営者からは役立てたいと思われていないのではないか。
転職組の幹部は経営者に駒をすり、私のような名前だけの幹部には理不尽な態度をしてくる始末。
経営者にそれを訴えても聞いてもらえない。
経営者との相性としては、経営者が望む人物像でないのであれば、わざわざ処遇の悪い会社にしがみつく必要はないのでは。
実績を出しても転職組にあっさりポストを渡すのであれば、私も転職によるチャンスをつかみたいです。
頭でかちな考えなのでしょうか。私の視野が狭いのでしょうか。
経営者とは社長ではなく、妻の取締役としか話せる立場をもらえていません。
それも理不尽を感じております。ご意見いただけると幸いです。
おそらく現場としてはかなり優秀な方なんでしょうね。
そうなんでしょうね。
介護の中で離職が低いというのは、それなりの現場のマネジメント力はあるというふうに理解して構わないんじゃないかなと思いますね。
会社や施設は急拡大しています。
他から中途で経営幹部が入ってきます。
この方もある意味経営戦略的な立場になりたい。
なかなかなれないということです。
この人から言わせるとお茶を煮ごしたような、こういう部門はやってみないと言われていたけど、なばかりだったなという感じでいらっしゃるんでしょうね。
この方自身の将来や未来からまず考えてほしいことが1つあって。
私はよく言うけど、結局どうなりたいんですかと。
介護業界で働いている意味はこの方にとって何なんだろうか。
介護業界の組織の経営をしたいというのはどういうことをしたいのか。
そこをご自分の中でも1回考えてほしい。
何かあるはずなんですよ。
こういうところをやってみないと言われても、この仕事の内容だったらやりたいなということで。
この方の働きがいにつながる、生きがいにつながるようなことはやりがい化につながるようなことがそこには見えたんじゃないでしょうか。
そういうことがやりたいならば、やっぱりそれをやりたいという設定からまず起こっていることを見る。
できない、もしくは転職することによってできるのであれば、転職の道も一つの正当になるという選択肢だと思うんですよね。
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ということが一つですね。
だからやめなさいよということではなくて、
ここで何回行き詰まっているなというか、何かの抵抗を感じるなとかであれば、それも一つですよというのが一つですね。
あともう一個の側面で考えてほしいのは、やっぱりこういうことって、この文面だけではこの方からの情報なので私も判断できないのは、
この会社の経営がどこを向いているのかわからない。
だから拡大急拡大しているので、施設の拡大拡張が最大の課題で充実みたいなことが、
一個一個充実させるということよりも、まず優先順位がそっちにあるよって言った場合に、もしこの方が離職率を下げるとかいうことができる方なので、もっとこういうふうにした方がいいですよというような提案を、
ある意味そういう組織戦略的なことかな、組織の戦略、マネジメント戦略みたいなことで提案していても、もしかしたら経営サイドは今そこじゃないんだよね。
だから方針と方向性が、この方がある意味正義感と責任感を持って何かを提案しているけど、相手にとってはちょっと今そこじゃないんだよねっていうふうに違っちゃっている異質なもので、
場合によっては若干ちょっと鬱陶しいんだけどって思ってしまわないとも限らない。
経営者サイドから見た場合ですが、この方々よりも戦略上そう見えてしまう可能性もある。
かつやっぱり現場で叩き上げられた方たちというのは、ご本人が想像しているよりも正当性が高いはずなので、ご本人が思っている以上に強く主張している可能性がある。
本人が思っている以上にね、相手にとってね。
しかも現場という観点で見たら、何も間違っていないというのは経営者も分かっているでしょうしね。
だから正論なんだけど、いや分かっているけどさって、今ちょっとそれはちょっと次なんだよねって思っているかもしれない。
その側面から考えたらどうするかっていうのがあって、
その中で若干気になるのは、新しく中東で入ってきた経営幹部の方たちが存在に扱っているというか、嫌な感じで接してくるみたいな感じですよね。
だからそこがどうなのかっていうのはあります。
中東で入ってきた人たちの能力スキルがどの程度なのかはちょっと分からない。
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けれどもごまを吸っているように見えるかもしれないけど、
おそらくこの方が大事にしていきたい方向性とはちょっと違う視点で今経営サイドが動いているんじゃないかなっていうのが想像できる。
この幹部、ある程度拡大しているだろう想定でいったときの外から入ってくる幹部たちっていうのはどういう人たちなんですかね。
あと何を求められて入っているような。
おそらくいくつかの施設を統合するようなポジション。
飲食でいうとかSV的なとかですかね。
エリアマネージャー的な。
そういう発想なんではないかなとか。
あとは拡大していくための新しい拡大の場所選びであるとかということなんじゃないかなと思う。
現場から叩き上げで育ったというか伸びてきて、その流れで会社が拡大している場合って、
よくサロンとか飲食店とかが1店舗2店舗のときですけど、
高校生経営者がバーンと切り替えた瞬間にロジックがいきなりバコーンと変わって価値観も変わって、
やらないとできないでしょうみたいなフェーズってあるじゃないですか。
その中で必ず叩き上げているじゃないですか。
その方々がその高校生展示したときの現場上がりの感覚を持ちながら経営感覚をシフトさせていくって、
これってどうやってやるんですかね。
やりたくないもあると思うんですけど。
どうやってやるかというよりも、やりたいかやりたくないかとか、
自分の求めているものかどうかかな、やっぱり。
非常に丁寧で気持ちのいい施設を作っていて、それが受けて急拡大していった。
急拡大していったらスタッフも急に増えて、丁寧さとかいろんなものが薄まっていって、質が変わっちゃったねっていうことってよくあるじゃないですか。
はい、ありますよね。
もしかしてそういうことに入っているかもしれないので、
だから一つ考えられるのはこの組織自体の急拡大が、この人が望んでいる現場の良さ、
先ほど言っていた現場の人が辞めなくてもちゃんと頑張ってくれて、
なおかつ売上にもつながっているということがどういうふうにやっているかによって、
そのやり方が実はどんどん横転換していったときに、他では全然違うことになっているということもあり得るかもしれない。
そこはもう経営の価値観と、現場で実際に仕事をするこの仕事を、
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だから冒頭言ったのよ。
どういう介護の仕事をやっているのは、どういう意味でやっているのか。
その意味がそがれるんだとしたら、ここじゃない場所で活躍された方がいいということになると。
ただこの方がもう一個の経営幹部として仕事がしたいっていうなら、経営っていう視点は現場からだけの視点ではないので、
若干すり合わせて今の人たちがどこを向いているかは確認しながら、
そこにもし一つでも賛同でき、なおかつそれが達成した上では私のやり方も、
私が言っていることも聞いてくれますかという手順が踏めるなら、その話はした方がいい。
ここ最近これ系の質問多いですね。
有能感で優秀で意識高かったんで、活躍できている一方で、
上とかの方向性との差異に違和感を感じ、残るか変えていくか葛藤中です系。
抽象度を上げると同じようなのが集まってきてますね。何ですかね。
やっぱり多いんじゃないのかなと思うんですよね。
経営サイドが、とはいえ企業利益が出ていないと成り立たないよねっていう、
その部分が結構強くなっているのかもしれない。
この方はやりがいでしたっけ。
やりがい的な方を重要視している。
そうそう。
あった処遇よりね。
そうですよね。
こういう方、本当に処遇を捨てられるんであれば、
ベンチャーだったりスタートアップみたいなところって逆に言うと方向性しかないじゃないですか。
方向性あるけどあと何もないみたいな。
だからこの人はね、主張していることとかこの人の力量っていうのは高いはずなのよね。
だから辞めさせたくないっていうのもあるでしょ。
特に介護は離職率が高いので辞めてほしくないというのはあるとはもう経済。
奥さんとしか話ができていないとかね。
そこだけを現象として捉えたら、
逆に言えばこの方の主張の仕方も変えなきゃいけないかもしれない。
本当に主張したいのであればってことですね。目的のためには。
主張を変えないと正論を言ってるから正しいっていうことではない場合がある。
遠回りでも相手の立場が何を主張しているのかを察知して、
そこからまずそれに協力することから始まり、
意見が言える立場をまず獲得するってしないとダメかもしれない。
もう細かい事象が分かってないから。
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個別では答えられないですけどね。
でもそうですよね。やっぱり結局どうしたいのに一番初めに戻ってしまうわけですよね。
ここ最後になんですけど、結構同じような、
抽象であげると同じような問いが多いじゃないですか。
結局自分どうしたいかの話に戻っちゃいますけど、
結局自分がどうしたいかって一番難しいじゃないですか。
だからちょっと若干精神論的なこともあるかもしれない。
意識面のことを言うと、
自分がどうなりたいのかっていうことを確認しているっていうのは、
相手から見るとどうしたいかを主張して見えてるんだと思うの。
だから本当にそれがやりたいなら、やれない場所から出てもいいんじゃないですかって答えだし、
本当にこの場でやりたいなら手法を変えましょうってどっちかだよねって話なんだけど、
一つだけ皆さんにお願いしたいのは、
あなたがやりたいことをちゃんと見つけましょうね、
まずそこに軸を持ちましょうなんだが、
相手が何をやりたいかっていう、相手にも意識がいかないと融合できないんだよね。
だから相手がやりたいことが違うなら出ましょうよ。
でも相手がやりたいことも実は業務みたいな同じところを目指してるけど、
手法の違いならやっぱり語り合うしかないので。
相手が本当に何をしたいかって、
大抵の企業って特に日本の企業は見えないところがあるじゃないですか。
そうすると井上先生がよく言う、
やっぱり相手側の背景にあるものとかを向き合ったり、
話す場を作っていかないといけないような仕事に行くんですかね。
だからそれこそこういう方たちが奥さんを通じてもいいから、
ぜひ今後の方向とか何今考えてらっしゃるのか、
テーマは何ですか教えてくださいと。
それに対してやれることをやりたいんですっていう
あいう見売りをする方が相手は聞きやすいかもしれない。
こういうふうにしたらいいと思うんですけどって提案して、
ごめん今それちょっとお金使えないんだよねって
断られちゃっている繰り返しよりも、
じゃあ何したいですかっていうアプローチに
相手の土俵に入るってことも若干大事なんですよ。
なるほど。
でもだいぶ今やるべきことは整理されましたね。
というわけでね。
非常に大変だ。
大変なのでちょっとまた続編でご質問いただいてもいいし、
僕が今日言ったことはそうじゃないんですよその部分はってことがあれば。
ぜひですね。
訂正いただいた上でまたご質問お待ちしておりますので、
ぜひ何度も聞いてくださっているようですからね。
番組活かしていただきたいなと思います。
というわけで井上先生、本日もありがとうございました。
ありがとうございました。
本日の番組はいかがでしたか。
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番組では井上健一郎への質問を受け付けております。
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